Менеджмент Менежмент / Zrazok
.pdf
32
1етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ (ПОЯВА НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)
1.1Зростання дебіторської заборгованості.
1.2Ця проблема може призвести до зменшення обігових коштів підприємства, необхідних для закупки ресурсів, а також реалізації запланованих проектів.
1.3Інформація повинна бути об’єктивною, своєчасною, достовірною, фінансовою, повною.
2 етап: ЗБІР І ОБРОБЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ
2.1Збором інформації займається спеціально створена група працівників, діяльність якої очолює заступник директора зі збуту і маркетингу.
2.2На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних, виявлено що на рахунки підприємства своєчасно не поступили кошти від проданої в кредит продукції.
2.3Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, прийнятим протягом 1-го місяця, реальними щодо виконання.
3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ
3.1 Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:
стягнення штрафів за несвоєчасне повернення коштів підприємству;зменшення обсягів продажу продукції в кредит;
розрив контракту купівлі-продажу з клієнтом, на підставі невиконання однією із сторін умов договору. 3.2 Оцінювання альтернатив:
стягнення штрафів за несвоєчасне повернення коштів підприємству дозволить одержати компенсацію, що поповнить запаси обігових коштів підприємства, заставить клієнтів дотримуватися умов договору;
зменшення обсягів продажу продукції в кредит передбачає усунення проблеми як такої, проте може дещо зменшити загальний обсяг продажу, а отже і прибутку;
розрив контракту купівлі-продажу з клієнтом, на підставі невиконання однією із сторін умов договору передбачає грошову компенсацію, але тягне за собою втрату великого замовника, а отже і прибутку.
4 етап : ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ (ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ)
4.1Оскільки на підприємстві планується будівництво мережі фірмових магазинів, що вимагає значних коштів, то на даному етапі підприємству доцільно стягнути штраф за несвоєчасне повернення йому коштів.
4.2Спеціальна створена група формалізує результати проведених досліджень шляхом формування відповідної
заяви до компетентних органів.
5 етап : ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ (УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)
5.1Заява обговорюється директором, юрисконсультом, головним бухгалтером, заступником директора зі збуту і маркетингу.
5.2Після обговорення всіх переваг і недоліків цього рішення директор його схвалює, затвердивши заяву.
5.3Директор видає наказ про подання заяви до компетентних органів.
6 етап : РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ
6.1Юрисконсульт подає заяву до компетентних органів.
6.2Юрисконсульт стежить за процесом розгляду заяви та виконання її пунктів.
6.3Юрисконсульт звітує про задоволення усіх пунктів заяви, а головний бухгалтер підтверджує надходження коштів на рахунки підприємства.
Зворотний зв'язок
Рис.6. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо зростання дебіторської заборгованості
33
1етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ (ПОЯВА НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)
1.1Загострення конкурентної боротьби.
1.2Ця проблема може призвести до зменшення частки підприємства у на ринку, що зумовить зменшення кола споживачів, втрати іміджу організації.
1.3Інформація повинна бути об’єктивною, своєчасною, фінансовою, маркетинговою, повною.
2 етап: ЗБІР І ОБРОБЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ
2.1Збором інформації займається спеціально створена група працівників, діяльність якої очолює заступник директора зі збуту і маркетингу.
2.2На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних, виявлено що на ринку активно розвиваються конкуруючі підприємства.
2.3Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, прийнятим протягом 1-го місяця, реальними щодо виконання.
3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ
3.1 Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:розширення асортименту продукції;
забезпечення доступності продукції для ширшого кола споживачів за рахунок гнучкої цінової політки;розширення ринків збуту продукції.
3.2 Оцінювання альтернатив:
розширення асортименту продукції передбачає забезпечення уваги ширшого кола споживачів, але вимагає значних затрат часу і ресурсів для реалізації;
забезпечення доступності продукції для ширшого кола споживачів передбачає зниження вартості продукції, а отже і залучення додаткових споживачів з нижчими купівельними спроможностями;
розширення ринків збуту дозволить закріпити за підприємстві за собою більшу частку на рину, але є досить тривалим і коштовним проектом.
