1. Понятие «инноватика» и комплекс инноватики.
2. Понятия «новация» («новшество»), «новатор», «инновация»
3. Определение инн процесса и ин деятельности. Инновационная среда.
4. Инн активность. Ромб оценки уровня инновационной активности.
5. Законы развития. S–образная интегральная логистич кривая развития.
6. Классификация инноваций.
7. Н.Д. Кондратьев: большие циклы и длинные волны.
8. Й. Шумпетер: становление теории инноватики.
9. С.Ю. Глазьев: технологические уклады.
10. Инновационные системы выдающихся новаторов- бизнесменов.
11. ЖЦ изделия (продукта) и процесс создания новой техники (ПСНТ).
12. Жизненный цикл товара.
13. Виды жизненных циклов технологий.
14. Жизненный цикл инновации.
15. Финансовый жизненный цикл инновации.
16 ЖЦ венчурной малой инн фирмы и инновационной компании.
17. Модель внутренней инновационной среды.
18. Оценка стратегического инновационного потенциала фирмы.
19. Модель внешней инновационной среды.
20. Оценка стратегического инновационного климата фирмы.
21. Оценка и анализ инновационной позиции фирмы.
22. Миссии организации в системе инновационного бизнеса.
23. Цели развития, инн стратегии и дерево инн целей организации.
24. Метод системного анализа инн среды организации. СТЭП/ПЭСТ-анализ.
25. Матрица SWOT-анализа.
26. Технология процесса разработки и реализации стратегии ин развития.
27. Метод матричного анализа и выбора стратегической ин позиции.
28. Матрица (БКГ/BCG) и ее инновационные стратегии.
29. Матрица «Дженерал Электрик – Маккинзи» (ДЭМК/GE)
30. Матрица Томпсона-Стрикленда «ЖЦОтр-позиции фирмы». (Матрицы Хофера–Шенделя и Артура Д. Литтла).
31. Матрица «покупатель-продавец»
32. Матрица Ламбена «Издержки-Цены», их ситуации и стратегии.
33. Карта стратегических групп, ее использование в анализе стратегических позиций инновационного бизнеса.
34. Классификации типов предприятий Раменского и Фризевинкеля
35. Крупные мощные предприятия (виоленты), их развитие и ин программы.
36. Крупные и средние предприятия (патиенты), предпочитающие стратегические рыночные ниши.
37. Средние и мелкие предприятия с творческой направл (эксплеренты).
38. Малые предприятия и их функции (коммутанты).
39. Внутрифирменные инновационные подразделения.
40. «Инкубаторные программы» и сети малых инновационных фирм.
41. «Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах. Аутсорсинг и контрактное производство.
42. Стратегические альянсы и консорциумы. Роль совместных предприятий в диффузии нововведений.
43. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп.
44. Отрасли и технологические кластеры.
45. Науч парки и центры, технопарки и их роль в создании и диффузии инноваций.
46. Технополисы, их роль в создании и диффузии инноваций.
47. Сущность и схема национального инновационного механизма.
48. Примеры национальных инновационных механизмов: США; Японии; Китая; Объединенной Европы.
49. Элементы инновационного механизма: инфраструктура; материальная база; три «кита» инновационного механизма.
50. Новый инновационный механизм России.
51. Стратегии развития компании. Пирамида стратегий.
52. Пять общих конкурентных стратегий Майкла Портера. 5 движущих конкурентных сил Майкла Портера и их инновационный характер.
53. Оценка инновационного стратегического климата конкурентной среды.
54. Шесть движущих конкурентных сил инновационного бизнеса Эндрю Гроува («Интел») и десятикратный рост какой-либо силы.
55. Базовые стратегии роста и их инновационный аспект. Инновационный аспект стратегий интенсивного роста.
56. Инновационный аспект стратегий интеграционного роста.
57. Инновационный аспект стратегий диверсификационного роста и стратегий сокращения.
58. Роль и содержание организ-ого механизма инновационной деятельности.
59. Технология деловых процессов, технология бизнес-процессов инн проекта. Сетевая модель процесса и его оптимизация по времени, нагрузке, использованию ресурсов.
60. Организационная структура. Выбор организационной формы. Реструктуризация функций и звеньев (подразделений и должностных лиц). Связи и отношения. Уровни и диапазон управления.
61. Персонал и его организационное развитие. Знание и обучение. Проектная команда и подбор членов команды.
