3.2 Календарный план, назначение, особенности использования.

Центральное место в планир. проекта занимает календарное планирование – составление и корректировка расписания, в кот. работы, выполняемые различными организациями, увязываются между собой и возможностями их обеспечения различными видами матер.-технич. и трудовых ресурсов.

Существуют различные способы отображения календарного плана: - списки работ с датами (таблицы, формуляры …) - линейные диаграммы (д-ма Ганта или логич. сети).

Процесс составления календарного плана состоит в определении значений дат и моментов времени, описывающих работу.

Продолжительность работ – гл. параметр планир-я, она зависит от: - суммарной трудоемкости; - числа рабочих, которые могут это выполнить; - от времени ожидания поставки нек. ресурсов, кот. не зависит от числа рабочих.

В основе календарного плана – расчет сетевой модели, следовательно, когда в план включены все работы проекта, имеется инфор-ция о наличных и требуемых ресурсах.

4.1 Метод профиля проекта, назначение, особенности использования.

По данному методу строится таблица, в которой отражаются факторы влияющие на проект (В 1й колонке) и их экспертные оценки текущего и будущего потенциалов(во 2й и 3ей колонках).

сами факторы могут различаться, в соответствии с особенностями фирмы (например, ресурсы, оборудование, научно-технич. опыт, кадры и др).

В графе «Оценка текущего потенциала» содержится оценка сегодняшней позиции фирмы, представленной в форме ломанной линии, профиль которой позволяет оценить сильные и слабые стороны фирмы.

3 колонка заполняется труднее, которая по существу отражает научно-технический капитал для будущего, поэтому ее цель – оценить научно-тех. потенциал, относительно технических требований, которые предопределены будущими целями.

Вывод: различия в профилях отчетных оценок и научно-тех капитала могут т.о. рассматриваться как показатель изменений, необходимых в свете выбранных стратегий

4.2 Методы pert, cpm, gert. Их исп-е в пр-те. Врем-ная оценка работ pert, ее отличие от cpm.

В практической деятельности управление любым проектом требует исполь-я спец. методов. К ним относят методы PERT, SPM и метод GERT.

PERT и SPM 1) Используют для крупных проектов с тысячами работ; 2) Как правило, компьютер-ны; 3) Разработаны в США в 50е гг.

PERT (метод оценки и пересмотра программы) Главные отличия: а) использует 3 временные оценки для каждой работы (действия); б) каждая работа оценивается мат. ожиданием, временем ее выполнения и дисперсией.

SPM (метод критического пути). Отличие: предполагает, что времена для всех работ заданы вполне определенно.

Сегодня практические достоинства методов: используются совместно в одном подходе к оценке сложных проектов и управлению их реализации во времени.

PERT и SPM, хотя и различаются в построении сети, цели их одинаковы, а анализ очень схож. PERT и SPM позволяют: а) определить проект, все его основные работы или задачи; б) установить все связи м/у работами. Определить какие работы должны представлять, а какие исследовать за рассм-й период; в) вычеркнуть сеть, содержащую все работы; г) определить время и денежные затраты, относящиеся к каждой работе; д) рассчитать самый длинный путь на сети от начала использования проекта до его окончания; е) использовать сеть для реализации плана расписания выполнения работ управления и контроля за развитием проекта.

Техника графического построения и оценки рез-та развития проекта во времени, а это GERT, является одним из методов, использ-х для управления моделями проектов, работы которого хар-ся неопр-ю.

1. оценивается вероятность сверш-я каждой работы (от p =0.0 до р = 1.0).

Еслт р= 1.0, для рассматриваемых работ, то это такой же случай, как в PERT, наз-ый детерминированным. Если р<1, то все действия наз-ся вероятными.

2. некоторые работы могут не состояться (провалиться),изменив содерж-е след-х за ними работ.

3. возвращение назад (# переконструирование, перетестирование) любой работы допускается.

4. GERT предусм-ет вероятностное разветвление кода развития работы из рассматриваемого узла.