4 етап : ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ (ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ)
4.1Оскільки на підприємстві планується будівництво мережі фірмових магазинів, що вимагає значних коштів,
ітягне за собою розширення ринків збути, то доцільно забезпечити доступність продукції для ширшого кола споживачів .
4.2Спеціальна створена група формалізує результати проведених досліджень шляхом формування проекту гнучкої цінової політики на продукцію підприємства.
5 етап : ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ (УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)
5.1Проект обговорюється директором, юрисконсультом, головним бухгалтером, заступником директора з питань виробництва, заступником директора з фінансових питань.
5.2Після обговорення всіх переваг і недоліків цього рішення директор його схвалює, затвердивши проект з окремими змінами та доповненнями.
5.3Директор видає наказ про реалізацію проекту гнучкої цінової політики на продукцію підприємства.
6 етап : РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ
6.1Заступник директора зі збуту і маркетингу та директор укладають угоду про введення гнучкої цінової політики на продукцію підприємства.
6.2Заступник директора зі збуту і маркетингу контролює процес введення гнучкої цінової політики на продукцію підприємства та слідкує за його результатами.
6.3Заступник директора зі збуту і маркетингу звітує перед директором за результати впровадження проекту гнучкої цінової політики на продукцію підприємства.
Зворотний зв'язок
Рис.7. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо загострення конкурентної боротьби
34
Розділ 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Характеристику усіх видів комунікацій в організації, а також приклади застосування інформації та документації при відповідних комунікаціях наведено у табл.13.
|
|
|
|
Таблиця 13 |
|
|
Комунікації ТзДВ “Назко” |
|
|
|
Види |
Характеристика |
Приклади використання |
Приклади застосування |
|
конкретних видів |
інформації при різних видах |
документів при здійсненні |
|
|
комунікації |
|||
|
комунікацій |
комунікації |
різних видів комунікацій |
|
|
|
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1) За сферою охоплення: |
|
|
|
|
1.Між |
Здійснюється обмін |
Шляхом реалізації рекламної |
Рекламна кампанія реалізується |
|
організацією і |
інформацію між організацією |
кампанії “Назко” інформує |
на засадах укладеного договору |
|
зовнішнім |
та споживачами, |
споживачів про нові види |
між командитним товариством |
|
середовищем |
постачальниками, державою, |
продукції, переваги підприємства. |
“Назко” та рекламною агенцією. |
|
|
політичною системою. |
|
|
|
2. Організаційні |
|
|
|
|
- від вищих |
Передається інформація про |
Директор інформує підлеглих |
Рішення про набір нових |
|
рівнів управління |
планові завдання, зміни у |
про |
працівників підлягає оформлено у |
|
до нижчих |
діяльності організації, |
набір нових працівників. |
вигляді наказу про додатковий |
|
(зверху вниз) |
нововведення тощо. |
|
набір працівників. |
|
- від нижчих |
Передається інформація про |
Заступник директора з |
Ця інформація подається у |
|
рівнів управління |
недоліки у роботі, прохання |
виробництва інформує директора |
вигляді опису умов праці в цехах. |
|
до вищих (знизу |
пропозиції, рекомендації тощо. |
про необхідність покращення |
|
|
вгору) |
|
умов праці в цехах. |
|
|
- між різними |
Передається інформація |
Відділ налагодження повідомляє |
Оформляється у вигляді |
|
підрозділами |
стосовно конкретних |
технологічний відділ про |
документа-характеристики. |
|
|
взаємозалежних сфер, |
необхідність оптимізації роботи |
|
|
|
параметрів, завдань виробничо- |
нового виробничого |
|
|
|
господарського процесу |
устаткування. |