62. Коммуник-я система и информационно-коммуникационные технологии.
63. Корпоративные ценности, культура и идеология.
64. Роль и содержание системы управления инновационной деятельностью.
65. Стратегические решения в системе управления проектом реализации инновационной стратегии развития. Процесс и механизм принятия решений.
66. Руководство компании и руководство проектом, функции управления и их распределение.
67. Принципы и методы управления компанией и проектом.
68. Распред власти, установл стиля в проектных командах и в организации.
69. Идентификация потребностей (начало от пирамиды Маслоу) и формирование системы мотивации участников проекта.
27. Метод матричного анализа и выбора стратегической инновационной позиции.
28. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ/BCG) и ее инновационные стратегии.
29. Матрица «Дженерал Электрик – Маккинзи» (ДЭМК/GE) и ее ииновационные стратегии.
Матрица GE состоит из девяти составляющих элементов. Численные значения по каждому из факторов матрицы для исследуемой организации устанавливаются с помощью экспертных оценок. Оценка происходит в баллах от 1 до 10.
Факторы для оценки привлекательности рынка:
Спрос
Уровень конкуренции
Темп роста
Ценообразование
Входные/ выходные барьеры
Факторы для оценки КСФ:
5.Финансовые ресурсы
4. Человеческие ресурсы
3. Качество продукции
2. Доля рынка
1. Уровень технологии
Значение показателя КСФ определяются по формуле: I = ∑ Ii * di где
Ii – фактор для оценки КСФ
di – весовая доля данного фактора, при этом ∑di = 1
30. Матрица Томпсона-Стрикленда «жцОтр-позиции фирмы». (Матрицы Хофера–Шенделя и Артура д. Литтла).
31. Матрица «покупатель-продавец»
"Оптимальный стратегический выбор" соответствует случаю долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель-продавец, при которых обеспечивается как доход на инвестиции, так и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых для обеих сторон цен.
"Приманка покупателя" - это ситуация, когда руководство в деятельности компании принимает решение, исходя из технологической новизны продукции без предварительной оценки ее потенциальной прибыльности.
"Западня для покупателя": при прибыльности дела для продавца покупатель не получает товара с качествами, соответствующими цене.
"Страна дураков" В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить пределы прибыльности; а игра ведется по правилам: "потери-потери".
32. Матрица Ламбена «Издержки-Цены», их ситуации и стратегии
33. Карта стратегических групп, ее использование в анализе стратегических позиций инновационного бизнеса.
Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Это помогает лучше понять конкурентное окружение компании – выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.
Для определения основных конкурентов предприятия и выявления товаров-аналогов необходимо обозначить стратегическую группу. Стратегическая группа представляет собой соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями.
Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:
1. Размер компании.
2. Доля на рынке
3. Географический охват – международный, национальный и региональный рынки.
4. Характеристики продукта – диапазон цен и качества, широта ассортимента.
5. Уровень послепродажного обслуживания
6. уровень используемой технологии и т.п.
Для того чтобы составить карту стратегических групп, необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики (цена - качество; качество - ассортимент; цена - имидж фирмы и т.п.), по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Затем следует нанести каждую компанию на график в соответствии с этими двумя характеристиками.
Компании, которые оказались рядом в этом двумерном пространстве, объединяются в одну стратегическую группу. Каждая такая группа компаний обносится окружностью, радиус которой пропорционален доле этой группы в общем объеме выручки от продаж в отрасли.
Необходимо составить несколько карт, меняя пары характеристик.
Те фирмы, которые на большинстве карт (75%) попадают в одно пространство с нашим предприятием, составляют одну с нами стратегическую группу и являются основными конкурентами. Теперь надо решить, что делать со своей компанией. Очевидно, что чем теснее компании «прижаты друг к другу», тем сильнее между ними конкуренция. Компании, которые оказались в гордом одиночестве, не ведут острую конкурентную борьбу. Другое дело, что среди них есть, наверное, аутсайдеры и лидеры. Вопрос, куда на этой «карте» направить свою компанию.
Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять КСГ:
1.Переменные, которые берутся в качестве пары, задающей двумерное пространство, должны быть относительно независимыми по отношению друг к другу.
2. Выбранные переменные должны на самом деле устанавливать различия между компаниями. Существуют важные характеристики, по которым компании практически неразличимы.