Роли, связанные с принятием решений:

Предприниматель – изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов

Устраняющий нарушения – отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений.

Распределитель ресурсов – ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организаций.

Ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

50.Понятие «процесс управления». Типология процессов.

Принимать решение очень легко. Трудно принимать правильное хорошее решение.

Существует общепринятая типология процессов управления, которые строятся на основе распределения отдельный операций по этапам в зависимости от того, какая у нас конкретная ситуация с целью, проблемой и т.д.

Линейный тип

Характеризуется строгой последовательностью осуществления этапов и он осуществляется только когда есть полная ясность и определенность относительно цели, ситуации и т.д.

Корректируемый тип

Когда есть необходимость дополнительной корректировки каждого из этапов после прохождения каждого последующего этапа

Разветвленный тип

Используется когда нет возможности обобщенной оценки ситуации и выделение главной ключевой проблемы

Нет возможности выявить одну единственную проблему

Ситуационный тип

Возникает как бы по ситуации, т.е. при разработке решения проблемы, исходит из ситуации . Этот метод используется в условиях неопределенности относительно цепи воздействия, которая постепенно устраняется по мере прохождения этапов. При этом формируется первоначальная цепь воздействия , которая потом уточняется.

Поисковый тип

Исходит из полной ясности цепи, но сложно оценить существующую ситуацию. После цели затруднительно сформировать проблему. Предварительно оцениваем ситуацию.

Целевой тип

Отражает особое влияние целей на все последующие этапы, т.е. эти все этапы «вытекают» из цепи , либо привязаны к цепи

Здесь рекомендуется построить дерево целей.

Программный тип

Это модификация целевого типа. Ведется разработка программы

51.Понятие «управленческое решение». Состав и классификация решений.

Общепринятого определения нет.

В узком понимании – это выбор оптимального, из множества альтернативных вариантов.

В широком смысле управленческое решение отождествляется со всей управленческой деятельностью

2-ая классификация: понимается как процесс выработки реализации (фиксированный управленческий акт)

Управленческое решение – развернутый во времени ложно-мыслительный, эмоционально психологический, организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий, либо единолично, либо с привлечением других лиц .

Участники принятия решений:

ЛПР (лицо, принимающее решение) – человек или группа людей, на которых возложена функция окончательного выбора одного из возможных вариантов решений.

Нельзя путать ЛПР и экспертов! Эксперты только помогают.

52.Взаимодействие ЛПР с сотрудниками в процессе принятия решений.

Это взаимодействие определил В.Врумм. Предложил специальную классификацию взаимодействия:

1. вы принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся информацию

2. руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, а затем ищет решение самостоятельно, при этом руководитель может либо говорить, либо не говорить для чего они ищут информацию

3. руководитель делится проблемой с отдельными подчиненными, собирает их идеи, затем принимает решение, которое может отражать/не отражать идеи подчиненных

4. руководитель устраивает

5. руководитель делится проблемой с подчиненными и вместе с ними осуществляет принятие решений

В зависимости от ситуации, правильным может быть любое взаимодействие.

Какие факторы могут повлиять:

1. авторитет ЛПК;

2. самостоятельность действий подчиненных;

3. возможность конфликтов между подчиненными единство целей руководителей и подчиненных;

4. единство целей руководителей и подчиненных;

5. структурированность проблемы и т.д.

53.Основные этапы подготовки и принятия управленческих решений.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема – это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких – либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

• стандартные. Для их решения необходимы инструкции и руководства:

• жестко структурированные. Решение – применение экономико-математические модели;

• слабо структурированные. Решение – произвести системный анализ;

• неструктурированные (новые). Решение – экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1) выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

2) выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т.е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианта решения) необходимо:

   1. сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

   2. сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

• является ли альтернатива допустимой;

• является ли альтернатива удовлетворительной;

• является ли альтернатива оптимальной;

• какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3. осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации.

«Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший – выполнимое».

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартными показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

54.Требования, предъявляемые к решениям.

1. Решение должно быть полномочным (иметь право принимать решение – у того, кто организовывает)

2. Решение должно иметь строгую целевую направленность

3. Решение должно быть своевременным

4. Решение должно быть непротиворечивым, т.е. согласованным с другими решениями

5. Решение должно быть реальным, т.е. исходить из реальных ресурсов, которыми располагает организация

6. Решение должно содержать механизмы реализации (в том числе и мотивацию)

7. должно быть устойчивым к ошибкам (запас прочности)

8. должно быть гибким (т.е. если изменяются внешние и/или внутренние условия, то алгоритм должен соответствовать новым условиям)

55.Экспертные методы принятия решений.

В отношении ряда задач существует множество аспектов, по отношению к которым использование других методов достаточно трудно. Данные методы используются в условиях полной неопределенности.

Причина привлечения экспертов:

• объекты принятия решений или их характеристики субъективны;

• нет соответствующих способов изменения (например, дегустация: нет способов измерить различное влияние параметров в друг др.);

• объекты или характеристики не существуют, их предстоит создать; определение цели, разработка стратегии, альтернатив, прогнозов, сценариев - для этого используются эксперты;

• отставание необходимой информации и четких тенденций.

Отбор экспертов

Требования к экспертам:

• компетентность в области принятия решений в данной сфере, в близкой, полярной;

• креативность: способность к творчеству;

• отсутствие личной заинтересованности;

• нонконформизм: неспособность поддаваться влиянию других людей;

• способность работать в команде.

Методы

I. Индивидуальные

1. Анкетирование

2. Интервьюирование

3. Аналитическая экспертная оценка (может быть заочная или очная) дается описание проблемы и предлагается обозначить сценарий развития, выявить ключевые факторы и т.п.

II. Коллективные

Среднее оптимальное количество группы экспертов: 8-12 человек.

1. Метод комиссии (совещания) заранее объявленное собрание экспертов для проведения групповой дискуссии по обсуждаемой проблеме и выработки решений.

"+" удобство и скорость;

"-" недостаточная активность и компетентность.

2. Круглые столы для формирование мнения;

3. Методы суда: адвокаты и прокуроры. Заранее должны быть известны объект принятия решения, может быть конформизм и личная заинтересованность.

4. Метод инверсии при решении сложных ситуаций, если она безысходная или решение не удовлетворяет стороны, тогда эксперты формулируют новые решения в совершенно противоположном направлении заданному поиску.

5. Метод эмпатии (личной аналогии). Метод эмпатии лежит посерединет между логическим мышлением и интуитивным мышлением. Эксперты ищут способ решения проблемы в других областях деятельности (природа, техника) на основе аналогии законов (закон конкуренции среди животных и среди фирм, ряд чисел Фибоначи, золотое сечение в моде, искусстве).

6. Метод синектики (подбор экспертов разных специальностей, квалификации и обучение их механизмам творчества). Экспертов подводят к проблеме, они проходят все стадии РУР, здесь нужна хорошая организация творческого поиска.

7. Метод критических вопросов. Он применяется в основном не для принятия решений, а для сбора информации. Метод критических вопросов позволяет четко упорядочить информацию. Экспертам предлагается упорядочить информацию по различным вопросам. Эксперты могут быть из разных сфер деятельности. Экспертам предлагается ответить на вопросы.

7 классических: кто? что? где? зачем? чем? как? когда?

За счет этих 7-ми вопросов происходит дробление информации и проблема представляется в другом виде ==> можно увидеть альтернативы, выявить причинно-следственные связи.

Могут быть еще 4 группы вопросов:

1. причины понимания проблемы. что известно, что неизвестно о проблеме, чего недостаточно, что избыточно и противоречиво, в чем состоит условие решения проблемы, как связаны аспекты и проблемы между собой.

2. составление плана решения

3. существуют ли похожие задачи, похожие условия, методы ранее использованные; можно ли сформулировать задачу как-либо иначе, что можно использовать по аналогии, можно ли помочь введением дополнительной информации или элемента, что еще полезного можно извлечь из данных условий.

4. неисчерпывающий перечень вопросов на осуществление плана решения какие последствия могут быть, и как их можно изменить здесь вопросы, связанные с анализом и контролем каждого шага.