|
|
- між |
Передається інформація про |
Головний бухгалтер повідомляє |
Головний бухгалтер видає |
|
менеджером і |
конкретні завдання, що стоять |
бухгалтерію про очікування на |
розпорядження про перевірку усіх |
|
його підлеглими |
перед робочою групою |
податкову перевірку діяльності |
бухгалтерських документів. |
|
(робочою |
керівника, зміну технології |
організації. |
|
|
групою) |
роботи групи, очікуванні зміни |
|
|
|
|
у структурі групи тощо. |
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Міжособистісні |
Передається службова, |
Юрисконсульт передає |
Юрисконсульт надає головному |
|
|
виробничо-господарська |
інформацію головному |
бухгалтеру Закон України “Про |
|
|
інформація між окремими |
бухгалтеру щодо зміни в |
оподаткування прибутку |
|
|
працівниками в межах |
оподаткуванні прибутку |
підприємств” від 01.01.2003р. |
|
|
організації. |
підприємств. |
|
|
2) За способом виникнення: |
|
|
|
|
- формальні |
Передається офіційна |
Директор видав розпорядження |
Юрисконсульт, виконуючи |
|
|
інформація організаційними |
юрисконсульту ретельно |
розпорядження директора, |
|
|
комунікаційними каналами в |
ознайомитись із договором на |
користується договором та |
|
|
межах організаційної структури |
надання будівельних послуг щодо |
допоміжними нормативно - |
|
|
управління. |
будівництва фірмових магазинів. |
правовими актами. |
|
- не формальні |
Передається між |
Директор радиться з |
Приватна розмова, базою для |
|
|
працівниками організації |
заступником з питань |
якої служать резюме претендентів |
|
|
неофіційно і може стосуватись |
виробництва щодо прийняття на |
та додаткові довідкові дані. |
|
|
будь яких сфер (виробничо- |
роботу нових працівників. |
|
|
|
господарської , особистої |
|
|
|
|
культурної, соціальної тощо. |
|
|
|
3) За способом здійснення: |
|
|
|
|
- вербальні |
Словесні комунікації, які |
Секретар референт повідомив |
- |
|
|
здійснюються через розмови, |
директор що за час його |
|
|
|
усні заяви, повідомлення. |
відсутності до нього ніхто не |
|
|
|
|
дзвонив. |
|
|
- не вербальні |
Несловесні комунікації, які |
Директор власним виразом |
- |
|
|
здійснюються з використанням |
обличчя виявив задоволення |
|
|
|
мови жестів (погляду, виразу |
роботою організації. |
|
|
|
обличчя, посмішки тощо). |
|
|
Приклад графічної моделі комунікаційного процесу у ТзДВ “Назко” наведено на рис. 8.
Відправник – заступник директора з питань виробництва на засадах застарілості і відсталості виробничого обладнання формує ідею щодо оновлення устаткування в цехах.
Заступник директора з питань виробництва формує проект оновлення виробничого устаткування в цехах.
Заступник директора з питань виробництва приймає рішення щодо особистого представлення даного проекту директору.
Заступник директора з питань виробництва особисто представляє даний проект директору, пояснюючи його переваги та недоліки.
Отримувач – директор ретельно оцінює та аналізує отриману інформацію.
Отримувач – директор з’ясовує у заступника директора з питань виробництва ступінь урахувань у проекті усіх технічних та фінансових аспектів.
35
Зворотний зв'язок: директор видає наказ на реалізацію проекту оновлення устаткування
Можливі шуми у комунікаційному процесі: не досить чіткий та зрозумілий проект, нелогічність у викладенні думок заступником директора з питань виробництва тощо.
Рис. 8. Графічна модель комунікаційного процесу у ТзДВ “Назко”
У інформаційному забезпеченні підприємства значну роль відіграють графічні засоби, за допомогою яких необхідна інформація подається у наочній та зручній для обробки і аналізу даних формі. Приклади застосування діаграм, хронограм, топограми в організації наведено на рис. 9-11 відповідно. А приклади використання органіграм в організації наведено на рис. 3, 4.
