Zv_39_yazki_Z_Gromadskistyu

у Латинській Америці. Як з’ясувалося, хоча слово Nova на іспанській мові означає «новий», воно виявилося схожим за вимовою на словосполучення «No va», що означає «нічого не вийде».

Певні пастки під час налагодження зв’язків з місцевою громадськістю можуть приховувати деякі культурні особливості. Наведемо окремі приклади:

•У США білий колір є символом чистоти. В азіатських країнах це колір смерті. Азіатська наречена ніколи не вдягне білу весільну сукню. Вона швидше вдягнеться у червоне – колір, що символізує удачу та щастя. У Латинській Америці цей колір символізує пристрасть і кохання.

•У Китаї, коли відбувається прийом гостей, столи ніколи не нумерують. Це сприймається як розмежування гостей на більш чи менш поважних. Для господаря краще посадити гостя, скажімо, за «блідо-жовтий», «малиновий» або іншого кольору стіл.

•У Німеччині та Швейцарії людину вважають невихованою, коли вона звертається до інших по імені. Це особливо не прийнятно під час офіційних заходів.

•Англійці, на відміну від багатьох інших країн, розпочинають і закінчують робочий день пізніше, а тому ділові сніданки у них не заведенні.

•У Кореї, відповідно до загальноприйнятого тут етикету, під час вживання алкогольних напоїв спочатку потрібно наповнити чарку сусіда, а потім свою.

•У Малайзії, щоб уникнути невдоволення з боку тих чи інших засобів інформації, прес-релізи потрібно готувати і поширювати на чотирма мовами.

•Притаманна американцям традиційна звичка вільно висловлювати свою думку часто сприймається зарубіжними партнерами як надмірна балакучість та впертість у ході обстоювання власної точки зору.

•Коли японський керівник вдихає повітря крізь зуби і вимовляє: «Са! Це буде надто важко» – він фактично має на увазі категоричне «ні». Сказане прямо «ні» японці вважають образливим, а тому намагаються висловлюватися евфемістично (пом’якшено). Наведені приклади показують, наскільки важливо PR-фахівцю

знати культурні особливості представників тих країн, з якими вони спілкуються або працюють. Тут часто одного професіоналізму не вистачає. Недостатньо й простого знання мови.

Міжнародна мова жестів

За кордоном навіть розуміння мови тіла і жестів набуває особливого значення. Розглянемо кілька прикладів.

Під час своєї першої поїздки до Неаполя добропорядний американський турист дякує офіціантові за добре обслуговування жестом «O. K». – зробивши кільце із великого і вказівного пальців. Офіціант блідне і прямує до менеджера ресторану. Вони серйозно обговорюють питання, чи викликати поліцію для того, щоб заарештувати туриста за образливу поведінку в громадському місці. Що ж трапилося?

Більшість туристів навряд чи наважаться їхати з домівки без розмовника, якого вистачатиме для того, щоб сказати або зрозуміти прості висловлювання, на зразок «Ja», «Nein», «Grazie» і «Оu se trouvent les toilettes?». Але, незважаючи на те що багато людей знають, що жести є найпоширенішим різновидом міжкультурного спілкування, вони, однак, не завжди розуміють, що мова жестів може бути такою ж різною, такою ж регіональною і так само викликати непорозуміння, як і слова.

Повернемося до нашого здивованого туриста. Жест «великий і вказівний пальці, сполучені в кільце» в Америці вважається дружнім жестом; у Франції і Бельгії це сприймається як образа: «Ти повний нуль»; у деяких частинах Південної Італії це означає «сідниця», а у Греції і Туреччині – образливе і вульгарне сексуальне запрошення.

І справді, існують десятки жестів, що мають різне значення в різноманітних регіонах і країнах. «Великий палець, піднятий угору» – чи завжди це позитивний жест? Зовсім ні. Чи означає кивок головою «так»? У Болгарії – ні!

Для того щоб іще більше заплутати ситуацію, варто сказати, що більшість жестів не мають ніякого значення в жодній із країн. Якщо ви з вимкнутим звуком дивитеся телевізор або здалеку спостерігаєте за розмовою, то у вас створюється враження практично постійного руху, особливо рук. Люди розмахують руками, потискують одне одному руки, погрожують пальцем, вказують, чешуть груди, пощипують кінчик носа.

Такі дії можна розділити на три основні категорії: маніпулятори, жести та ілюстратори.

У маніпуляторі одна частина тіла, здебільшого руки, потирає, колупає, стискує, чистить або, інакше кажучи, пестить іншу частину

тіла. Ці рухи не мають конкретного значення. Маніпулятори зазвичай посилюються, коли люди перестають почувати себе зручно або, навпаки, повністю розслабляються.

Жест – це фізична дія, що може цілком замінити слова. Кивок головою в багатьох країнах заміняє «так». Підняття плечей і розведення долонь цілком очевидно означає «я не знаю» або «я не впевнений».

Жести-ілюстратори – це фізичні дії, що допомагають пояснювати сказане словами, але у відриві від слів вони не мають змісту. Розмахування руками, підняття брів, клацання пальцями і постукування по столі можуть підсилити або пояснити слова, але вони не можуть застосовуватися окремо від слів. Люди іноді використовують ілюстратори для пантоміми, або коли вони не можуть дібрати потрібне слово, або коли так простіше проілюструвати те, що вони говорять, наприклад, пояснюючи, як зав’язувати краватку.

