Фінансовий стан підприємства

Показники ліквідності та платоспроможності

Показники рентабельності

Показники прибутку

Рис. 1.1 Показники фінансового стану підприємства

Показники ділової активності – проявляється, насамперед, у швидкості обороту коштів підприємства. Аналіз ділової активності полягає в дослідженні рівнів і динаміки різноманітних коефіцієнтів оборотності.

Показники майнового стану – дають можливість своєчасно реагувати на кризові явища сьогодення і забезпечити стабільну та стійку діяльність підприємства.

Показники рентабельності – вони вимірюють прибутковість підприємства з різних позицій і групуються відповідно до інтересів учасників економічного процесу, ринкового обміну.

Показники прибутку – абсолютний ефект діяльності підприємства без урахування використаних при цьому ресурсів, тому його слід доповнювати показником рентабельності. 

Показники ліквідності та платоспроможності – здатність підприємства швидко перетворити активи на гроші. 

Показники фінансової стійкості – передбачає, що ресурси, вкладені в підприємницьку діяльність, повинні окупитись за рахунок грошових надходжень від господарювання, а отриманий прибуток забезпечувати самофінансування та незалежність підприємства від зовнішніх залучених джерел формування активів.

Аналіз стійкості фінансового стану підприємства дозволяє відповісти на питання: наскільки правильно підприємство керує своїми фінансовими ресурсами протягом певного періоду. Важливо, щоб стан фінансових ресурсів відповідав вимогам ринку і потребам розвитку підприємства, оскільки недостатня фінансова стійкість може призвести до неплатоспроможності і відсутності у нього засобів для розвитку виробництва, а надмірна - перешкоджати розвитку, обтяжуючи витрати підприємства зайвими запасами і резервами. Таким чином, суть фінансової стійкості визначається ефективним формуванням, розподілом і використанням фінансових ресурсів.

2. Повноваження, відповідальність та делегування

Владні повноваження  – організаційно законне право менеджера приймати рішення, віддавати розпорядження, розподіляти ресурси і спрямовувати зусилля працівників заради досягнення бажаних організаційних результатів. Владні повноваження визначаються трьома характеристиками:

1. Владні повноваження делегуються посаді, а не індивіду , який займає її на даний момент. Менеджери наділяються повноваженнями у відповідності до їх місця в організаційній ієрархії, і кожний, хто займає аналогічну посаду, повинен отримувати ті самі права.

2. Об’єм владних повноважень у вертикальній ієрархії розповсюджується зверху вниз. Посади на вершині піраміди мають більше формальних прав, чим посади на інших рівнях управління.

3. Владні повноваження менеджера визнаються підлеглими. Згідно теорії прийняття владних повноважень, реальні права керівника визначаються свідомим виконанням підлеглими його команд. Якщо співробітники відмовляються виконувати розпорядження, то повноваження керівника втрачають силу.

Повноваження не слід плутати з владою, оскільки влада – це реальна спроможність діяти або впливати на ситуацію. Повноваження лише визначають, що особа на конкретній посаді має право робити. Влада визначає, що посадова особа в дійсності може робити. Можна мати владу, не маючи повноважень.

Є дві концепції процесу передавання повноважень:

• класична концепція передачі повноважень від вищих до нижчих рівнів організації;

• концепція прийняття повноважень підлеглими від керівників Ч. Барнарда.

Так як повноваження завжди обмежені, існують межі повноважень. Всередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження, навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань. У загальному випадку межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організації. Але навіть повноваження вищого керівництва обмежені. Існує також безліч зовнішніх обмежень повноважень, зокрема законодавчих.

Виділяють два типи повноважень, які можуть застосовуватися в різних формах: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження –  це повноваження, що передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі вниз по ієрархії. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процессом або ланцюгом.

Апаратні (штабні) повноваження можуть бути наступних видів.

Рекомендаційні повноваження. Лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультативного апарату, коли будуть потрібні його знання, але лінійні керівники не зобов'язані так поступати. Якщо повноваження штабного апарату є рекомендаційними, він часто повинен витрачати час, переконуючи лінійних керівників в цінності своїх послуг і пропозицій. Навіть якщо за порадою до апарату зверталися і його прийняли, то лінійні керівники все одно можуть ним знехтувати, що, безсумнівно, може призвести до конфліктів між лінійним керівництвом і адміністративно-управлінським апаратом.