|
Пресувальний цех |
Цех по вир. захисних і |
14% |
|
|
водовідштов. |
Покрівельний цех |
|
|
мембран |
15% |
|
|
18% |
|
Цех склеювання |
|
Фарбувальний цех |
16% |
|
|
|
16% |
|
|
Цех пошиття |
|
|
|
|
|
21% |
|
Рис. 9. Діаграма, що відображає структуру собівартості виробництва продукції в виробничих підрозділах
Пресувальний |
|
Цех |
|
Цех |
|
Фарбувальний |
|
Покрівельний |
|
цех |
|
склеюва |
|
пошиття |
|
|
цех |
|
цех |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9-00 |
9-20 |
10-10 |
|
|
11-00 |
|
11-45 |
||
12-30 |
12-50 |
14-40 |
|
|
15-30 |
|
16-15 |
||
Рис. 10. Хронограма процесу виробництва взуття в цехах |
|||||||||
|
|
|
|
|
1- |
шафа для інструментів |
|||
|
|
|
|
|
2- |
пресувальний верстат |
|||
|
|
|
|
|
3- |
система вентиляції |
|||
|
|
|
|
|
4- |
аптечка |
|
||
|
|
|
|
|
5- |
вогнегасник |
|
||
|
|
|
|
|
6- |
двері |
|
||
Рис. 11. Топограма робочого місця робітника
36
Розділ 6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Характеристику формальних та неформальних груп, які формують організацію та створюються у результаті проведених організаційних змін наведено у табл. 14 та 15 відповідно.
Таблиця 14
Особливості формальних груп працівників
Вид |
|
|
|
|
|
|
Характеристика груп працівників |
|
|
|
||||||
формальних |
|
|
|
Склад |
|
Чисельність |
|
|
Характеристика |
|
Мотив |
|
|
Заходи підвищення |
||
груп |
|
|
|
|
|
|
зв’язків |
|
виникнення |
|
|
ефективності |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Командна |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Горизонтальні і |
|
Вирішення питань, що |
|
|
Сучасне інформаційне |
|
|
Директор і його заступники |
6 |
|
|
|
|
стосуються діяльності |
|
|
|||||||
група |
|
|
|
|
вертикальні |
|
|
|
забезпечення. |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
підприємства. |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Цільова група |
Працівники служби безпеки |
6 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Забезпечення безпеки |
|
|
Сучасне захисне |
|||||
|
|
|
|
майна і працівників. |
|
|
обладнання. |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Цільова група |
|
|
|
Працівники планово- |
3 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Забезпечення ритмічності |
|
Наявність точної, |
|||
|
|
|
виробничого відділу |
|
|
|
|
виробництва. |
|
|
оперативної інформації. |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Цільова група |
|
|
|
Працівники відділу |
5 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Проведення технічного |
|
|
Сучасні системи аналізу |
||
|
|
|
налагодження |
|
|
|
|
огляду обладнання. |
|
|
та налагодження. |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Цільова група |
|
Працівники відділу дизайну |
3 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Вдосконалення зовнішніх |
|
Ознайомлення з |
|||||
|
|
|
|
|
параметрів продукції. |
|
|
сучасними тенденціями. |
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Цільова група |
|
Працівники технологічного |
4 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Вдосконалення та розробка |
|
Наявність передового |
|||||
|
|
|
відділу |
|
|
|
|
технологій. |
|
|
обладнання. |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Цільова група |
|
Працівники фарбувального |
6 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Виконання фарбувальних |
|
Покращення умов праці. |
|||||
|
|
|
цеху |
|
|
|
|
робіт. |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Цільова група |
Працівники цеху склеювання |
6 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Виконання робіт по |
|
|
Покращення умов праці. |
|||||
|
|
|
|
склеюванні елементів. |
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Цільова група* |
|
Працівники цеху захисних і |
4 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Виготовлення високо- |
|
|
Покращення умов праці. |
||||
|
|
|
водовідшт. мембран |
|
|
|
|
технологічних мембран. |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Цільова група |
|
Працівники цеху пошиття |
16 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Виконання робіт з пошиття |
|
Покращення умов праці. |
|||||
|
|
|
|
|
елементів |
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Цільова група |
|
Працівники покрівельного |
4 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Виконання покрівельних |
|
Покращення умов праці. |
|||||
|
|
|
цеху |
|
|
|
|
робіт. |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Цільова група |