Отже, один і той самий ілюстратор може супроводжувати позитивне твердження в одному контексті та негативне – в іншому. Це не те саме, що жести, які мають однакове значення завжди і скрізь: для будь-яких груп, класів, культур і народностей. Жести застосовуються свідомо. Жестикулюючи, людина знає, що означають жести, якщо, звичайно, вона не використовує їх ненавмисне. Коли Нельсон Рокфеллер підняв середній палець, щоб зупинити оратора, він точно знав, що означає цей жест, і сподівався, що оратор теж це знає.

Вивчаючи жести, було з’ясовано, що немає сенсу спостерігати за спілкуванням людей, оскільки жести використовуються лише від випадку до випадку. Ще менш продуктивно прохати людей описати або вказати на жести, що використовуються та мають значення для їхньої культури. Навіть коли робиться спроба чітко й докладно пояснити концепцію жестів, багатьом у такий спосіб все одно важко збагнути і проаналізувати свою комунікативну поведінку.

Замість цього була розроблена дослідницька процедура, що дає змогу визначати жести в різноманітних культурах, зокрема в урбанізованій Японії, серед білошкірих людей, у країнах Близького Сходу, серед американського середнього класу, папуаських племен, народностей Нової Гвінеї, іранців, ізраїльтян і жителів Лондона, Мадрида, Парижа, Франкфурта і Рима. Процедура складається з трьох кроків.

1.Групі людей однієї культурної належності пропонується набір фраз і висловлюється прохання сказати, чи є у них якісь жести

або вирази обличчя для кожної з них: «Котра година?», «Добре», «Так» і тощо. Було виявлено, що звичайно після відповіді 10–15 людей на ці запитання уже починає складатися каталог жестів, властивих певній культурі.

2.Потім аналізуються результати. Якщо більшість людей не може поєднати дію зі словесною фразою, то така дія відсівається.

3.Нарешті, дії вивчаються для того, щоб усунути придумані жести й ілюстратори. Багато людей настільки прагнуть догодити дослідникам, що прямо на місці починають видумувати жести. Американців, наприклад, просили показати жест, пов’язаний із фразою «пиляти дерево»; звісно, цей жест міг їм бути нав’язаний, оскільки ніхто до них із подібним проханням не звертався, але той рух рукою, що вони показали, не був «жестом».

Для того щоб визначити ці «хибні жести», відеозапис першої

групи було показано іншим людям тієї ж культурної належності. З’ясовувалося, що із показаних жестів є вигадкою, що – пантомімою, а що – символічними жестами, які вони бачили раніше або використовували особисто. Людей також просили дати своє власне визначення кожному із жестів.

Жести, що залишалися у списку після другого раунду інтерпретації, найімовірніше, і були символами певної культури. Використовуючи цю процедуру, дослідники виявили три типи жестів:

1)популярні жести, що мають однакове або схоже значення в декількох культурах. Вдалим прикладом цього є похитування головою з боку в бік, що означає «Ні»;

2)унікальні жести, що мають специфічне значення в одній культурі, але нічого не означають в інших. Дивно, але схоже, що не існує унікальних американських жестів, хоча в інших країнах таких прикладів багато. Наприклад, французький жест, використовуваний для позначення «він п’яний», має такий вигляд: людина кулаком торкається кінчика носа і повертає його з боку в бік. Цей жест більше ніде не використовується. Німецький жест побажання удачі – два кулаки із затиснутими усередині великими пальцями, що постукують по уявному столі. Цей жест теж унікальний;

3)багатозначні жести, що мають одне значення в одній культурі й абсолютно інше – в іншій. Великий палець, затиснутий між середнім і вказівним пальцями, означає запрошення до сексу в Німеччині, Голландії та Данії, а у Бразилії і Португалії цей самий жест означає побажання удачі або захисту.

Кількість використовуваних жестів у різних країнах різна:

уСША їх менше 60, а в Ізраїлі – більше 250. Різниця пояснюється тим, що в Ізраїлі живуть недавні іммігранти з різних країн світу, більшість яких мають свій власний великий арсенал жестів. До того ж вони допомагають на військовій службі, де надто важливе значення має тиша, а всі ізраїльтяни служать в армії, тому військова служба створює і можливості, і потреби у вивченні нових жестів. Типи використовуваних жестів, а також їхня кількість залежать від конкретної країни. В одних культурах є надто багато образливих жестів, в інших – жестів, що означають голод і секс.

Нарешті, як зазначає у своїй книзі «Жести» американський дослідник Десмон Морріс, існують значні регіональні розходження в межах сучасних культур. Ті результати досліджень, що були згадані вище, стосувалися головним чином мешканців великих міст: Лондона, але не всієї Англії, Парижа – а не Франції. Завдяки можливості подорожувати та телебаченню чимало жестів відомі й у сільській місцевості, навіть якщо вони там і не використовуються 1.

Отже, піармени мають пам’ятати, що лише тривале перебування

укультурному середовищі іншої країни допомагає набагато швидше налагодити співробітництво та подолати мовно-культурні проблеми, що виникають у спілкуванні. Особливе значення при цьому має розуміння певної загальної розбіжності не тільки між мовами народів світу, але й культурою регіонів світу, складовою частиною яких стає й розбіжність у їхніх ділових культурах.

Типологія ділових культур світу

У широкому спектрі ділових культур світу сьогодні можна виокремити два полюси – західну і східну ділові культури. До типових зразків західної культури належать євро-американська і західноєвропейська ділові культури. До найбільш типових східних культур можна зарахувати ділові культури країн Азії і Сходу (Японія, Китай, а також країни ісламу). Особливості цих типів ділових культур мають істотні історичні, релігійні та загальнокультурні підвалини.

