8. Методы учета влияния внешней среды на построение системы управления строит.Организации
Каждая строительная организация имеет возможность и должна строить свою структуру так, как она считает необходимым в соответствии с её коммерческими целями, оставаясь при этом в рамках закона. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо изменить организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации .
Воздействие всех составляющих на внешние и внутренние среды должно быть сбалансировано в работе строительной организации, только в этом случае она обретает устойчивое состояние.
При анализе характера воздействия внутренних и внешних факторов на организации строительного комплекса в России было выявлено, что главными источниками рисков являются внешние факторы, определяющие уровень рискованности предпринимательской деятельности, так как в настоящее время неопределенность векторов экономической реформы в России носит непредсказуемый характер. То есть, государство пока осуществляет такую финансовую, кредитную, валютную, структурную политику, которые способны поставить на грань банкротства любую, даже очень крупную организацию строительного комплекса.
Взаимодействие организаций строительного комплекса в условиях влияния свойств внешней среды
В центре (объединенные пунктиром) на рис. представлены взаимосвязи организаций при реализации инвестиционно-строительного проекта. При этом между ними осуществляются финансовые, материальные, трудовые и информационные потоки (обозначены стрелками), отражающие перемещение и потребление инвестиций, сырья, материалов, оборудования, используемых и разрабатываемых проектов и технологий, денежных (наличных и безналичных) платежей, производимой продукции и т.д. Приведенные взаимосвязи субъектов инвестиционной строительной сферы на рис. носят двусторонний характер, поскольку результат взаимодействия зависит от поведения, как минимум двух экономических субъектов.
Вынесенные за пунктирную линию контрагенты (налоговые органы, местная администрация, а также органы государственной власти) не относятся на прямую к организациям строительного комплекса. Однако перечисленные субъекты в значительной мере влияют на ход реализации инвестиционно-строительного проекта, тем самым увеличивают или уменьшают риски организаций строительного комплекса.
Свойства социально-экономической и географической сред, представленные на рис. в виде широких стрелок, играют роль фоновых факторов, повышающих или снижающих риски во взаимоотношениях организаций строительного комплекса.
9.Строительный комплекс: состав и содержание
Строительный комплекс – комплекс архитектуры, строительства, развития и реконструкции города Москвы.
В течение последних 15 лет разительно изменился архитектурный облик Москвы. Из года в год в городе набирает темп возведение жилья, объектов социального и культурного назначения, создается сеть инженерных и транспортных коммуникаций, сносятся ветхие пятиэтажки, планомерно ведется глобальная реконструкция исторического центра. Эти преобразования в столице проводятся под руководством действующего в структуре Правительства Москвы Комплекса архитектуры, строительства, развития и реконструкции города Москвы. В настоящее время в Москве строительство является одной из градообразующих отраслей.
Главной задачей Комплекса является формирование и совершенствование архитектурного облика города в рамках Генерального плана развития Москвы до 2020 года, поэтапная реализация заложенных в этом фундаментальном документе градостроительных концепций.
10. Региональные строительные программы и методы их реализации. 1) Программа межрегионального сотрудничества. Цель Программы – оказание отдельным регионам России содействия в социально-экономическом развитии. Основным принципом Программы является максимально возможное вовлечение местных кадров, ресурсов и производственного потенциала. Реализация программы: подбор места для строительства жилого дома или объекта соцкультбыта; заключение инвестиционного контракта; оформление необходимых документов на землю; разработка, подготовка и согласование всей необходимой документаций (ИРД, нормативно-правовых документов); подготовка проектно-сметной документации; заключение договоров с подрядными организациями на производство разных услуг; строительство.
Контролирующим органом, отвечающим за развитие и реализацию Программы является Департамент градостроительной политики, развития и реконструкции города Москвы, в том числе Управление выполнения межрегиональных программ и государственное унитарное предприятие г. Москвы «Управление развития и реализации региональных строительных программ» (ГУП "Регионстройинвест").
2) Комплексная инвестиционная программа "Новое кольцо Москвы". Цель Программы - обеспечение дальнейшего социально - экономического и градостроительного развития города в соответствии с основными направлениями градостроительного развития Москвы, включая вклад в решение одной из острейших социальных городских проблем, связанной со сносом ветхого пятиэтажного жилищного фонда.
3) Программа развития Московского метрополитена и других видов скоростного внеуличного транспорта рассчитана на период до 2015 года. Выполнение Программы должно обеспечить сооружение новых линий и объектов метрополитена. Кроме того, согласно постановлению Правительства Москвы планируется завершить разработку Генерального плана комплексного развития транспортной системы города Москвы на период до 2015 года. До 2015 года в Москве планируется построить более 20 станций метрополитена.
4) Программа по обеспечению малых предприятий нежилыми помещениями на 2002 - 2010 годы. Одна из поставленных Программой задач - создание к 2010 г. новых нежилых помещений для малого предпринимательства общим объемом не менее 6 млн. кв. м. Цели: удовлетворение растущих потребностей субъектов малого предпринимательства г. Москвы в нежилых помещениях, отвечающих современным качественным, технологическим и функциональным требованиям; предоставление субъектам малого предпринимательства возможности размещения в новых помещениях на приемлемых для них с финансовой точки зрения условиях.