|
Працівники пресувального |
4 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Виконання пресувальних |
|
Покращення умов праці. |
|||||
|
|
|
цеху |
|
|
|
|
операцій. |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Цільова група |
|
|
Працівники відділу МТП |
3 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Забезпечення матеріально |
|
Сучасне інформаційне |
||||
|
|
|
|
|
|
технічного постачання. |
|
|
обладнання. |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Цільова група |
|
|
Працівники фінансового |
2 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Процеси розподілення |
|
|
Якісна система |
|||
|
|
|
відділу |
|
|
|
|
грошових ресурсів. |
|
|
комунікацій. |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Цільова група |
|
|
Працівники патентно- |
3 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Захист продукції |
|
|
Сучасна система |
|||
|
|
|
ліцензійного відділу |
|
|
|
|
підприємства патентом. |
|
|
комунікацій. |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Цільова група |
|
Працівники господарського |
6 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Збереження та облік товару |
|
Модернізація складських |
|||||
|
|
|
відділу |
|
|
|
|
та його запасів. |
|
|
приміщень. |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Цільова група |
|
|
Головний бухгалтер і |
3 |
|
|
|
Горизонтальні і |
|
Форм. фін. та стат. |
|
|
Застосування сучасного |
|||
|
|
|
бухгалтери |
|
|
|
вертикальні |
|
звітності, облік госп. оп.. |
|
ПЗ. |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
Цільова група |
|
Працівники відділу збуту |
2 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Реалізація продукції. |
|
|
Якісні комунікації. |
||||
Цільова група* |
|
|
|
Працівники відділу |
2 |
|
|
|
Горизонтальні |
|
Ознайомлення споживача з |
|
Сучасні інформаційні |
|||
|
|
маркетингу і реклами |
|
|
|
|
продукцією. |
|
|
технології. |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
*- групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління. |
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблиця 15 |
|
|
|
|
Особливості неформальних груп працівників |
|
|
|
|||||||||
Вид |
|
|
|
|
|
|
Характеристика груп працівників |
|
|
|
||||||
неформальних |
|
Склад |
|
Чисельність |
|
Характеристика |
|
Мотив |
|
|
|
Заходи підвищення |
||||
груп |
|
|
|
|
зв’язків |
|
виникнення |
|
|
|
ефективності |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Група любителів |
|
Директор, працівники |
|
|
|
|
|
|
|
Задоволення потреб |
|
|
Забезпечення перегляду |
|||
|
служби безпеки, |
|
8 |
|
|
|
|
|
в гуморі, для |
|
|
мультсеріалів в вільний |
||||
мультиків |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
юрисконсульт. |
|
|
|
|
|
|
|
підняття настрою. |
|
|
|
час. |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Група любителів |
|
Директор, секретар- |
|
|
|
|
|
|
|
Для задоволення |
|
|
|
Організація цікавих |
||
|
референт, заступник зі |
|
|
|
|
|
|
|
спільних потреб в |
|
|
|
||||
активного |
|
|
|
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
туристичних поїздок, |
|||
|
|
збуту і маркетингу, |
|
|
|
|
|
|
отриманні гострих |
|
|
|
||||
відпочинку |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
активного відпочинку. |
|||
|
|
працівники в. збуту. |
|
|
|
|
|
|
|
відчуттів тощо. |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Неформальні |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
Директор, начальник |
|
|
|
|
|
|
Для підняття |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Група любителів |
|
відділу дизайну, |
|
5 |
|
|
|
|
|
настрою, зняття |
|
Забезпечення відвідування |
||||
пива |
|
|
працівники відділу |
|
|
|
|
|
|
стресу, цікавого |
|
|
|
пивних фестивалів . |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
дизайну. |
|
|
|
|
|
|
|
спілкування. |
|
|
|
|
Група любителів |
|
Директор, працівники |
|
|
|
|
|
|
|
Для обміну |
|
|
Здійснення підписки на |
|||
|
|
4 |
|
|
|
|
|
знаннями, досвідом, |
|
авто видання, тест-драйв |
||||||
автомобілів* |
|
|
транспортної служби. |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
новинами. |
|
|
|
автопарку директора. |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
*- групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління.
37
Розділ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА
У табл. 16 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем.