Ділова культура України, так само як і Росії, з огляду на ряд параметрів – індивідуалізм – колективізм, ієрархічність – егалітаризм

1 Див.: Ekman P., Friesen W. V. and Bear J. The International Language of Gestures // Psycology Today. – 1984. – May.

тощо (які ми розглянемо далі), – посідає проміжне місце між західною і східною культурами. Зростання зайнятості українців в іноземних і спільних підприємствах актуалізує питання взаємодії різноманітних культур на всіх рівнях ведення бізнесу – від робочих місць до топ-менеджменту.

Знання полярних особливостей культур допомагає орієнтуватися в ситуаціях крос-культурних комунікацій, оптимізувати зв’язки з інокультурною громадськістю. Звертаючись до стереотипів та вдаючись до певної гіперболізації, далі спробуємо виокремити деякі типові риси ділових культур Заходу і Сходу.

Характеристики ділових культур

Специфічні риси західної ділової культури в цілому можна охарактеризувати так: незалежність, індивідуалізм, егалітаризм, рішучість, самовпевненість, прямолінійність, надійність, обов’язковість, точність, пунктуальність, ініціативність, цілеспрямованість, мобільність, енергійність тощо.

Характерними особливостями східної ділової культури найшвидше можна назвати: ухиляння, ієрархічність, ритуальність, декоративність, клановість, залежність, кумівство, хабарництво, хитрість тощо.

Існує східна мудрість: «На Сході думають одне, говорять друге, а роблять третє». Сприймається це на Заході як хитрість, лукавство і навіть нечесність. Водночас традиція західного бізнесу – не допускати розходження між словами і вчинками – сприймається на Сході як надмірна прямолінійність, простодушність і необачність.

Далі розглянемо конкретніше деякі характеристики ділових культур та їх прояви на практиці.

Незалежність і внутрішня свобода американця виявляється, наприклад, у тому, що він може прийти у джинсах на ділову зустріч. Японці ж вважають, що не можна бути серйозним (і сприйматися серйозно) на ділових переговорах, якщо партнери не одягнені в чорні строгі костюми. Американський учений не посоромиться залишити засідання секції наукової конференції, якщо його інтерес до того, що там відбувається, вичерпався до закінчення засідання. Японець залишиться на засіданні до завершення із ввічливості.

Індивідуалізм – як індивідуальна ініціатива, відповідальність, право, винагорода, – вважається американцями двигуном, рушій-

ною силою суспільного прогресу. Індивідуальний інтерес (і це визнається американською культурою) – обов’язкова і головна умова участі американця в будь-якій діяльності. Індивід тут – це основоположна ланка суспільства, атом, з якого воно складається.

На Сході ж, зокрема в Японії, індивідуалізм нерідко розцінюється як загроза суспільству. Японія вважається нацією, де особистість – це не самостійна соціальна одиниця, а функція групи і корпоративної належності.

Колективізм і групова орієнтація – як у побутовій, так і діловій сферах – споконвічно притаманні східній діловій культурі. У східній культурі осередком суспільства є не індивід, як на Заході, а група. Людина тут насамперед ідентифікує себе з групою, а не зі своєю індивідуальністю, особистістю. Вип’ячування індивідуальних інтересів у японському діловому середовищі вважається неввічливим і межує з непристойністю. З огляду на це не дивно, коли, наприклад, висока якість японської відеотехніки відома в усьому світі, але при цьому імена японців (учених, винахідників, лідерів бізнесу), що забезпечили Японії технологічне лідерство, практично не відомі світовій громадськості. Колективізм у східній культурі зведений в абсолют – до відвертого родинного протекціонізму, клановості й кумівства.

Той, хто працює у японській компанії – своєрідному клані, – зобов’язаний зберігати вірність цінностям і вертикальній системі відносин у клані. Ця система виявляється в підпорядкованості тих, хто стоїть нижче, і доброзичливості тих, хто перебуває вище. Влада у клані тримається не на розпорядженні ресурсами, не на харизмі та інших західних поняттях, на зразок взаємного обміну, а на природі японського порядку речей. Американців буквально шокує лайка і грубість, яку японські менеджери дозволяють собі щодо підлеглих. Для японців це звичний порядок речей, прояв влади вищого над підпорядкованим. Показова картина – старший керівник-япо- нець виходить із приміщення, де проводилися збори. Японці, що залишаються в приміщенні, підводяться і кланяються, проводжаючи його. Їхня поведінка виглядає улесливою для європейців, не кажучи вже про американців.

Лояльність японця щодо своєї групи і фірми високо схвалюється в Японії та цінується набагато більше за лояльність до таких абстракцій, як «громадськість» або «суспільство». Тому хабарництво або нелегальне встановлення цін не карається суворо.