Паралельні повноваження. Метою є встановлення системи контролю для урівноважування влади та запобігання грубих помилок. У багатьох компаніях застосовуються паралельні повноваження для контролю фінансових витрат, для чого потрібні два підписи у випадку всіх великих покупок.

Функціональні повноваження. Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї компетенції. Таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей.

Делегування – передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Це засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, котрі потрібно виконати для досягнення цілей організації. Якщо істотне завдання не делеговано іншій особі, його змушений виконувати керівник. Це, звичайно, в багатьох випадках неможливо, адже час та здібності керівника обмежені. М.П. Фоллет, один із класиків менеджменту, зазначила, що сутність управління полягає в умінні добиватися виконання роботи іншими. Тому делегування — це акт, що перетворює людину на керівника.

Основні цілі і ситуації делегування:

1. Делегування повноважень може бути методом навчання співробітників, які подають надії, і формування з них кадрового резерву.  

2. Делегування дозволяє керівникові вивільнити час і сили для того, щоб зайнятися найважливішими, першорядними і перспективними завданнями.  

3. Делегування може використовуватися як прийом вивчення колективу і окремих підлеглих. Доручаючи своїм співробітникам ті або інші управлінські роботи, керівник дає їм шанс проявити свої здібності. Крім того, тимчасові відносини підпорядкування одних співробітників іншим дозволяють виявити найбільш працездатні групи, приязнь і неприязнь між членами колективу, тобто неформальну структуру. Застосовуючи делегування як психологічний інструмент, слід дотримуватися великої обережності і обачності.

4. Делегування при вмілій поведінці начальника сприймається підпорядкованими як особлива довіра. Це один з видів морального заохочення.  

5. Потрібно максимально поліпшити якість ухвалюваних рішень. Це досягається за рахунок того, що рішення ухвалюються на нижчих рівнях, де концентрується необхідна інформація, досвід і уміння вузьких фахівців.  

Відповідальність – зобов’язання виконати завдання і звітувати за їх виконання. Під зобов'язанням розуміється, що від працівника очікується виконання конкретних завдань у відповідності із займаною посадою. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Важливо усвідомити - делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи. Наприклад, якщо торговий агент не виконає своїх планових завдань на рік і в результаті відділ збуту також не виконає свій план, керівник відділу збуту, а не торговий агент повинен відповідати перед комерційним директором.

Види відповідальності в менеджменті:

Економічна відповідальність. У граничному випадку економічна відповідальність фірми зводиться винятково до максимізації прибутку. Дану концепцію запропонував і розробляє економіст Мілтон Фрідмен. Згідно М.Фрідмена діяльність компанії повинна бути підлегла одержанню прибутку, а її єдина місія полягає в підвищенні прибутку (доти, поки дії організації не виходять за рамки закону).

Юридична відповідальність. Під юридичною відповідальністю розуміється необхідність для організації підлаштовуватися встановленим суспільством правилам, досягнення її економічних цілей у рамках закону. Закони можуть видаватися місцевою або центральною владою.

Етична відповідальність. Етично відповідальна поведінка компанії означає суспільно корисні дії, що не передбачені законами або не відповідають прямим її економічним інтересам. Ми говорили, що для того щоб поведінка організації була етичною, її менеджери повинні дотримуватися принципів рівності, чесності і неупередженості, дотримувати права співробітників. Як неетичні оцінюються рішення, що дозволяють людині чи всій організації одержувати вигоди за рахунок суспільства.

Прийнята на себе відповідальність. Прийняття на себе відповідальності носить для корпорації винятково добровільний характер і зв'язана з бажанням компанії внести свій внесок у розвиток суспільства, до якого її не зобов'язують ні економічні мотиви, ні закони, ні етика. Як правило, маються на увазі різні дії філантропічного характеру, яких ніхто не вимагає і які не приносять компанії відчутної вигоди.