Таблиця 16
Характеристика і обґрунтування застосування підходів до ефективного керівництва у ТзДВ “Назко”*
|
|
|
|
|
Обґрунтування параметрів керівництва |
|||||||
|
Підходи до |
|
|
|
конкретними посадовими особами апарату |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
управління |
|
|
|
|
|
|
ефективного |
|
Загальна характеристика |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Заступник з |
|
|
Заступник з |
|||
|
керівництва |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
Директор |
|
|
питань |
|
|
економічних |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
виробництва |
|
|
питань |
|
1 |
2 |
3 |
|
4 |
|
5 |
|
|||||
|
1.Форми влади: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Базується на забезпеченні впливу на працівників через |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- примусу |
|
примус, їхній страх втратити роботу, повагу, |
+ |
|
- |
|
- |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
захищеність. Використовується різноманітні санкції |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(адміністративні, дисциплінарні тощо). |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Базується на формуванні керівником необхідної |
- |
|
+ |
|
- |
|
|||
|
- винагороди |
|
поведінки підлеглих на засадах застосування |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
матеріального та морального стимулювання |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Базується на традиціях, що склалися в організації у |
- |
|
- |
|
- |
|
|||
|
- законна |
|
сфері взаємопідпорядкування між керівником і |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
підлеглими. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Базується на харизмі керівника, тобто силі його |
- |
|
- |
|
- |
|
|||
|
- еталонна |
|
особистих якостей, рис, здібностей, що здатні |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
викликати ініціативу у підлеглих. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Базується на володінні керівником спеціальними |
- |
|
+ |
|
+ |
|
|||
|
- експертна |
|
знаннями, які можуть задовольнити потреби |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
виконавців. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Базується на поведінці підлеглих, яка відображає |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
дотримання установлених стандартів, критеріїв, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- дисциплінарна |
інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При |
+ |
|
+ |
|
- |
|
||||
|
|
цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Базується на використанні широкого спектру |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
інформації, якою володіє тільки менеджер. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- інформаційна |
|
Ефективність виконання цієї влади залежить від якості, |
- |
|
- |
|
+ |
|
|||
|
|
повноти, достовірності інформації. Важливу роль при |
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
цьому відіграє система комунікацій та обробки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
інформації. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Стилі керівництва: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- на засадах |
|
оцінці поведінки керівника: експлуататорсько- |
- |
|
- |
|
- |
|
|||
|
системи |
|
авторитарна, доброзичливо-авторитарна, |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Р.Лайкерта |
|
консультативно-демократична, на засадах участі |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
працівників. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- через структуру та |
|
підлеглих, та формування такої поведінки керівника, |
- |
|
+ |
|
- |
|
|||
|
увагу до підлеглих |
|
яка враховує особливості внутрішньої організації та |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
взаємодії груп підприємства. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Виділено 5 стилів керівництва у залежності від |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- на засадах |
|
різноманітного поєднання керівником врахування |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
управлінської |
|
інтересів виробництва та людей: збіднене управління, |
- |
|
- |
|
- |
|
|||
|
гратки Р. Блейка і |
|
влада-підпорядкування, організаційне управління, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дж. Моутон |
|
управління на засадах приміського клубу, групове |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
управління. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- на засадах |
|
застосовувати у конкретних ситуаціях, що формуються |
- |
|
+ |
|
- |
|
|||
|
ситуаційної моделі |
|
під впливом таких чинників: взаємовідносин між |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Ф. Фідлера |
|
керівником і підлеглим, структурованість завдання та |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
посадові повноваження керівника. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Базується на спрямуванні керівником підлеглих на |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- “шлях-ціль” |
|
роз’яснення підлеглому завдань, підтримка дій |
+ |
|
+ |
|
+ |
|
|||
|
Т.Мітчела і Р. Хауса |
|
підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