Егалітаризм як стиль відносин рівних притаманний західній культурі, особливо американській. Так, наприклад, американці у діловому середовищі називають одне одного по імені. Вважається, що це спрощує міжособистісну комунікацію. При цьому різниця у віці й статусі не береться до уваги. В англійській мові немає двох займенників – «ти» і «ви», а є тільки один. У східній діловій культурі нерідко, звертаючись до інших, треба перерахувати всі імена та титули співрозмовника. По суті, це закріплює ієрархічність стосунків, підкреслює відносини підпорядкованості. Аналогічну роль – наголошення ієрархії, – з точки зору американських дослідників, грають правила поведінки зайнятих у низці японських компаній. Серед них – заборона жувати гумку; жінкам – носити чубчик до очей, а чоловікам – двобортні піджаки. Узагалі японське суспільство з його тисячолітньою імперською історією організоване суворо по вертикалі. Тут традиційно частіше винагороджувалися вік людини і стаж роботи, ніж кваліфікація працівника. Молодого співробітника не було узвичаєно просувати службовими щаблями попереду старшого, нехай і менш кваліфікованого. Але сьогодні система довічного найняття в ту чи іншу компанію в Японії поступово відходить у минуле. Ще на початку 1990-х рр. А. Моріта, президент корпорації «Sony», зазначав, що корпоративна Японія повинна відійти від колишнього гасла: «Наполеглива праця і висока якість задля процвітання Японії на світовому ринку» і висунути нове гасло: «Індивідуальне збагачення як стимул високих результатів». Моріта застерігав, що корпоративна Японія може опинитися в ізоляції у світовому діловому середовищі, якщо не змінить своєї корпоративної культури у напрямі західних орієнтирів. Молоді японські бізнесмени вже більшою мірою, ніж старше покоління, прихильні до міжнародних стандартів ділової культури. Усе це варто враховувати в PR-діяльності стосовно японських партнерів.

Рішучість американця виявляється в готовності ухвалювати рішення на переговорах (а не до або після, як у японців). Японці на переговори приходять групою з уже готовим рішенням. Члени японської групи погоджують свою позицію між собою до початку переговорів і не змінюють її протягом процесу переговорів. Рішення не може бути змінене ними тому, що вони вже ухвалили його. Для зміни позиції японцям треба знову зібратися у власному колі й узгодити між собою новий варіант, який тільки після цього знову виноситься на переговори з протилежною стороною.

Рішучість у західній культурі виявляється також у готовності йти на компроміс в інтересах справи. Компроміс у західній культурі – свідчення доброї волі, бажання і справжнього прагнення розв’язати проблему. У східній культурі поступка має радше негативний відтінок. Піти на поступку тут – значить проявити слабкість характеру, нездатність утримувати рубежі своєї позиції. Представник східної культури, який іде на поступку, «втрачає обличчя».

Самовпевненість також належить до характерних рис американської культури. Можна сказати, що США – країна самовпевнених людей, у яких самовпевненість у крові й виховується з пелюшок. Світове лідерство США в економіці, політиці, культурі тримається на самовпевнених людях, орієнтованих на індивідуальні досягнення. Проте самовпевненість тут – це не перевага над іншими, а спосіб виходу зі скрутних обставин, подолання труднощів, власних слабкостей. «No problem!» – немає проблеми! – поширена американська фраза.

Поведінка американців нерідко виглядає безцеремонною. Вони люди без комплексів. Американець не ніяковіє від того, що він не такий, як інші. Право людини бути іншим визнано американською культурою. Тут вважається, що в розмаїтості й оригінальності – джерело нових ідей, інновацій, а отже, й прогресу та процвітання суспільства.

Прямолінійність у західній і особливо американській культурі здається японцям неввічливістю та майже нахабністю. Якщо американці, не соромлячись, відмовляються від нецікавої пропозиції, то в Японії слова «ні» не існує. Японці вважають його нечемним і всіляко уникають прямої відмови, хоча саме вона насправді й мається на увазі, на думку партнерів. Навіть українцям така поведінка здається нещирою. А для японців щирість людини – це прагнення зберегти «гармонію» відносин, тобто не порушувати злагоду, комфорт, прихильність і спокій оточення. Узагалі, висловлювання, промови представників східної культури не варто сприймати буквально. Східна культура належить до «висококонтекстуальних». Це означає, що реальна суть сказаного значною мірою визначається контекстом (ситуацією, місцем, часом, попереднім розвитком подій), а не власне словами.

Прямолінійність американців виявляється також у готовності розпочати переговори відразу із суті справи – із цифр, документів і конкретних пропозицій, навіть якщо партнери бачать один одного

вперше. Така, здавалося б, «необачність» і необережність зумовлена високим рівнем розвитку правових відносин у країнах Заходу, що забезпечують учасникам реальний захист від спроби партнера обдурити. Порушення контракту однією зі сторін легко й у звичному порядку може вирішуватися американським судом, а порушник – реально каратися за законом. У країнах Сходу не створено такого всебічного і надійного юридичного захисту сторін, тому гарантією надійності партнера є родинні зв’язки і достатньо добре особисте знайомство з потенційним партнером, тобто наявність додаткових спільних інтересів. Не випадково переважна частина інвестицій у Китаї робиться іноземцями китайського походження, що мають родинні зв’язки в цій країні.

Американець приходить на процедуру укладення договору зі своїм юристом для того, щоб контракт був складений юридично грамотно і правильно відображав інтереси сторін. Така поведінка для східного партнера означає недовіру і нерідко сприймається як образлива й принизлива. На Сході ділове співробітництво починається зі спільного проведення дозвілля і тривалого особистого знайомства. Нерідко тривале сидіння в ресторані та інші спільні розваги виводять американців із себе, оскільки розглядаються ними як марна трата часу. В американців заведено запрошувати партнерів на ланч для того, щоб глибше познайомитися з ними і справою. Відмовлятися від такого запрошення неввічливо.

Надійність як обов’язковість, точність і пунктуальність у

західному бізнесі – це питання ділової репутації. Тут це строга норма ділової поведінки, ввічливість і такт одночасно. Не випадково існує американський термін «deadline» – крайній, або останній, термін. Після нього ніяких поступок нікому не робиться, і всі це знають. Американці впевнені: без «дедлайну» жодна справа не буде завершена, а тому його беззастережно дотримуються. І взагалі, час – це головний вимір життя для американців. У східній культурі подія або персона є більш важливі, ніж час, тому чекання аудієнції з представниками східної культури, що запізнюються на години (!), не є для них чимось таким, що заслуговує уваги, занепокоєння або розкаяння.

Важливо також, що американці орієнтовані на короткострокові ділові відносини. Вдала угода їх влаштовує сама по собі. На Сході прийнято будувати й орієнтуватися на тривалі ділові стосунки; короткострокові інтереси партнера викликають нерозуміння, розгуб-

леність і настороженість. У східній культурі характерним є тривале, затягнуте обговорення рішень на основі горизонтальних узгоджень і, нарешті, нечітке їх виконання.

Ціннісні розходження ділових культур

Бар’єрами у крос-культурних комунікаціях є різне трактування партнерами низки понять. Так, наприклад, поняття «робота», «компанія», «управління», «робоча група» мають різне значення і ціннісний зміст для японців і американців.

Зважаючи на зростання впливу Азіатсько-Тихоокеанского регіону в діловому середовищі, зупинимося докладніше на цих розходженнях.

Значення роботи для японця ілюструє така ситуація. Якось менеджер американської фінансової компанії, розташованої в Токіо, затримався на роботі довше звичайного. Прямуючи до виходу, він помітив, що японський колега все ще сидить за своїм столом. «Чому Ви ще тут? – запитав американець. – У Вас справи?» «Ні, – відповів японець, – проте якщо я повернуся додому рано, сусіди в моєму будинку будуть думати, що я недостатньо добрий працівник». Цей американець був трудоголіком, проте розуміння праці ним і його колегою-японцем було неоднаковим. Американці використовують роботу як інструмент одержання винагороди, достатньої, щоб забезпечити краще дозвілля і якість життя. Для американців робота мотивується економічною трансакцією. В обмін на обіцяну винагороду вони з бажанням виконують роботу. Японці ж працюють тому, що вони хочуть відповідати очікуванням своєї сім’ї, друзів і суспільства. Для них робота – просто життя, те, як кожна людина живе, відповідно до усталеного порядку речей у суспільстві. Це процес виконання зобов’язань перед суспільством і перед самим собою як людською істотою. Деякі японські менеджери розглядають роботу скоріше як моральний, ніж інструментальний акт. Робота асоціюється з благом для групи, а не зі зручністю чи корисністю для самого працівника. Тому співробітники, що не працюють сумлінно, не тільки непродуктивні, вони просто аморальні. Коли японські менеджери очікують, що їхній американський підлеглий витратить 30 хвилин до початку робочого дня на підготовку до роботи або залишиться після закінчення робочого дня для завершення роботи без додаткової оплати, вони тим самим немов пропону-

ють американцю діяти морально. І замість того, щоб подякувати або винагородити американця, японці очікують, що американець сам подякує їм за надання можливості бути моральним. Оскільки моральна людина є щасливою людиною, японці, як вони це розуміють, створюють умови для щастя.

Згідно з одним з японських кодексів (bushido), працівники, особливо кваліфіковані й менеджери (білі комірці), схожі на самураїв минулого, що працювали в ім’я своїх лордів без сумнівів і невдоволення. Зниження трудових зусиль або припинення їх означає падіння лояльності, що, відповідно, несе зниження прихильності з боку лорда і втрату «блаженства» відносин «господар–слуга». Лояльність у Японії, за американським дослідником Салліваном, по суті справи, є підпорядкуванням людини неминучій і незникаючій управлінській владі.

У японській мові є слово, якого немає в європейських, це karoshі – смерть від надмірної роботи і перевтоми, про що періодично повідомляють японські ЗМІ. Характерно, що в Японії продуктивність – це присутність у колективі. Тому японець не покидає малоцікавого йому засідання, залишається присутнім на ньому навіть у сонному стані.

Час, проведений за столом в офісі або біля робочого устаткування у цеху – швидше, символічна демонстрація підпорядкованості, ніж показник наполегливої роботи. Традиція використання понаднормової роботи працівників замість пошуку додаткових можливостей збільшення продуктивності праці надто поширена в Японії. Щоправда, провідні компанії, такі як «Sony», не заохочують повного підпорядкування персоналу, а, навпаки, нагадують робітникам про необхідність піти у відпустку. Інші ж компанії, що більш стурбовані питаннями порядку й авторитету, неочевидно дають зрозуміти працівникам, що відпустки небажані, а понаднормова робота навіть без додаткової оплати – це ритуал слухняності.

Менеджери-японці спільних підприємств і фірм в Україні, Росії та інших європейських країнах часто незадоволені поведінкою місцевих працівників, які беруть відпустку навіть у зв’язку із застудним захворюванням. Японці використовують чергову відпустку для поліпшення здоров’я, але не беруть лікарняних у робочий час. Згідно зі спостереженнями, середній японець проводить близько 225 годин на рік на робочому місці у позаробочий час і значно менш продуктивний, ніж американець.

Деякі японські ідеологи розглядають роботу як шлях до зростання економічної могутності Японії. У японській культурі важка праця – це акт прояву людської сутності. В американській діловій культурі робота виконується нерідко лише задля того, щоб отримати матеріальну можливість і час для відпочинку. Кожний американський студент чує це від свого професора з економіки або фінансів. Коли американці та японці працюють разом, складні проблеми можуть виникнути через їхнє різне розуміння сутності роботи. Для японця робота є людяною справою; американці ж схильні бачити роботу як таку, що позбавлена людяності. Американцями їхня робота часто сприймається як гра. Найбільшу небезпеку для успіху в умовах такого крос-культурного співробітництва створюють саме японці, які розглядають роботу як ритуал підкорення управлінській владі.

