Вопрос 47, 49. Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей позволяет связать стратегию компании с ежедневной деятельностью каждого сотрудника.

Составляющие ССП:

Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющих (перспективы), отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (см. рис). Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи.

Для каждой из четырех перспектив разрабатываются свои стратегические цели.

• Финансы

Типичными целями финансовой перспективы являются: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и другие.

• Клиенты

Основными показателями эффективности в данной перспективе являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и  другие.

• Бизнес-процессы

Цели перспективы "бизнес-процессы" фокусируются на процессах, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы – двигатели будущей эффективности –  должны рассматриваться в этой перспективе.

• Обучение и развитие

Перспектива "обучение и развитие" определяет инфраструктуру, которую организация должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной перспективы.

Важно понимать, что все четыре составляющие должны способствовать реализации единой стратегии компании. Дейвид Нортон и Роберт Каплан не претендовали на то, что предложенная ими структура ССП полностью описывает все бизнес-процессы. Они всего лишь отметили, что достойная современная организация должна работать, по крайней мере, с четырьмя указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные, направления деятельности. 

Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП.

Стратегическая тема – это группировка одинаковых целей и соответствующих показателей эффективности их реализации (см. табл.). Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических тем также позволяет снизить объем поступающей информации. Стратегия организации может иметь несколько тем с целями и показателями эффективности достижения этих целей.

Для измерения движения компании к достижению стратегических целей разрабатываются показатели. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 – для подразделений и по 3-5 – для отдельных сотрудников.

Для каждого показателя создается таблица, в которой отражается следующая информация:

• Какой стратегической цели соответствует данный показатель?

• Кто отвечает за достижение данной стратегической цели и улучшение значения показателя?

• Какой источник информации будет использоваться для получения значения данного показателя, и какой алгоритм будет использоваться для его расчета?

• Какие целевые значения компания планирует достигнуть по данному показателю?

• Какие инициативы (мероприятия, программы действий) приведут к ожидаемому значению показателя?

Для каждого показателя назначается ответственный за его достижение: человек, который будет отвечать за сбор информации, за выполнение намеченных инициатив и предоставление отчетности по показателю. В противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора).