2.1. Планування

Характеристику етапів процесу стратегічного планування товариства з додатковою відповідальністю “Назко” відображено на рис.1.

Рис. 1. Модель стратегічного планування у ТзДВ “Назко”

Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ТзДВ “Назко”.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією та господарським відділом) та відповідальними особами (юрисконсульт, заступником директора з господарських питань, головним бухгалтером, головним технологом) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо. Зібрані дані необхідні для об’єктивного аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, вироблення місії і цілей організації та вибором стратегії. Основними джерелами одержання інформації є друковані ЗМІ, законодавчі та державно-правові акти, рекламні повідомлення і оголошення, соціологічні опитування та анкетування, маркетингові дослідження, інформація консалтингових фірм, Internet, телебачення, радіомовлення та інші.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

Місія – забезпечення потреб різних груп споживачів в якісній продукції фірми як на вітчизняному так і на закордонному ринках.

Цілі:

1.Довгострокові (5-10р.): формування широко розвиненої мережі фірмових магазинів в різних регіонах України, вивести продукцію на міжнародний ринок.

2.Середньострокові (1-5р.): розширення асортименту продукції та підвищення її якості, вдосконалення виробництва, впровадження нового прогресивного устаткування, забезпечення постачання високоякісними матеріалами та сировиною.

3.Короткострокові(до 1 року): підвищити умови праці працівників, набір додаткової кількості кваліфікованих працівників, підготовка проектно-кошторисної документації під заплановані проекти, посилити дисципліну у виробничих підрозділах та підвищити зарплату працівникам.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

У даному випадку доцільно використовувати метод спостереження і порівняння, економічного аналізу, дослідження загальної думки збутовиків про сукупний попиту зі сторони різних ринків, а також метод експертної оцінки. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять представники організації (директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, головний модельєр та начальник відділу дизайну, начальники відділу МТП та збуту ). Фактори оцінюються за шкалою[-5;5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимально негативний та позитивний вплив факторів на організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомостей для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівнях вагомості. Результат експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл.2.

Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища

на ТзДВ “Назко”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	5	0,1	0,5
Постачальники	4	0,09	0,36
Конкуренти	-2	0,08	-0,16
Державні органи влади	-4	0,05	-0,2
Інфраструктура	-3	0,07	-0,21
Законодавчі акти	-4	0,07	-0,28
Профспілки, партії та інші громадські організації	2	0,04	0,08
Система економічних відносин у державі	4	0,05	0,2
Організації – сусіди	0	0,03	0
Міжнародні події	-3	0,08	-0,24
Міжнародне оточення	-1	0,03	-0,03
Науково-технічний прогрес	5	0,08	0,4
Політичні обставини	-2	0,06	-0,12
Соціально – культурні обставини	-2	0,05	-0,1
Рівень техніки та технології	-3	0,05	-0,15
Особливості міжнародних економічних відносин	-4	0,03	-0,12
Стан економіки	-4	0,04	-0,16

Отже, як видно з табл.2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, система економічних відносин у державі та науково-технічний прогрес. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів (11 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації. В загальному вплив факторів зовнішнього середовища є негативним (-0,23). Найбільш негативно діючими чинниками є державні органи влади, законодавчі акти, особливості міжнародних економічних відносин, стан економіки.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0;5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість, невиразність, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, виваженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.

Таблиця 3

Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на ТзДВ ”Назко”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	5	0,2	1
Структура	4	0,15	0,6
Завдання	3	0,1	0,3
Технологія	3	0,15	0,45
Працівники	4	0,2	0,8
Ресурси	5	0,2	1

Отже, як видно з табл.3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є цілі і ресурси, на однаковому рівні відбувається вплив структури та працівників, недостатня розвиненість технології та нечітка структурованість завдань негативно впливають на діяльність підприємства.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо господарської діяльності підприємства.

Для прогнозування використовуються як кількісні барометричні методи, для передбачення майбутнього стану, виходячи із аналізу подій що відбуваються на підприємстві зараз, на основі статистичних показників, так і якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування споживачів продукції підприємства. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати законодавчі акти, інфраструктура, а також міжнародні події, незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

Розрахунки, обґрунтування, проектні рішення відображаються в проектно-кошторисній документації.

Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив).

Можливими варіантами стратегій є: сегментації, зростання, зниження собівартості.

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.

Стратегія сегментації передбачає можливість утвердження підприємства в певному сегменті, тобто тільки в певній частині ринку, що не зовсім відповідає місії та цілям організації.

Стратегія зниження собівартості враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, підвищує конкурентні переваги підприємства, але не передбачає можливості розширення асортименту продукції підприємства, тому вона не повністю відповідає місії та цілям організації.

Стратегія зростання, враховуючи майбутнє розширення та вихід на міжнародний ринок, найповніше серед усіх запропонованих стратегій відповідає поставленим цілям та місії організації; крім того враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Стратегія зростаннянайбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує нарощення виробничих можливостей (розширення асортименту продукції, вдосконалення виробництва, впровадження нового прогресивного устаткування, освоєння сучасних технологій). Вона також враховує вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.

Логічним продовженням стратегічного планування в ТзДВ ”Назко” є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в ТзДВ ”Назко” наведена на рис. 2.

Рис. 2. Модель поточного планування в ТзДВ “Назко”

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.

Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, фінансово господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел, використовуються дані з розробленого стратегічного плану і обробляються відповідними підрозділами (бухгалтерією та господарським відділом) та відповідними особами (юрисконсульт, заступником директора з господарських питань, головним бухгалтером, головним технологом).

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: ТзДВ “Назко” має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у активному впровадженні досягнень НТП, використанні передових технологій, широкому асортименті продукції, що здатний задовольнити широкі потреби споживача; використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації персоналу.

Слабкі позиції: спостерігається недосконале освоєння технологічних інновації, що значно зменшує позитивний ефект від їх впровадження.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологіч-них, соціальних та ін. показників).

Економічні показники: зростання прибутку на 8%, зростання рентабельності виробництва продукції на 6%, зменшення собівартості виробництва на 9%.

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 15%, оновлення устаткування на 30%.

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 8,56%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: залучення інвестицій для реалізації проектів; освоєння виробництва нових видів продукції; розробка прогресивних стандартів; модернізація технології виробництва; модернізація конструкцій та технічних характеристик виробів.

Етап 5. Бюджетне планування.