Тема 2. Диагностика конкурентной среды предприятия.

1. Содержание диагностических процессов в отношении оценивания конкурентной среды

Конкурентная среда предприятия – рыночное окружение предприятия, представленное субъектами хозяйствования разных форм собственности и принадлежности, которые занимаются подобной сферой деятельности и имеют значительные конкурентные позиции на исследуемом рынке.

Формирование системы внешней текущей информации о конкурентах в иерархичной рыночной среде предусматривает набор источников и методических средств, с помощью которых руководство предприятия получает регулярную информацию о событиях, которые происходят в рыночной среде.

Организация сбора, обработки необходимой информации осуществляется разными способами:

• С помощью СМИ;

• С помощью личных рекомендаций, отзывов, мнений и отношений к субъекту коммерческого интереса;

• С помощью независимых исследователей, маркетинговых и аудиторских компаний, которые проводят соответствующие рыночные исследования конкурентной среды в каких-либо сферах хозяйствования;

• С помощью кабинетных исследований уполномоченным на это лицом.

Источники информации о конкурентах:

• Посещение специализированных выставок;

• Всестороннее изучение приобретенного товара;

• Ознакомление с отчетами предприятия-конкурента;

• Присутствие на собраниях акционеров;

• Беседы со служителями и торговыми агентами предприятий;

• Анализ рекламы;

• Сообщения в СМИ;

• Ознакомление с документами профессиональных исследователей;

• Данные специализированных фирм;

• Другие источники.

Безусловно, такой поток информации необходимо соответсвующим образом систематизировать и дифференцировать по определенным классификационным признакам для того, чтобы иметь возможность срочно произвести определенные мероприятия для улучшения ситуации.

2. Система показателей оценки конкурентной среды предприятия.

Система анализа информации о конкурентах – это определенный набор методов анализа полученных данных, в основе которого лежит статистический банк данных и банк моделей.

Статистический банк данных - это совокупность современных методик обработки информации о количественных изменениях, придерживаясь которых можно установить взаимосвязь и взаимозависимость между факторами, которые влияют на исследуемый экономический процесс и его результативность.

Банк моделей – это совокупность механизмов и методологических инструментов с помощью которых можно охарактеризовать ситуацию в границах предприятия.

Т.о., диагностика конкурентной среды предприятия предусматривает сбор, систематизацию и анализ данных:

• емкость рынка;

• количество сегментов;

• потенциал;

• маркетинг;

• возможности сбыта;

• полученный доход;

• возможности товародвижения;

• производственные расходы;

• полученная прибыль;

• перспективы развития.

Эти данные систематизируются в таблицу и показываются по нашему предприятию и предприятиях-конкурентах.

Соответствующая информация о конкурентах должна обрабатывается исходя из схемы, приведенной на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Анализ информации о конкурентах

3. Оценка конкурентной среды отрасли.

Анализ ситуации в отрасли предусматривает определение конкурентной борьбы, которая наблюдается в этой отрасли, определения ее источников, оценку степени влияния конкурентных сил.

Состояние конкуренции в отрасли по М. Портеру можно охарактеризовать с помощью таких конкурентных сил, как:

1. соперничество между фирмами внутри отрасли;

2. попытки компаний других отраслей завоевать покупателей своими товарами;

3. возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

4. способность поставщиков диктовать свои условия фирме;

5. способность потребителей продукции диктовать свои условия.

Различаю такие виды конкуренции:

• жесткая;

• интенсивная;

• нормально-замедленная;

• привлекательно-слабая.

Считают, что конкуренция интенсивная, если действия фирм-конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли. Умеренная конкуренция характеризуется тем, что большинство фирм получают среднюю в отрасли прибыль. Слабая характеризуется тем, что большинство компаний в отрасли могут получать прибыль выше среднего уровня, вкладывая инвестиции только в производство. Разное обострение соперничества делает конкурентную борьбу жесткой.

Для того чтобы успешно выступать на рынке и защитить фирму от негативного влияния конкурентных сил, менеджеры должны разрабатывать стратегии, которые бы:

• изолировали компанию настолько, насколько это возможно, от конкурентных сил;

• влиять на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении;

• обеспечить сильную и надежную позицию, которая гарантировала бы успех в конкурентной борьбе.

Одним из методов диагностики конкуренции в отрасли является карта стратегических групп. Она позволяет сопоставить конкурентные позиции фирм, которые работают в определенной отрасли.

Стратегическая группа конкурентов – это определенное количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ, используя одинаковые методы. Предприятия оказываются в одной стратегической группе, если они имеют похожие характеристики (размер, уровень интеграции, продуктовый ассортимент, географическое поле деятельности, ценовая политика, количество рыночных сегментов и т.д.), используют похожие конкурентные стратегии, работают на одном интервале параметров «цена-качество», работают на одних заказчиков и имеют одинаковые ориентиры.

Стратегия конкурентов и ее их вероятные действия в ближайшем будущем непосредственно влияют на собственные стратегические решения компании: или необходимо занять защитную позицию в ответ на шаги конкурентов, или агрессивную, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

Хорошо организованная деятельность относительно сбора информации о сопернике позволяет предусмотреть его действия и подготовить эффективные контрмероприятия во время разработки лучшего плана действий своей фирмы.

4. Анализ привлекательности отрасли и определение ее перспектив.

Завершающим шагом диагностики отрасли и конкурентной ситуации в отрасли является оценка ее привлекательности или непривлекательности в ближайшем времени и в долгосрочной перспективе.

В определении привлекательности в той или иной отрасли использую такие факторы:

• потенциал роста отрасли;

• возможность входа в отрасль мощных фирм;

• стабильность спроса;

• усиление или ослабление влияния сил конкуренции;

• серьезность проблемы, которая есть в отрасли в целом;

• степень риска и неопределенности;

• рост или снижение прибыльности отрасли через действия конкурентов и движущих сил.

Анализ привлекательности отрасли проводят по такой схеме:

1. определение основных технико-экономических характеристик отрасли (темпы роста рынка, географические характеристики, структура отрасли, капиталоемкость, возможность экономии на масштабах производства);

2. анализ конкурентной среды (напряженность конкурентной борьбы, угроза вхождения на рынок новых фирм, степень влияния поставщиков и покупателей);

3. движущие силы;

4. конкурентная позиция основных фирм (благоприятная или неблагоприятная позиция);

5. анализ фирм-конкурентов (стратегия конкурентов, возможные действия в будущем);

6. ключевые факторы успеха;

7. перспективы отрасли и их общая привлекательность (привлекательные и непривлекательные факторы, основные проблемы отрасли, перспективы получения прибыли).

Во время анализа отрасли и конкурентов в ней использую такие правила:

1. анализ внешней среды не может осуществляться только механически, когда в формулу подставляются полученные данные;

2. полномасштабный анализ отрасли и конкуренции в ней должен проводится каждые 1-3 года.