Вопрос 15. Методика анализа среды непосредственного окружения (отраслевой анализ)

Отраслевой анализ важен по нескольким причинам.

• Во-первых, успех компании измеряется относительной величиной ее доходности. В начале 1990-х гг. 15% прибыльности в грузовых автоперевозках было замечательным успехом, а в фармацевтике - признаком крайне низкой эффективности.

• Во-вторых, отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторов прибыльности и того, как они могут измениться в будущем. Обычно анализируют только текущие факторы прибыльности, а это ошибка. Намного полезнее подвергнуть анализу и возможные в будущем изменения, и их влияние на стратегию компании.

• В-третьих, различные отраслевые сегменты могут обладать неодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить привлекательные и непривлекательные сегменты.

• В-четвертых, не следует переоценивать смысл текущих показателей средней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существенным потенциалом улучшения структуры отрасли или предотвращения дальнейшего ее ухудшения. Этот потенциал может относиться к отрасли в целом или к определенному отраслевому сегменту.

• И наконец, отраслевой анализ служит хорошей первичной проверкой адекватности нового стратегического подхода. Нередко бывает так, что примеры, которыми доказывают действенность самых модных стратегических подходов, удается объяснить различиями в среднеотраслевой прибыльности, что проливает дополнительный свет на новинки стратегической мысли.

При анализе отраслевой прибыльности (или привлекательности) можно учитывать следующие факторы:

1) влияние покупателей,

2) влияние поставщиков,

3) конкуренцию,

4) возможность обращения потребителей к субститутам (заменителям)

5) опасность появления новых конкурентов

Вопрос 16. Анализ конкурентной среды в отрасли на базе модели «пяти сил конкуренции» м. Портера

Пять конкурентных сил выглядят следующим образом:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок:

Экономия за счет масштабов деятельности.

Дифференциация продуктов.

Потребность в капиталовложениях.

Издержки переключения (потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного товара на другой).

Доступ к каналам распределения.

Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности.

Правительственная политика.

2.Способность ваших покупателей добиваться снижения цен:

• Когда они совершают закупки в больших объемах;

• Когда они существенно заинтересованы в экономии средств;

• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание;

• Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения;

• Когда они имеют низкие доходы;

• Когда они сами имеют возможность производить данный продукт;

• Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта;

• Когда они обладают полной информацией;

3.Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

• Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей

• Когда у покупателя нет широкого выбора.

• Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

• Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

• Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

4.Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг. Заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.

5.Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.