партисипативний, орієнтований на досягнення успіху. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
38
Продовження табл.16
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
- на засадах |
Виділено чотири стилі керівництва (вказівка, |
|
|
|
|
врахування |
|
|
|
||
передавання, участь підлеглих у прийняті рішень, |
|
|
|
||
життєвого циклу П. |
- |
- |
- |
||
делегування), вибір якого керівником залежить від |
|||||
Херсі та |
|
|
|
||
“зрілості” виконавця. |
|
|
|
||
К. Бланшара |
|
|
|
||
|
|
|
|
||
|
Концентрує увагу на виборі керівником конкретного |
|
|
|
|
- на засадах |
стилю керівництва (автократичних стилів, |
|
|
|
|
прийняття рішень |
консультативних, повної участі) залежно від |
+ |
- |
- |
|
В. Врума та Ф. |
конкретної ситуації, яка характеризується |
||||
|
|
|
|||
Йєттона |
параметрами якості рішень та факторів, що обмежують |
|
|
|
|
|
згоду підлеглих. |
|
|
|
|
- узгоджене |
Базується на узгоджені керівником та підлеглими |
|
|
|
|
власних потреб: завдань, затрачених зусиль та |
- |
- |
- |
||
керівництво |
|||||
мотивування. |
|
|
|
||
|
|
|
|
||
- трансформаційне |
Базується на створенні умов для творчого та |
|
|
|
|
самостійного виконання завдань підлеглими, фактично |
- |
- |
- |
||
керівництво |
|||||
відмовляючись від здійснення прямого керівництва. |
|
|
|
||
|
|
|
|
||
|
Базується на припущенні, що сприйняття керівником |
|
|
|
|
- керівництво на |
підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно |
|
|
|
|
засадах попарних |
зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до |
- |
- |
- |
|
вертикальних |
цього керівник може змінювати власний стиль |
||||
|
|
|
|||
зв’язків Гріна |
керівництва відповідно до очікувань та потреб |
|
|
|
|
|
підлеглих. |
|
|
|
* Знак “+” показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником. Знак “-” які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівникам.
Оцінювання професійних якостей керівника за переліком професійних рис наведено у табл. 17. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0;5]:0 балів - риса відсутня, 1 бал риса нерозвинена, 2 бали - риса слабо виражена, 3 бали - риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали - риса розвинута, 5 балів - риса яскраво виражена.
|
|
|
|
|
Таблиця 17 |
|
Результати оцінювання професійних якостей керівників |
||||
|
Фактори, які відображають |
|
Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах |
||
|
|
|
|
|
|
|
професійні якості керівників |
Директор |
Заступник з питань |
Заступник з економічних |
|
|
виробництва |
питань |
|||
|
|
|
|
||
1. Твердість |
5 |
|
3 |
3 |
|
|
|
|
|
|
|
2. |
Гнучкість |
5 |
|
3 |
4 |
|
|
|
|
|
|
3. |
Рішучість |
5 |
|
4 |
4 |
|
|
|
|
|
|
4. |
Принциповість |
3 |
|
4 |
4 |
5. |
Професійна підготовка |
5 |
|
5 |
5 |
|
|
|
|
|
|
6. |
Досвід роботи |
5 |
|
4 |
4 |
|
|
|
|
|
|
7. |
Комунікабельність |
5 |
|
4 |
5 |
|
|
|
|
|
|
8. |
Авторитет |
5 |
|
4 |
4 |
|
|
|
|
|
|
9. |
Віковий ценз |
4 |
|
4 |
4 |
|
|
|
|
|
|
10. Компетентність |
5 |
|
5 |
5 |
|
|
|
|
|
|
|
11. Організаторські здібності |
5 |
|
5 |
4 |
|
|
|
|
|
|
|
Всього |
52 |
|
45 |
46 |
|
|
|
|
|
|
|
Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п’ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми заступниками.
39
Розділ 8. ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ
Врезультаті виконання на підприємстві нової раціональної системи менеджменту – було одержано високі показники економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.
Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту організації полягає в тому, що внаслідок цих змін значно покращились економічні показники діяльності організації. Використання нового і набагато якіснішого обладнання у виробництві зумовило збільшення якості продукції і призвело до зростання прибутків. Також покращились умови виробництва. На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту товариства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками (темпами зростання):
-Розширення асортименту послуг на 25%*;
-Зростання загального фонду оплати праці на 20,63%;
-Збільшення середньої заробітної плати на 8,56%;
Врезультаті проведення організаційних змін було удосконалено також якість побудови організації (організаційна ефективність), що полягає у значному покращенні системи управління товариством, підвищенні оперативності прийняття управлінських рішень, зниженні рівня централізації функцій управління, що безумовно призвело до покращення мікроклімату в організації та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність кількісно можна відобразити за такими показниками (темпами зростання):
-Збільшення чисельності працівників організації на 11,11%;
-Збільшення управлінців в організації на 14,28%;
-Збільшення робітників в організації на 14,06%;
Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що її зміни на краще є найбільш бажаними для організації, оскільки турбота про працівників, їх здоров’я, умови праці повинна бути на першому місці. Тому вся проведена реорганізація мала на меті покращення умов праці, підвищення комфорту та налагодження сприятливого мікроклімату в організації. При цьому внаслідок розширення видів діяльності, проведення рекламної кампанії відбулось збільшення груп споживачів на 12,5%, що зумовлює зростання валового доходу.