5. контроль полученного решения: проверка возможных результатов решения, правильность способа решения.

8. Метод мозгового штурма (метод поиска оригинальной идеи). Прямая мозговая атака в заранее оговоренное время по заранее сформулированной проблеме заранее отобранные люди высказывают различные бредовые идеи и здесь важно отсутствие критики. Это может быть 7-15 человек экспертов с различным опытом, образованием, которые от 15 мин. до 1 часа в творческой, раскрепощенной атмосфере высказывают различные бредовые идеи по заранее оговоренной проблеме. Фиксируется все, что высказывается. Успех зависит от людей, которые организуют, создают атмосферу этих экспертиз. Очень важно разбудить творческую мысль. Массовый мозговой штурм. Здесь может быть задействовано огромное количество людей, это может быть заочный мозговой штурм.

9. Метод Дельфи – групповой метод, обобщает индивидуальные методы в согласованной групповой оценке. В подобранной группе экспертов анонимно предлагается оценить или ответить на вопросы, касающиеся проблемы. Причем участники не знакомы друг с другом. Спрос производится в нескольких турах.

После проведения I тура результат обобщаются, выявляется разброс мнений, результаты сообщаются экспертам. На I туре не надо обосновывать свое мнение.

10. Метод сценариев – написания экспертами сценариев развития анализируемой ситуации.

56.Поисковые методы принятия решений.

Они применяются тогда, когда необходимо найти принципиально новое решение.

Наиболее распространённый – «метод мозгового штурма» - заключается в том, что руководитель проводит совещание и обеспечивает свободу высказывать любые идеи по решению данной проблемы.

Вообще существует несколько разновидностей.

1. Метод инверсий – предполагает необходимость преодоления психологической инерции, чтобы посмотреть на проблему новым взглядом.

2. Метод эмпатии – отождествление творческого работника со специалистом или руководителем (встать на место руководителя и посмотреть, что можно сделать).

3. Метод морфологического анализа или морфологической таблицы. Суть в том, что в задаче появляются важнейшие функциональные управления, по которым производится генерирование идей и способов их осуществления. Затем эти способы и идеи сводятся в специальную таблицу, чтобы можно было увидеть наилучшую комбинацию.

Пример.

«Организация, специализирующаяся на производстве упаковки столкнулась с возрастающей конкуренцией и ищет новые идеи производства упаковки».

Решение: проводя морфологический анализ полезно выделить 3 основных параметра, определяющих проблему:

1. форма упаковки;

2. материал упаковки;

3. содержание упаковки.

Параметр проблемы	Возможные значения
Форма упаковки	Куб 1.1	Труба 1.2	Шар 1.3	Конус 1.4	Ромб 1.5
Материал упаковки	Бумага 2.1	Пластик 2.2	Стекло 2.3	Дерево 2.4	Кожа 2.5
Содержание упаковки	Жидкость 3.1	Паста 3.2	Газ 3.3	Порошок 3.4	Гранулы 3.5

Рассматриваем возможные комбинации, т.е. все возможные сочетания.

57.Особенности принятия решений в условиях риска и неопределённости.

Переход к рыночной экономике ориентирует руководителей на принятие решений, связанных с риском. В менеджменте под риском понимают образ действий в неопределенной обстановке, ожидаемый положительный результат которых носит случайный характер.

Элементами рисковой ситуации являются: возможные потери или выигрыши; вероятностный характер наступления последствий принятого решения; надежда на успех; альтернативность выбора; возможность управления риском.

Практикой выработана тактика поведения руководителя в ситуации риска. Она включает три этапа:

1. Признание рискованности ситуации, оценка или установление личной готовности к риску.

2. Оценку степени риска (Ср.). Формулами расчета могут быть:

вероятность удачи

вероятностные удачи

Ср = В (вероятность удачи) х З (затраты);

объем выгоды в случае удачи

объем потерь в случае неудачи

Ср = х

Размер риска (возможных потерь) рассчитывается и в относительных показателях как уровень риска, путем отношения потенциальных потерь к величине капитала (сумме основных и оборотных средств предприятия). Полученный показатель соизмеряется с существующей шкалой риска (табл. 3.).