№ 11. Методы анализа организационных структур управления. Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность:
·Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
·Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
·Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
·Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
·Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
·Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3. Группа показателей, характеризующая рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. Кструктурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированоость распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
№12. Роль собственников в управлении строительной организации.
Девочки, мне кажется надо сказать, что собственники могут выступать просто в качестве учредителей и не заниматься организационными вопросами, а получать только прибыль, либо могут быть не только учредителями, но и занимать к-л должности и непосредственно управлять компанией.
Гос.регулирование строительства
Строительство в соответствии со статьей 1079 Гражданского кодекса РФ относится к деятельности, создающей повышенную опасность для окружающих. Эта сфера деятельности требует особых методов контроля на всех стадиях проектирования, строительства и эксплуатации.
В настоящее время система государственного регулирования в строительной отрасли включает лицензирование проектирования и строительства зданий и сооружений и инженерных изысканий для строительства (федеральный уровень), государственную экспертизу проектной документации (федеральный и региональный уровни), государственный строительный надзор (федеральный и региональный уровни). Кроме того, на федеральном, региональном и местном уровнях осуществляется выдача разрешении на строительство и разрешений на ввод объектов в эксплуатацию. Контроль и надзор в области долевого строительства объектов недвижимости возложен на уполномоченные органы исполнительной власти. Федеральный орган, осуществляющий контроль, в том числе и в финансовой деятельности в этой сфере, не определен.
В последнее время произошли достаточно серьезные изменения в сфере управления системой контроля и надзора. Если раньше лицензирование, государственный строительный надзор и экспертиза были под одним ведомством, то сегодня этот комплекс распался. Система государственного контроля передана Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору. Вся нормативная база в строительстве находится в ведении Министерства регионального развития РФ.
Государственный строительный надзор, который должен принять на себя определенную роль в системе контроля в строительной отрасли, находится в стадии формирования. Не сформирована и нормативная база для государственной экспертизы проектов. На сегодняшний день не функционируют и многие другие механизмы регулирования, определенные Градостроительным кодексом.
В условиях демонтажа государственных функций в сфере строительства, ограничения полномочий государственного строительного надзора, государственной экспертизы, отсутствия современной нормативной базы в строительстве сегодня только лицензирование является эффективным механизмом принятия действенных мер к строительным и проектно-изыскательским организациям, допустившим нарушения, путем приостановления действия лицензий или их аннулирования и своевременного информирования органов исполнительной власти и правоохранительных органов. Именно система лицензирования позволяет контролировать появление на строительном рынке организаций и индивидуальных предпринимателей, намеревающихся заниматься деятельностью по осуществлению инженерных изысканий, проектированию и строительству жилых и общественных зданий, объектов промышленности, транспорта, инженерной инфраструктуры.
Задачи анализа и проектирования систем управления в строительстве
Этапы анализа ОСУ:
1. надо определить цели. Правила определения: описание ситуации требующей вмешательства руководства, выявление приоритетов, выбор базовой или генеральной цели, разложение цели на модули, исходя из соотношения цель – средство – результат, исключение противоречивых целей, установление для каждой цели или модуля оценочных рез-тов.
Обследование и анализ существующей ОСУ - разработке предшествует комплексный анализ. Целью анализа – явл на каждом этапе следует исследовать хар-ки ОСУ: а). нужно исследовать состав, содержание функций управления, их распределение между органами управления. Уточнение содержания функций на основе исследования охвата управлением производ-хоз процессов. Оптимизация распределение управл функций с целью исключения дублирования. Установленный фактический состав функций анализируется с точки зрения соответствия целям «П». б) надо исследовать состав и структуру органов управления. При анализе нужно сделать вывод о целесообразности того или иного СП, по возможности интеграции СП или их разукрупнение. Выявить дублирование функций. Оценка целесообразнотси СП. в). исследовать номенклатуру управл решений. Нужно выявить состав управл решения – выявляются потоки и заполняется таблица «номенклатура управл решений»: должность, решение в виде док-та, назначение и дальнейшее исполнение решения, оценка необходимости решения. г). исследовать норму управляемости, отлаженность линии. Эффективность ОСУ зависит от нормы управляемости руководителей, и от диапозонов контроля. Анализ норм управляемости должен соблюдать: соблюдение принципа единоначалия, соблюдение скалярной цепи, определение оптимального контроля для каждой должности.
В процессе проектирования решаются следующие задачи:
- определение типа структуры управления;
- уточнения состава и количества подразделений по уровням управления;
- численность административно‑управленческого персонала;
- определение характера соподчинённости между звеньями организации;
- расчёт затрат на содержание аппарата управления.
Требования к организационной структуре: оптимальность (небольшое число ступеней управления); оперативность; надёжность (обеспечить бесперебойность связи в системе управления); экономичность (минимальные затраты); гибкость; устойчивость структуры управления (неизменяемость при внешних воздействиях).
Принципы проектирования организационной структуры:
1. Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя.
2. Чёткое обособление составных частей оргструктуры (состава её подразделений, потоков информации).
3. Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе.
4. Предоставление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.
5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.