Вопросы и шпоры для экзамена по ГЭК / Стратегический менеджмент(гэк)

Стратегический менеджмент

4. Орг-ный аспект стратег У-я. Преодоление сопротивления орг-ным изм-ям.

Внедрение стратег У-я, а также переход системы в новую статег позицию связ не просто с перераспределением обязанностей в аппарате У-я, но и с реорг-цией У-ких стр-р, заменой сотрудников, не отвечающих новым требованиям.

Более совершенная система может работать и в простых усл-ях, но, чтобы избежать неоправд расходов, необх четкий анализ требуемых позиций фирмы и выбор адекватного вида системы и профиля орг-ного потенциала, «не забегая вперед».

Согласно теории необходимого разнообразия Р.Эшби: «для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота приянтия реш-й в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде». Не менее опасно и отставание внутр орг- У-ких возможностей фирмы от требований момента: оно может привести ее к краху. Т.е. вид У-щей системы, уровень ее развития д. отвечать требованиям необходимости и достаточности.

Нежелание и неспособность обеспечить необх ур-нь орг-У-кого потенциала (ОУП) приводит к тому, что орг-ция не в состоянии справиться с проблемами, сложность к-рых превышает возм-ти их восприятия и разр-ки ответных действий.

Внутр орг-ные возм-ти фирмы опред-ся ее ОУП – У-щей системой, оргстр-рой, У-кой культурой фирмы. Оргкультура включ в себя кач-во общего рук-ва и У-кого персонала, У-кий климат, имидж фирмы и др. Требования к ОУП зависят от многих ф-ров: ур-ня изменчивости среды, степени диверсификации деят-ти фирмы, используемой модели предпринимательства, хар-р бизнеса, стиля оргповедения, масштабов фирмы, хоз отрасли, степени интернац-ции рынка и тд.

Любые нововвед-я, а тем более орг-ного плана, встречают сопротивление со стороны части персонала фирмы. Ур-нь сопротивления зависит от информ-ти персонала о целях преобразований, о будущих возм-тях и тд. Сопротивление м.б. индивидуальным (естеств проявление псих-и чел-ка), групповым (приверженность сложив-ся форм и неформ групп собственным профессион ценностям, культуре, моделям реш-й) и системным (противоречие м-ду текущей конкур-ной операц деят-тью и статег развитием. Первая старается вытеснить второе).

Стратегии внедрения нововв-й:

1. адаптивная - изм-е стратегии для получения новой продукции и выхода на новые рынки; изм-е компетентности фирмы (системы, стр-ры, знаний, умений); изм-е поведения персонала (норм, понятий, ценностей, моделей предприним-ва, распред-я власти, культуры). Стратегия приемлема только для стабильной среды.

2. реактивная (рациональная) стратегия – ориентир на сохран-е преимуществ постепенной адаптации, но направл на ускорение процесса за счет четкого планир-я порядка и подготовки действий («стартовая площадка»)Но полной ликвидации сопротивления нет из-за «остаточного» недовольства консерваторов и обиженных.

3. смешанные стратегии реализ с помощью разл методов борьбы с сопротивлением.

Методы борьбы с сопротивлением:

1. принудительный м-д – чистое использ-е власти при остром дефиците времени; дорогой м-д.

2. м-д адекватных изм-й опир-ся на стремление фирмы поддерж-ть эф-ность своей деят-ти, в т.ч. за счет текущих незначит перемен, осущ-мых путем проб и ошибок. Тактика компромиссов, min сопротивление персонала; использ при наличии резервов времени и отсутствии реальн власти у инициаторов нововв-й.

3. м-д У-я кризисной ситуацией осн на психологии выбирать из 2х зол меньшее. Сопротивление превращается в поддержку. Нарочно раздуваются внеш опасности до масштабов катастрофы (учебные тревоги).

4. м-д У-я сопротивлением («аккордеон») – осн на дроблении процесса план-я и реализ-и внутр стратегий на ряд относительно самост-ных этапов (действий, проектов), к-рые м выпол-ся до нек-рой степени параллельно др др.

В действующих системах стратег типа преодоление сопротивления при очеред пересмотре стратегий происходит проще, чем при первоначальн внедрении системы стратег У-я.

7. Анализ среды: макросреды, непосредств окружения, сильных и слабых сторон фирмы.

Осн направления оценки внеш среды:

• изм-я, треб пересмотра стратегии, и тенденции их развития

• ф-ры угроз: активизация конкурентов, ухудшение экон положения в стране

• ф-ры возможностей

Анализ макросреды включ в себя изучение влияния на деят-ть фирмы след компонентов среды:

- полит процессов, правового рег-ния и У-я, состояния эк-ки, соц и культурной составляющей общества, научно-техн развития общества, м-дународн разделения труда.

Анализ непосредств окружения (на него фирма м влиять):

- покупатели, конкуренты, поставщики, рынок раб силы.

Анализ внутр среды (в стройорг-ях):

1. П-ная стр-ра орг-ции – кол-во П-ных подразд-й, виды деят-ти, объемы работ, доля каждого в общем объеме работ и в общей прибыли/убытках, зона деят-ти; наличие внутр коопер-ния м-ду подразд-ями; степень замкнутости П-ного цикла; кол-во орг-ций субподр-ков; мощности П-ных подразд-й и соотв-е их др др; формы и виды собств-ти структурн подразд-й, степень их самост-ти, экон основы взаимод-я, подразд-я—монополисты, ценообраз-е; формир-е портфеля заказов; возм-ти расшир-я выпуска продукции.

2. хар-ка продукции и услуг – осн виды деят-ти ; виды и кол-во строящихся в теч года объектов; кол-во и хар-ка заказчиков, хар-р заказов; наличие перимуществ у продукции орг-ции; важн фирмы-конкуренты, их сильные и слабые стороны.

3. П-ная и мат-техн база – степень обеспеч-ти техникой, механизмами, автотрансп-м, оборуд-м; технич исправность, возраст, сменность работы.

Swot-анализ :

S – сильные стороны – внутр ф-ры, к-рые м способств эф-ной работе орг-ции (персонал, передовые технологии, низкие издержки, система У-я)

W – слабые стороны – внутр ф-ры, к-рые м воспреп -ть эф-ной работе (высокие издержки и тд)

О – возможности – внеш ф-ры, к-рые благопр-ют деят-ти (хорошие законы, доступ к рес-сам)

Т – угрозы – внеш ф-ры, к-рые вероятнее всего неблагопр сказ-ся на деят-ти орг-ции (нестабильн закон-во, валюта, новые конкуренты).

22. Планирование стратегий и стратегич планир-е

Осн виды стратег У-я:

1. У-е на основе экстраполяции (долгоср план-е; примен в усл-ях низкой рент-ти).

2. У-е на основе предвидения изм-й.

3. У-е на основе гибких экспертных реш-й.

Осн типы стратегий:

• лидерство в издержках

• дифференциация

• фокусирование

Виды стратегий:

• концентрированного роста

• интегрированного роста

• диверсифицированного роста

• целенаправленного сокращения

Активные (наступательные ) стратегии:

1. лидерства

2. следования за лидером

3. вакантной ниши

4. специализации

5. выделяемых отличий

6. спокойного следования

Реактивные стратегии:

1. снижение себест-ти

2. агрессивная защита

3. выход из бизнеса (продажа)

4. снятие урожая