Виды и величина рисков

Таблица 3

Вид риска	Величина (уровень) риска, %
Незначительный	До 5
Малый	6—10
Средний	11—20
Повышенный	21—30
Азартный	свыше 30

3. Приспособление к риску (возможное воздействие на внешние факторы и использование внутренних резервов предприятия для управления рисковой ситуацией). На данном этапе могут применяться меры организационного, экономического и психологического характера. В их составе:

• использование услуг внешних консультантов по оценке степени риска;

• составление и учет рейтинга предприятий по их надежности;

• применение особых форм договорных отношений (хеджирование);

• диверсификация деятельности предприятий;

• создание целевых фондов риска, страхование рисков;

• введение наценок на высококачественную продукцию;

• использование инновационных кредитов и др.

58.Поведенческие аспекты принятия решений.

Несмотря на высокие достижения в области количественных методов принятия решений, по-прежнему существует острая необходимость принятия решения, ориенитр. На поведенческие аспекты принятия решений.

Партисипативные методы (участие).

Участие может иметь формальный и неформальный характер – псевдоучастие. (Подлинное формальное участие – японские кружки качества).

Эксперимент Соломона Эша.

Он отобрал несколько групп, численностью до 10-ти человек. Каждой группе дал задание: сопоставить длину отрезков. В каждой группе – большое число подставных лиц, которые должны ставить ответ заведомо неправильно. Остальные члены группы об этом сговоре не знают. Около 40% участников, которые не знали о сговоре, под влиянием заведомо неправильных ответов дали неправильные ответы, т.е. этот эксперимент показал высшую склонность к конформизму (принятие мнения большинства вопреки собственному мнению). А если выйти из среды эксперимента, то эта склонность к конформизму резко возрастает.

Поведенческий аспект также связан с креативностью, т.е. с творческим началом, т.е. человек может внести творческое начало, обеспечить креативность, а следовательно, и эффективность принятия решений.

59.Понятие «группа». Классификация групп.

Социальная потребность в сопричастности является одной из объективных потребностей личности. Она является основанием для формирования групп. В рамках группового взаимодействия она реализуется. При правильной организации группы в ней возникает эффект синергии. Какого-то единого, общепринятого определения группы нет. Марвин Шоу: группа – это два или более хорошо взаимодействующих друг с другом лица притом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Классификация групп:

1. По размеру: большие и малые;

2. По сфере совместной деятельности: управленческие и производственные;

3. По уровню развития: высокоразвитые и слаборазвитые;

4. По периоду функционирования: постоянные и временные;

5. По принципу создания и характеристике межличностных отношений: формальные и неформальные.

60.Основы формирования групп. Модель Хоманса.

Этапы формирования групп:

1. Формирование. На этом этапе происходит отбор членов группы.

2. Бурление. Возникновение конфликтов, появление конфронтаций между членами группы.

3. Становление норм. Постепенно члены группы начинают конструктивно взаимодействовать: разрабатывать групповые нормы, чувствовать товарищество. Сотрудники начинают себя идентифицировать с группой.

4. Выполнение работы. На этом этапе члены группы эффективно работают в соответствии с поставленными целями.

5. Расформирование или распад группы. Группа выполнила свои задачи и распадается.

Существует большое количество подходов к способам формирования групп:

1. Теория близости (люди стремятся быть близкими друг другу вследствие пространственной или географической близости)

2. Теория равновесия (люди объединяются в группы вследствие общего отношения к каким-либо ценностям, целям, задачам и т.д.).

3. Теория Хоманса – теория формирования групп..

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные малые группы динамически взаимодействуют с формальными. В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в буду­щем.

Модель Хоманса

Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Модель Хоманса показывает:

1. как из процесса делегирования полномочий, вызывающего взаимодействие, возникают неформальные организации.

2. необходимость управления малыми группами, поскольку эмоции влияют на деятельность и взаимодействие, и в зависимости от характера эмоций они могут повышать или понижать эффективность деятельности.