Ще одним показником відмінності японської й американської ділових культур є спосіб трактування поняття «компанія». Для американських менеджерів це зручний інструмент служіння інтересам власників. Тому американські управляючі нерідко прагнуть збільшити виплати по дивідендах, відповідно якомога швидше збільшуючи персональний прибуток. Для японців компанія це – співтовариство людей зі спільною долею, в якому вони проводять 20–30 років свого життя і врешті-решт доходять висновку, що прожили тут добре життя. В організації із загальною долею зв’язки людей мають більше значення, ніж відношення обміну, і ці зв’язки формують взаємні зобов’язання. У менш вдало керованих компаніях до переліку зобов’язань включають безумовне підпорядкування менеджерам, які, своєю чергою, мають відповідати своїм підлеглим патерналістською турботою про них. У кращих японських компаніях працівники в обмін за свою лояльність одержують високу оцінку у вигляді виплат, визнання або службової кар’єри.

Зіткнення позицій стосовно трактування суті компанії трапилося, наприклад, у 1972 р., коли згадуваний вже Moріта, голова компанії «Sony», очолив спільне японо-американське підприємство на території США. Прагнення американців до якомога швидшого отримання прибутку розглядалося японською стороною як загроза довгостроковій перспективі роботи компанії. У важкий для короткострокових прибутків період японський підхід допоміг заводу «California Sony», побудованому в 1972 р., пережити удар рецесії відразу після відкриття. Замість звільнення робітників компанія

«Sony» надала субсидії підприємству, використовуючи несприятливий час для розробки навчальних програм, отримавши внаслідок більш навчену і лояльну робочу силу.

Питання про те, хто володіє компанією в Японії, по суті має однозначну відповідь – суспільство. Велика кількість японських фірм володіють акціями одна одної, особливо своїх споживачів і постачальників. Оскільки всі фірми спільно «володіють» суспільством, усі вони мають міцні зв’язки, що стимулюють взаємодопомогу під час криз. Це стосується навіть конкурентів. Поширеність перехресного володіння акціями призвела до того, що японці розглядають компанію як набір зобов’язань перед «суспільством». До такого «суспільства» насамперед належать зайняті, потім споживачі та постачальники. Американці ж розглядають компанію як набір вимог власників до потенціалу організації, що генерує добробут.

Дослідження термінів, що використовуються для декларації японської корпоративної філософії, показало, що поняття «щирість» і «гармонія» тут згадуються найчастіше. «Honda Motor Company», наприклад, закликає працівників «постійно прагнути до гармонійного плину роботи». Компанія «Matsushita», скажімо, підкреслює повагу, покірність, гармонію і кооперацію. Компанія «Sharp» акцентує на щирості, гармонії, ввічливості, творчості та позитивному ставленні.

У бізнесі японці цінують щирість, хоча це поняття у них має інший зміст, ніж у американців. В Америці щира людина чинить так, щоб поінформувати інших про своє ставлення до чого-небудь та про свої наміри. Ідея полягає в тому, що щирість породжує правду. У японців такого акценту бракує. Для них щира людина чинить так, щоб не скривдити іншої. Бути щирим – значить створювати для інших упорядкований, гармонійний світ.

Японці розглядають економічне життя швидше як процес, що триває, ніж просто набір трансакцій, які не мають іншого значення, окрім свого результату, що дістав у американських економістів назву «корисність». Корисність для японців – сам процес «творення чогось», а не досягнутий результат. Якщо говорити більш конкретно, то японська компанія виробляє продукти, тоді як американська фірма створює прибуток. Японці іноді сильніші у виробництві, ніж у маркетингу, і причина полягає в тому, що організаційне життя фабрики часто більш важлива мета, ніж продаж продуктів. Менеджмент для японської компанії – це доброзичливе використання

влади для забезпечення порядку і гармонії. Японські управляючі можуть іноді зловживати владою, але їх основна функція – створення суспільно санкціонованого контролю і суспільного добробуту.

Управління і контроль мають різне значення для американських і японських партнерів. На японських автомобілебудівних заводах «Nissan», «Mazda», «Toyota» у США виникали проблеми з персоналом. Американські менеджери при цьому намагалися максимізувати прибуток, а японські – порядок. В авторитарному, за американськими мірками, японському суспільстві цей підхід спрацьовував, проте не завжди давав користь у США. Використання сили тими, хто нагорі, щодо тих, хто внизу, було характерним для японського суспільства протягом усієї його історії.

Контрастним моментом для ідеї менеджменту як щедрої сили в суспільстві є американський акцент на успіхові як на суспільному благу. Згідно ще з Рокфеллером, результатом досягнень бізнесу є гроші, які можуть бути використані для поліпшення стану суспільства. Не дивно, що в США традиційно поширеною є філантропія.

На думку одного із колишніх керівників «ASICS», найбільшого японського виробника спортивних товарів, кваліфікований менеджмент – це все, що необхідно для створення соціальної впорядкованості, що вже само по собі є добра мета, але й разом із тим основа для економічного розвитку і матеріального добробуту. «ASICS» і досі посилає своїх менеджерів середнього рівня на стажування до військово-морської академії для тренування самодисципліни, лідерських властивостей, витривалості та кооперації.

