§3. Построение структуры управления

Одним из основных элементов управления организациями социальной сферы является структура управления, отражающая разделение труда и информационные потоки в системе управления.

Для большинства организаций социальной сферы, относящихся к малым и имеющих ограниченный перечень направлений и незначительные объемы деятельности, характерна достаточно простая, малозвенная структура управления. Но независимо от размеров организаций при проектировании их структуры управления должны соблюдаться основные принципы, рекомендуемые теорией менеджмента. При всем своеобразии структур управления в организациях социальной сферы могут быть выделены такие локальные критерии рациональности каждой их них , как адективность к среде функционирования, качество и оперативность принимаемых решений, величина управленческих издержек и глобальный критерий - уровень обеспечения реализации цели (целей) организации.

При проектировании или совершенствовании структуры управления организациями социальной сферы следует учитывать, что их целевая ориентация, особенности деятельности и развития определяют соответствующие требования к составу управленческих подразделений. Формирование и дееспособность организаций социальной сферы в определяющей мере зависит от уровня прогнозирования потребностей в оказываемых ими услугах, от эффективности контактов с потребителями услуг, спонсорами, партнерами и т.д.

Рассмотрим основные факторы построения структуры управления:

1. Норма управляемости

Под нормой управляемости понимается количество подчиненных (работников), которыми может эффективно управлять непосредственный руководитель.

При превышении нормы управляемости снижается возможность непосредственного контакта руководителя с подчиненными и тем самым формирования и поддержания сильной корпоративной культуры, являющейся одним из приоритетных направлений менеджмента в организациях социальной сферы в связи со спецификой мотивации их работников. Кроме того, возрастает вероятность появления неформальных групп внутри организации и ряда других проблем.

Французский специалист в области менеджмента В. Грейкунас дал количественную оценку соотношения норм управляемости и числа контролируемых руководителем взаимоотношений и взаимосвязей внутри организации. В соответствии с приведенными расчетами при двух подчиненных количество связей составляет 6 ед., при трех — 18, при четырех — 44, при пяти — 110, при десяти — 5210. И даже с учетом определенной условности полученных результатов представляется очевидной их значимость при установлении нормы управляемости.

В тоже время необоснованное уменьшение нормы управляемости часто приводит к росту числа уровней в структуре управления и, как следствие, к снижению мобильности системы управления, возрастанию административных затрат, бюрократизации аппарата управления.

Определение рациональной нормы управляемости в организациях социальной сферы должно основываться на тщательном учете следующих факторов, характерных для их деятельности в настоящее время.

1. Существенное усложнение системы управления в связи с серьезной переориентацией организаций социальной сферы с директивно устанавливаемых сверху плановых показателей на действительные, разнообразные и динамичные интересы и требования непосредственных потребителей услуг. Данное обстоятельство отражается в усложнении содержания и расширении диапазона функций как руководителей, так и подчиненных.

2. Возрастание интенсивности межгрупповых и межличностных контактов в подразделениях организаций, связанное с решением новых, сложных задач.

3. Наличие в ряде отраслей социальной сферы нестандартных технологий оказания услуг.

4. Недостаточный экономический уровень подготовки значительного числа руководителей организаций социальной сферы.

Перечисленные факторы могут оказывать ограничивающее влияние на норму управляемости.

Напротив, возрастание нормы управляемости может иметь место по мере механизации и автоматизации управленческого труда, стандартизации выполняемых функций управления, повышения уровня квалификации руководителей, укрепления организационной культуры и т.д.

2. Делегирование полномочий

Соблюдение норм управляемости при формировании структуры управления организаций социальной сферой неразрывно связано с процессом делегирования полномочий.

Делегирование полномочий способствует освобождению руководителей организаций от повседневных, текущих дел, позволяя им в большей мере сосредоточиться на решении стратегических задач. Это становится все более актуальным для организаций социальной сферы ввиду возрастающего динамизма окружающей среды и необходимости четкого видения перспектив развития организаций. Данные факторы определяют задачу существенного совершенствования системы управления в организациях, ориентированных прежде на стабильные, нормативно определяемые условия функционирования.

В настоящее время серьезными проблемами для руководителей организаций социальной сферы становится формирование адаптивных структур управления с перераспределением управленческих задач, привлечение и эффективное использование новых ресурсов и т.д.

Делегирование полномочий стимулирует стремление работников, принимающих делегированные полномочия, к повышению квалификации, к участию в процессе реализации целей организации.

Это особенно актуально для тех отраслей и организаций социальной сферы, в которых потребности и интересы работников формировались в условиях жесткой централизации, неэффективной системы стимулирования, отсутствия сильной корпоративной культуры.