61.Управление малыми группами.

Общепринятого подхода не существует. Есть рекомендации:

1. Малыми группами НАДО управлять.

2. Надо признать существование малых групп и осознать, что если малая группа будет ликвидирована, то на её месте возникнет другая малая группа.

3. Надо определить нормы поведения и установить принципы в этих группах, определить цели, преследуемые этими группами.

4. Необходимо взвесить все последствия, прежде чем предпринимать действия.

5. Надо чётко понимать, что малые группы – это основной источник сопротивления изменениям.

6. Необходимо стараться привлекать к процессу обсуждения и принятия решений представителей малых групп.

7. Нужно собрать всю информацию о неформальных лидерах.

8. Необходимо избегать ненужных угроз в отношении лидера и сведения с ним личных счётов. Исходить нужно только из целей организации.

Для правильного управления малыми группами необходимо понять их характеристики:

• Структуру;

• Характер лидерства;

• Состав группы;

• Кто какие роли в группе играет;

• Какие нормы установлены в группе;

• Уровень сплочённости и конфликтности;

• Какая система вознаграждения существует.

62.Понятие коммуникация. Процесс коммуникации.

Коммуникация – обмен информацией между двумя и более людьми. Некоторые определяют коммуникацию не как процесс передачи информации, а как передачу значений, смысла с помощью символов. Как устно, так и письменно.

Передаваемая информация должна быть значимой для участников коммуникационного процесса. В коммуникационном процессе участвуют минимум два лица: отправитель и получатель. Отправитель – любой индивид, имеющий определённые цели, информацию, т.е. он как бы формулирует смысл, почему он хочет передать получателю информацию. Получатель – это индивид, воспринимающий сообщение.

Отправитель кодирует информацию => по каналам передачи идёт информация => декодирование => получатель. Этот процесс будет замкнутым, если от получателя идёт обратная связь до отправителя. Feedback. Смысл: коммуникация состоялась, когда отправитель убедился, что получатель убедился, что отправитель получил информацию о том, что получатель принял сообщение. Имеет место двусторонний обмен.

63.Виды коммуникаций в организации.

По форме общения: вербальные и невербальные (жесты, мимика).

По каналам общения: формальные и неформальные.

По направленности общения: нисходящие и восходящие.

По субъектам и средствам коммуникации: межличностные и массовые, с помощью информационных технологий и технических средств.

По организационному признаку: вертикальные, горизонтальные и диагональные.

Межличностные коммуникации осуществляются лицом к лицу, представляют собой большую значимость для морального настроя.

Образцы:

1. Линейная коммуникация: ABCD Цепочка. Самая простая.

2. «Колесо».

3. «Круг»

Каждый тип связи обладает своими достоинствами и недостатками и имеет свою область применения.

64.Роль и значение обратной связи в коммуникационном процессе. Барьеры эффективности.

Эффективность коммуникации во многом зависит от обратной связи. Именно наличие обратной связи превращает коммуникацию в двусторонний процесс. В случае некомпетентности либо отправителя, либо получателя коммуникационный процесс неэффективен, что можно выявить только с помощью обратной связи. Вот характеристики эффективности обратной связи:

1. направленность на улучшение качества работы и повышение ценности каждого индивида;

2. своевременность поступления информации;

3. ясность, чёткость формулировок, характеристик;

4. полезность;

5. желание и готовность работников к восприятию обратной связи.

Барьер – коммуникативные помехи или препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации, искажающие смысл сообщения.

Несколько типов коммуникативных барьеров:

1. Личностный барьер, т.е. барьер, который обусловлен личностными характеристиками отправителя и/или получателя.

2. Физические барьеры – возникают в каналах, коммуникациях (в технической, материальной базе).

3. Семантические барьеры – неправильное понимание символов.

4. Языковые барьеры – и так понятно.

5. Организационные барьеры – барьеры, обусловленные характеристиками организаций, между которыми идёт коммуникация.

6. Различия в статусе.

7. Культурные барьеры – различия в жизненных ценностях.

8. Временные барьеры – недостаток времени.

9. Нежелание делиться информацией.

97