Режим військового стилю, запроваджуваний лідерами компаній, формує середовище, де управлінська влада дає найбільший ефект. Нерідко такий стиль виливається в серію нудних процедур або набір дріб’язкових, але жорстких правил, що нагадують найманим працівникам про їхній підпорядкований статус. Американці були здивовані процедурою добору кадрів на деяких японських підприємствах. Потенційних працівників мучили величезною кількістю тестів, інтерв’ю, практичних іспитів, інтерв’ю з дружинами тощо. Однією з цілей такої процедури було усвідомлення влади, щоб робітники могли побачити себе в підпорядкованій ролі на висококонтрольованому робочому місці. В одній японській страховій компанії зайняті зобов’язані були підхоплюватися о 15 годині щодня, щоб виконувати вправи біля своїх столів. В іншій компанії на дошці оголошень під рубрикою «Ті, хто не виправдав очікувань офісу»

вивішувалися фотографії працівників, робочі столи яких були захаращені або брудні. Хоча ці правила можуть дати й деякі позитивні результати, однак їх справжнє завдання – поставити працівника на своє місце. У японських компаніях подібні правила можуть забезпечувати почуття спільної долі та призводити до односпрямованих дій. Проте це не підходить для Америки, де шлях до прогресу, як вважається, ґрунтується на ініціативі, творчості, індивідуалізмі та рівності. Останнє – просто жах для японців, які бачать своє суспільство організованим виключно по вертикалі. Японський менеджер є частиною вертикалі, що складається з тих, хто вище, і тих, хто нижче; і так само кожна людина в офісі. Вертикаль дає змогу менеджеру виробити набір емоційних зв’язків, вдало адресованих до кожного рівня. Для людей вищого рівня він підкреслює зацікавленість і повагу. Він не буде заперечувати дріб’язкові правила, що для нього передбачені, вбачаючи в них символічне закріплення влади. Для підлеглих менеджер іноді стає патерналістичним, іноді – тиранічним. Така система зручна тим, що створює послідовні, узгоджені та передбачувані відношення між людьми, які визначають набір дій, до яких вони уповноважені вдаватися. Таким чином, японський менеджмент – це постійний вплив влади і здійснення контролю задля досягнення порядку, за якого робота може бути виконана ефективно, без сперечань між начальниками і підлеглими.

Американці та японці по-різному бачать і робітничі групи. Японські менеджери сприймають робітничі групи як середовище, де діляться інформацією задля кращого виконання роботи. Американці використовують групи в основному для розподілу відповідальності та ризику.

Американська управлінська еліта часто розглядає роботу як деяку незручність, компанію – як машину, що генерує добробут для власників, керування – як біхевіористський процес «стимул – реакція», а робітника – як цілеспрямований додаток, поразку – як стимул для нарощення конкурентоспроможності, а групу – як бар’єр для функціонального економічного обміну на ринку праці. Якщо працівник фанатично відданий групі всупереч його індивідуальним інтересам, ефективність ринкового механізму, як вважається, руйнується.

Японська групова ідентичність заснована на поведінці й завданнях, що розподіляються, але не на культурних цінностях або відданості групі, що поділяються. Коли японський зайнятий знаходиться

поза полем зору своєї групи, його вірність групі зменшується, так само як і групи щодо нього. Тому японські менеджери не люблять одержувати призначення в закордонних чи спільних підприємствах і навіть у тимчасових внутрішньокорпоративних проектах. Їх не турбує необхідність лояльності одночасно до двох груп. Швидше, менеджерів непокоїть те, що вони не будуть з готовністю прийняті назад до своєї колишньої групи після тривалої відсутності.

Отже, знання основних культурних відмінностей партнерів, причин і чинників їхньої поведінки пом’якшує культурний шок, запобігає конфліктам і сприяє успіхові ділових комунікацій у мультикультурному середовищі. Методи PR у мультикультурному середовищі мають враховувати специфіку цінностей, відносин і норм поведінки аудиторії. Успішні зв’язки з інокультурною громадськістю потребують уваги до мотивації аудиторії, використання національних консультантів і попереднього тестування PR-повідомлень у контрольних групах.

Презентація інтересів організацій за кордоном (американський досвід)

Ділові та інші іноземні організації для презентації й захисту своїх інтересів на території інших країн, як правило, звертаються до місцевих PR-фірм із метою:

•загальмувати заходи протекціоністського характеру, до яких вдається місцева влада та які загрожують діловій активності іноземних фірм;

•не допустити ухвалення законодавчих актів, що можуть вплинути на реалізацію товарів чи послуг іноземного клієнта;

•допомогти розширити ринки іноземного клієнта;

•надати інформацію політичного, соціального та комерційного змісту про розвиток поточних подій у країні, які можуть зачіпати ділові інтереси клієнта не тільки на території Америки, але й у міжнародних масштабах. Високорозвинуті іноземні корпорації беруть таку інформацію до уваги під час розробки своїх поточних або перспективних стратегічних планів.

Згідно з Карлом Левіном – колишнім керівником фірми «Burson-

Marsteller» – іноземні організації на території США мають на меті такі цілі:

•Обстоювання та просування своїх політичних інтересів.

•Отримання консультацій стосовно можливої реакції уряду США на акції, що плануються країнами-клієнтами.

•Просування своїх комерційних інтересів – наприклад, можливості збільшення торговельних операцій, інвестицій приватних організацій та туризму.

•Забезпечення собі англомовного обслуговування.

•Отримання консультацій та порад з метою забезпечення розуміння й підтримки інтересів клієнтів з окремих питань з боку американського уряду та світової громадськості.

•Отримання допомоги з питань модифікації законів і розпоряджень, що можуть вплинути на діяльність клієнта на території США.

Міністерством юстиції США сьогодні зареєстровано понад 150

американських консультативних фірм, які надають допомогу іноземним компаніям на території Сполучених Штатів. Коли протягом 1980-х рр. почала різко зростати торгівля японськими автомобілями у США, а американськими – скорочуватися, японська Асоціація виробників автомобілів за підтримки консультативних фірм розгорнула велику PR-кампанію, спрямовану проти акцій місцевих автомобільних компаній, що ініціювали рух за обмеження японського імпорту.

