33. Карта стратегических групп, ее использование в анализе стратегических позиций инновационного бизнеса.

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Это помогает лучше понять конкурентное окружение компании – выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

Для определения основных конкурентов предприятия и выявления товаров-аналогов необходимо обозначить стратегическую группу. Стратегическая группа представляет собой соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями.

Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:

1. Размер компании.

2. Доля на рынке

3. Географический охват – международный, национальный и региональный рынки.

4. Характеристики продукта – диапазон цен и качества, широта ассортимента.

5. Уровень послепродажного обслуживания

6. уровень используемой технологии и т.п.

Для того чтобы составить карту стратегических групп, необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики (цена - качество; качество - ассортимент; цена - имидж фирмы и т.п.), по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Затем следует нанести каждую компанию на график в соответствии с этими двумя характеристиками.

Компании, которые оказались рядом в этом двумерном пространстве, объединяются в одну стратегическую группу. Каждая такая группа компаний обносится окружностью, радиус которой пропорционален доле этой группы в общем объеме выручки от продаж в отрасли.

Необходимо составить несколько карт, меняя пары характеристик.

Те фирмы, которые на большинстве карт (75%) попадают в одно пространство с нашим предприятием, составляют одну с нами стратегическую группу и являются основными конкурентами. Теперь надо решить, что делать со своей компанией. Очевидно, что чем теснее компании «прижаты друг к другу», тем сильнее между ними конкуренция. Компании, которые оказались в гордом одиночестве, не ведут острую конкурентную борьбу. Другое дело, что среди них есть, наверное, аутсайдеры и лидеры. Вопрос, куда на этой «карте» направить свою компанию.

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять КСГ:

1.Переменные, которые берутся в качестве пары, задающей двумерное пространство, должны быть относительно независимыми по отношению друг к другу.

2. Выбранные переменные должны на самом деле устанавливать различия между компаниями. Существуют важные характеристики, по которым компании практически неразличимы.

57. Инновационный аспект стратегий диверсификационного роста и стратегий сокращения.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

34. Классификации типов предприятий Раменского и Фризевинкеля

Согласно этому подходу российского ученого Л.Г. Раменского стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Швейцарский эксперт X. Фризевинкель выделил обозначения типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.).

Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения:

ПАРАМЕТРЫ	Тип конкурентного поведения - классификация Л. Г. Раменского
	ВИОЛЕНТЫ	ПАТИЕНТЫ	ЭКСПЛЕРЕНТЫ	КОММУТАНТЫ
	Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
	Львы Слоны Бегемоты	Лисы	Ласточки	Мыши
Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
Новизна отрасли	Новые	Зрелые	Новые	Новые и Зрелые
Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые, но нестандартные	Инновационные	Локальные
Профиль производства	Массовое	Специализированное	Экспериментальное	Универсальное мелкое
Размер компании	Крупные	Крупные, средние и мелкие	средние и мелкие	мелкие
Устойчивость компании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
преимущества в конкуренции	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	гибкость
Динамизм развития	Высокий	средний	Высокий	низкий
Издержки	Низкие	средние	Низкие	Низкие
Качество продукции	Среднее	высокое	Среднее	Среднее
Ассортимент	средний	узкий	отсутствует	узкий
Тип НИОКР	Улучшающий	приспособительный	прорывной	Отсутствует
Сбытовая сеть	Собственная или контролируемая	Собственная или контролируемая	Отсутствует	Отсутствует
Реклама	Массовая	специализированная	Отсутствует	Отсутствует