Отже на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що в організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________
* Розрахунок здійснювався таким чином:
10 видів діяльності-8 видів діяльності *100%=25%
8 видів діяльності
Аналогічно розраховують усі наведені показники економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.
40
ВИСНОВКИ
У курсовій роботі відповідно до мети розроблено фактичну систему менеджменту у ТзДВ “Назко”(взуттєва фабрика) та раціоналізованої відповідно до змін у навколишньому середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей, місії та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялася база для реалізації конкретних функцій менеджменту через загальні: планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання.
Упроцесі планування проаналізовано середовище функціонування організації, що дало змогу прогнозувати стратегію діяльності розвитку, встановлено місію та цілі , визначено планові показники, яких необхідно досягти. У процесі організування було здійснено реорганізацію організаційної структури управління. Був створений відділ маркетингу і реклами, посада заступника директора зі збуту і маркетингу, начальник відділу маркетингу і реклами, начальника цеху з виготовлення захисних і водовідштовхуючих мембран, один виробничий підрозділ (цех з виготовлення захисних і водовідштовхуючих мембран),цим була викликана необхідність набору 11 працівників на сформовані робочі місця. У процесі мотивування розраховано ФОП працівників ТзДВ „Назко” за фактичної та раціональної організаційної структури управління, який зріс на 20,63%, це пов’язано зі збільшенням середньої заробітної плати на 8,56%. У процесі контролювання та регулювання було відображено процедури, які необхідно здійснити для виправлення допущених помилок, збоїв, недоліків, недоліків, відхилень, не доопрацювань.
Урезультаті реалізації функцій менеджменту на підприємстві розроблено дієві методи менеджменту (економічні, технологічні, соціально-психологічні, адміністративні),тобто прийоми впливу керуючої системи на керовану на різних ланках управління. У проекті проілюстровано процес прийняття управлінських рішень, та процес прийняття раціональних рішень для трьох існуючих проблем зокрема щодо: необхідності підвищення конкурентоспроможності власної продукції (прийнято рішення про оновлення технології виробництва), зростання дебіторської заборгованості ( прийнято рішення про стягнення штрафів за несвоєчасне повернення коштів підприємству), загострення конкурентної боротьби (вирішено забезпечити доступність продукції для ширшого кола споживачів).
Упроекті розроблено комунікаційну систему, наведено приклади використання графічних засобів для передачі інформації (органіграма, топограма робочого місця робітника, хронограма виробництва взуття в цехах), розглянуто особливості управління формальними та неформальними групами у ТзДВ „Назко” з урахуванням раціональних змін.
Наведено характеристику ефективних методів керівництва, а також була проведена оцінка професійних якостей керівників інституційного рівня, а саме: директора, заступника з економічних питань, заступника з питань виробництва.
Урезультаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту можна стверджувати, організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, організаційній та соціальній сферах, тобто виправдали себе.
41
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:
1.Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. -Львів: Національний університет “Львівська політехніка”, “Інтелект-Захід”, 2002. – 228с.
2.Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. -Львів, Центр Європи, 1995р.-220с.
3.Закон України “про господарські товариства” №2492 від 31.12.92р.
4.Господарський кодекс України від 16.01.2003р.
5.Цивільний кодекс України від 16.01.2003 № 435-IV.
6.Закон України „Про створення безпечних і нешкідливих умов праці” №36 94-12 від 15.12.93 р.
7.Закон України „Про оплату праці” №357/96-ВР від 10.09.96р.
8.Закон України „Про щорічні відпустки” №117-XIV від 18.09.98р.
9.Internet ресурси http://www.stepter-shoes.com.ua.
10.Internet ресурси http://www.beregunja.ua.