Нова потреба проведення PR-акцій виникла після того, як японські корпорації почали виробляти свої автомобілі на території США і використовувати працю американських робітників. Проти такого розвитку подій виступила американська корпорація «Крайслер». Її президент Лі Якока у 1990 р. особисто очолив двомісячну рекламну та PR-кампанію, як тільки почав скорочуватися попит на автомобілі цієї корпорації. Антияпонські настрої посилилися ще більше після того, як корпорація «Sоny» викупила спочатку американську компанію «CBS Records», а потім за 3,4 млрд доларів – і компанію «Columbia Pictures Entertainment». Державні та ділові кола Японії були вимушені протидіяти зростаючому негативному пабліситі. Деякі з офіційних представників Японії навіть почали висловлювати скарги з приводу того, що антияпонські настрої серед американців набули расистського характеру.

Подальше збільшення нерухомої власності японських компаній на території США супроводжувалося новим раундом PR-зусиль на користь Японії у вигляді друкування спеціальних додатків до відо-

мих американських газет і журналів, де наголошувалося на великому внеску компаній Японії в економіку США. Однак під тиском ділових кіл Америки Японія все-таки була змушена на початку 1990-х рр. продати певну частину своєї власності американським компаніям, після чого занепокоєння американців з приводу «японської експансії» почало спадати.

«Лабіринти» менеджменту міжнародними PR-програмами

Організація та виконання PR-програм для іноземних клієнтів (держав, компаній, інших організацій) завжди спирається на певні концептуальні засади. Такі програми, як правило, застосовуються як додаток до місцевої PR-діяльності, яка спрямована на місцеві ринки і дотримується принципів, що відповідають умовам саме цих ринків.

Візьмемо для прикладу умовну американську транснаціональну компанію. Правила організації її діяльності підійшли б для будьякої транснаціональної корпорації іншої країни, так само як і для державних чи інших органів, що працюють у міжнародних масштабах. Такі компанії, як правило, мають у своєму складі два основних підрозділи, що відповідають за виробничі операції: центральний (материнська компанія) і місцевий (дочірнє підприємство). Останні працюють у більшості країн світу, причому наймають велику кількість місцевого персоналу. Їхню продукцію поважають, вона добре відома, а тому немає потреби виконувати роботу так званого «комунікаційного місіонера». Транснаціональні компанії працюють на міжнародному ринку вже чимало років і забезпечили собі компетентне управління на місцевому рівні в більшості країн світу. У деяких країнах їх узагалі вважають добрими місцевими корпоративними громадянами, хоча в інших їх часто критикують, як і всі інші транснаціональні корпорації.

У діяльності транснаціональних корпорацій насамперед потрібно розрізняти два різновиди програм – корпоративні та виробничі. Більш строгий контроль необхідний під час виконання корпоративних програм, оскільки помилка тут може завдати значної шкоди репутації (бренду) корпорації. Але в обох випадках програми мають розроблятися в письмовій формі. Для їх підготовки має бути зібрана інформація від усіх закордонних філіалів корпорації, за винятком тих, у роботі яких необхідна сувора конфіденційність. У цих

випадках відповідні філіали мають самостійно готувати свої програми. Що стосується розробки програм, орієнтованих на місцевий ринок, то в даному випадку вхідна інформація має надаватися місцевими організаціями, оскільки вони перебувають найближче до ринків.

Відповідальність за розробку PR-програм, спрямованих на реалізацію товарів і послуг, як правило, покладається на місцевих менеджерів із продажу та маркетингу. Ці програми мають узгоджуватися з іншими формами комунікації, наприклад з рекламою, що спрямована на споживацьку громадськість. З огляду на це у світі стала помітною тенденція до поєднання зусиль рекламних агентств і PR-фірм під час підготовки програм інтегрованих комунікацій, де кожна зі служб виконує свою особливу роль.

Важливою причиною централізації комунікаційних ресурсів є переконання, що результати здійснення програм в одній країні можуть бути використані в іншій. Інакше кажучи, спрацьовує правило: «Ідеї перетинають кордони». І це справді так, коли справа стосується промислових виробів, оскільки інженерні рішення в одній країні мотивують застосування таких самих рішень в інших. Те ж саме можна сказати особливо про фармацевтичну продукцію: лікарі в усьому світі цікавляться однією й тією ж інформацією. Щоправда, у фармацевтичній сфері потрібно брати до уваги особливості місцевого законодавства, яке встановлює свої правила просування лікарських препаратів на ринок.

Навіть ідеї стимулювання споживача сьогодні перетинають кордони. Зокрема моделі PR-підтримки, що надавалися компанії «Соса-соlа» в окремих країнах, з успіхом використовувалися у світовому масштабі, оскільки апеляція виробника до споживачів є універсальною.

Якщо характеристики аудиторій у різних країнах збігаються, а виготовлений продукт задовольняє одну й ту саму потребу в різних місцевостях, то в такому разі PR-підтримка може бути за своїм змістом однаковою. Саме з цієї причини рецепти продовольчих компаній, що часто друкуються на сторінках журналів для жінок, користуються великим успіхом. Якщо ви, скажімо, просуваєте на ринок іспанські оливи і пропонуєте рецепт для приготування риби, що має назву «риба на пару олив», то в кожному конкретно випадку варто буде внести лише одну зміну до рецепту, а саме включити місцевий різновид риби, яка найкраще смакує з оливами, і цього буде