
- •2.Роль федерального агентства по строительству и жкх по управлению строительной отраслью в рф
- •4. Позитивные и негативные сдвиги в экономике рф и их учет при построении системы управления строительством.
- •8. Методы учета влияния внешней среды на построение системы управления строит.Организации
- •9.Строительный комплекс: состав и содержание
- •16.Инвестиционно-строительный комплекс страны
- •17. Особенности строительной политики в стране.
- •19. Предмет, содержание и цель анализа и проектирования су в строительстве.
- •26. Методы структуризации целей в проектировании осу
- •34. Swot-анализ. Понятия. Условия применения. Возможности использования
- •35. Структура аппарат управления стройкомплекса Москвы
- •41. Показатели оценки гибкости осу строит.Организации.
- •42. Направление анализа осу
26. Методы структуризации целей в проектировании осу
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При использовании этого метода, как правило, формируются следующие этапы:
Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой предметно-целевую структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности и структурных образований, исходя из конечных результатов.
Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационного решения с точки зрения обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определение отношений руководства, подчинения специализации, кооперирования подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.
Составление карт управленческих работ и паспортов рабочих мест для отдельных подразделений. В них регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); фиксируются конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; определяются права, которыми наделяются функционеры (согласовывать, подтверждать, получать данные, контролировать промежуточные результаты, выдавать информацию и т.п.).
Информационная подготовка формирования ОСУ.
Деятельность управленческих структур основывается на использовании информации, значительная часть которой в любой организации сконцентрирована в документах. Возрастающее значение информации в управлении современным предприятием определяет необходимость учета информационного аспекта управленческой деятельности в процессе организационного проектирования.
Информация и процесс принятия решения связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. В процессе сбора информации возникают проблемы, вызванные изменениями во внешней и внутренней модели, которые требуют своего решения, подготовка и выбор оптимального варианта решения требуют сбора новой информации, ее обработки, анализа и оценки; выполнение принятого решения, контроль за его выполнением, получение информации об изменениях экономических условий и целей в результате выполнения решения, а также учет новых проблем, возникающих в связи с отмеченными изменениями — все это вместе создает сложную, непрерывную связь между информацией и решением.
С точки зрения информационного обеспечения качество управленческого решения определяется полной, оперативной и достоверной информацией. Полноту информации характеризует ее объем, который должен быть достаточным (но не избыточным) для принятия решения. Оперативность предполагает, чтобы за время ее передачи и обработки информации состояние дел не изменилось. Достоверность информации определяется степенью соответствия ее содержания объективному состоянию дел. Эти требования ставят задачу формирования эффективного информационного обмена между подразделениями организационной структуры, то есть определенного регламента передачи информации от подразделения к подразделению. Вышесказанное определяет необходимость учета информационного аспекта управленческой деятельности в процессе организационного проектирования.
Экспертно-аналитический метод проектирования СУ
Состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с тем, чтобы выявить специфические особенности и проблемы в работе организации, выработать рекомендации по её рациональному формированию.
Экспертные-аналитические методы принимаются в случае:
- объект прогнозирования не поддаётся математическому анализу;
- отсутствие достоверной статистической информации о характере объекта;
- прогнозирования новых отраслей производства;
- возникновения экстремальных ситуаций, когда требуется быстрое решение;
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, желательно, чтобы в группе были специалисты других областей знания, имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы. Эксперт должен быть опытным, иметь высокий уровень эрудиции, способным отображать адекватно тенденции развития. Рабочие группы, которые назначают экспертов, проводят опрос экспертов и обрабатывают материалы, полученные в результате опроса. Уточняется генеральная цель подцелей опроса экспертов и формируется вопросы, которые потом будут предложены экспертом. Обрабатываются материалы статистическими методами. Окончательная оценка может быть в виде среднего суждения или средне арифметического или как средне взвешенная оценка. Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависят качество результирующей экспертной оценки.
Коллективная экспертиза, обеспечивающая большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений, является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений
31. Учет требований рынка при построении СУ в строительстве.Предприятия и подразделения крупных компаний, специализирующиеся на строительстве отличаются большим разнообразием видов работ, широким спектром материально-технических ресурсов, обширной нормативной базой. Эффективное управление строительной компанией трудно представить без применения информационных технологий. Наиболее важными и эффективными оказываются решения, способные автоматизировать не только отдельные операции, но и весь процесс управления строительством, позволяющий координировать финансовые потоки, материальные и людские ресурсы, регулировать взаимодействие с партнерами, учитывая при этом все специфические особенности этой отрасли.Цели создания системы управления в строительстве:Повышение качества и оперативности принятия решений при управлении капитальным строительством; Прозрачность процесса управления для руководства; Оптимизация и контроль расходов на строительство объектов.
№32. Цели анализа ОСУ.
Анализ действующей оргструктуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:
Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?)
Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.
Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции.
Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.
В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.
№33. Показатели оценки гибкости структуры управления.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.