Майкл Маккоби, автор нашумевшей книги “Игрок”, показывает как фактически можно увеличить свою власть, передав ее другим.

Один из знакомых ему руководителей предложил своим сотрудникам пройти обучение на тему “Как выполнить мою работу”.

Руководитель вложил много труда в проведение этого курса обучения. Большая часть сотрудников прошла курс обучения и спустя несколько месяцев многие из них на самом деле взяли на себя часть его функции. Очень скоро он обнаружил, что он “управляет”, а не носится сломя голову, выполняя массу всяких дел, как бывало с ним раньше.

В той или иной степени делегирование полномочий становится реальностью в деятельности организаций социальной сферы.

Так, во многих российских вузах право принятия решений по вопросам подготовки кадров, конкурса определенной категории преподавательского состава и другим, составляющим содержание деятельности факультетов, областям деятельности передано на уровень деканатов. Отраслевые министерства делегировали организациям социальной сферы права по планированию их деятельности, определению штатной численности персонала, принятию решений по целому ряду других кадровых и финансово-экономических вопросов.

Вместе с тем делегирование полномочий предполагает соблюдение ряда важных принципов и условий, накладывающих ограничения на перечень и глубину содержания делегируемых функций. В частности, представляется нецелесообразным делегирование функций общего руководства, связанного с определением стратегии развития, проведением организационных изменений, формированием корпоративной культуры организации и другими направлениями управленческой политики, воздействующей на организацию как целостную систему.

Важнейшим принципом эффективной реализации делегирования полномочий является соответствие объема и содержания передаваемых полномочий объему и содержанию делегируемых обязанностей и ответственности.

3.Централизация и децентрализация управления в организациях социальной сферы

Уровень централизации и децентрализации управления в организациях социальной сферы, характеризуется количеством уровней управления, объемом и содержанием выполняемых на каждом из них функций, делегированием полномочий и другими показателями.

Определяя политику централизации или децентрализации управления в организациях социальной сферы, нельзя абсолютизировать преимущества той или иной формы управления, абстрагируясь от характеристик конкретных организаций и условий их функционирования.

Возрастание значения таких факторов как размер организации, необходимость оперативного принятия решений с использованием по возможности полной информации об объекте управления, целесообразность повышения уровня самостоятельности подразделений определяет стремление к децентрализации управления. Данная ситуация характерна для организаций социальной сферы, расширяющих область своей деятельности путем создания филиалов (в гостиничной, библиотечной, образовательной сети, бытовом обслуживании, в структуре общественных организаций и т.д.).

На макроуровне тенденция децентрализации управления выразилась, например, в освобождении Министерства культуры, Министерства здравоохранения и ряда других министерств от решения ряда проблем управления и перемещения большинства полномочий на уровень субъектов Российской Федерации и регионов, которым отводится главная роль в формировании социальной политики.

Проиллюстрируем процесс децентрализации управления организациями социальной сферы на примере библиотечной сети. В настоящее время библиотеки наделяются правом активного участия в разработке или самостоятельного принятия решений по таким вопросам, которые прежде находились исключительно в компетенции центральных или местных органов управления, в том числе:

а) планирование основных показателей деятельности библиотеки;

б) поиск дополнительных источников финансирования;

в) организация системы оплаты труда(за рамками штатного расписания);

г) определение номенклатуры услуг и организационно- структурных элементов библиотек;

— организация системы обеспечения необходимыми ресурсами.

В тоже время необходимость проведения единой экономической, технической и технологической политики, возрастание риска принятия неэффективных решений при децентрализованном управлении, отсутствие необходимой системы контроля, целесообразность централизованного принятия решений с учетом предполагаемой экономической эффективности и имеющихся ресурсов определяют стремление к централизованным формам управления.

В частности, в библиотечной сфере имеющаяся тенденция к определенной централизации управления обусловлена следующими факторами:

1. Целесообразность, с точки зрения наличия необходимых ресурсов и разработанных технологий, централизованного формирования банка данных о выпускаемой литературе и потребностях в услугах библиотек.

2. Создания в рамках центральной библиотечной системы специализированных подразделений, результаты деятельности которых используются в работе отдельных библиотек.

3. Координация деятельности библиотек на местном и федеральном уровне.

4. Необходимость стандартизации целого ряда технологий и процедур библиотечной деятельности.

Вопросы для самопроверки.

1. Каковы критерии рациональности структур управления в организациях социальной сферы? Чем определяются направления развития этих структур?

2. Какие факторы влияют на определение нормы управляемости в организациях социальной сферы?

3. Какова роль делегирования полномочий в повышении эффективности деятельности организаций социальной сферы?

4. Назовите факторы, определяющие целесообразность централизации и децентрализации управления.