2.23. Немецкая модель менеджмента

Нац. м-ль мен-та (НММ) – это совокуп-ть управленч. отнош-й на типичном предпр-и страны. Сущ-т 4 группы пок-лей, характеризующие Акционерные Общества (АО):

9. Характер собственности

10. Социальные отношения в АО

11. Механизм контроля менеджмента

12. Административная система корпоративного управления

1.Тип собствен-ти и хар-р социализации круп. пром. предпр-й: собственники - банки (3 гл. банка)- основные депозитарии, финанс.комп-и –индивидуальные акционеры. а) Идеология: идеология социального партнерства (учет интересов мн-ва соучастников)б) Соц. ответств-ть: соц. партнерство изначально высокое в) Уч-е раб-ков в управ-ии: сущ-т з-ны «О согласованном принятии реш-й». Сущ-т производств. советы, они имеют право анализировать все реш-я г) Роль профсоюзов: значит-ная роль профсоюзов, профсоюзы опред-т ур-нь зарплаты д) Роль гос-ва: – смешанная ситуация, социально ориентированное гос-во. Цель: четкое поддержание правил игры на рынке. Пров-ся поощряющая пол-ка. Двойное влияние гос-ва (и через эк. пол-ку, и задает правила игры)

II. Мех-м контроля менедж-та корпорации. а) Тип совета директоров: наблюдат-ный совет и правл-ие (исполнит. директор и неск-ко его зам.). Особ-ть: исполнит. директор не явл-ся авторитарным рук-лем. Исполнит-ный дир-р организует работу, но единолично не решает вопросы б) Управл-е по доверенности: универсальные банки имеют преим-во в борьбе за голоса по доверенности, т.к. акционеры хранят свои акции в банках. Банки – депозитарные организации. АО обязаны уведомлять банки о всех существенных моментах, связанных с собранием, обязаны раскрывать информацию в полном объеме в) Враждебные поглощения: враждебные поглощ-я не играют значит. роли, т.к. фондовый рынок слабо развит. Слияния и поглощ-я происходят путем переговоров г) Мех-м банкротства: мех-м банкротства распространен среди мелких и средних ком-й

III. Пок-ли, характеризующие административную сис-му а) Стиль Управл-я: – коллегиальный стиль управл-я б) Подотчетность менеджмента: наблюдат-ный совет в) Контракт с главным управляющим: заключ-тся сроком от 1 до 5 лет г) Вознаграждение главного управляющего: более половины – оклад, остальная часть премии, опционы не в ходу.

Стр-ра раб. мест и квалифицир. стр-ра: Сеть профтех образований- выпускают специалистов широкого профиля. Более общее образование, больше возможности занятия рабочих мест. Меньшая дифференциация рабочих мест.

М-ль прим-ся в корпорациях Германии, Австрии, в некотр. степени - Франция, Бельгия.

2.25. Принципы двойственности м. Аоки

М.Аоки выступил против агентской теории (что фирма - это продолжение интересов акционеров). К этим выводам его заставили прийти иссл-я

амер. и яп. фирм. Так, благодаря системному иссл-ю амер. и яп. менедж-нта, Аоки выделил две модели фирм:

- «Н-модель» (иерархическая)

- «J-модель» (японская).

В основе иерархической м-ли лежат две главные предпосылки:

- иерархическое разделение планирования и его реализации

- экономия от специализации.

Планир-е осущ-вляют функциональные службы, а реал-ю - линейные. Накопленные знания в процессе реал-ии плана могут быть реализованы

только в след. плановом периоде.

Японская модель основана на:

- горизонтальной координации структурных подразделений

- координация основывается на непрерывном обмене информацией о результатах деятельности.

Это достаточно гибкая система (justintime). Данной модели присуще предварит-ное планир-ие, кот.носит индикативный характер.

Новая информация исп-тся немедленно в том же цикле планирования (реализации). По данным Аоки американская модель (иерархическая) лучше

работает в усл-ях полной определенности или полной неопределенности. Для промежуточных ситуаций больше подходит японская модель.

Из иссл-й М.Аоки вытекают принципы двойственности, которые показывают, что для того, чтобы предприятие было работоспособным и

эффективным, у менеджмента должно быть достаточно свободы выбора (но ее должно быть не очень много).

Принципы двойственности:

- Чтобы фирмы были внутренне интегрированными и организационно-эффективными, должна быть иерархичной или их модель координации или их

модель стимулирования, но не обе вместе. Японское предприятие по сравнению с западным стремятся быть менее иерархичными в способе

координации. Но они опираются на иерархии рангов в своих системах стимулирования.

- Внутренняя организация и финансовый контроль за деятельностью японской фирмы двойственно характеризуются слабостью в принятии решений

по акционерной вертикали и иерархической ранжированностью по прибыльности. (Акционеры - не единственные субъекты, определяющие политику

предприятия. Если фирма не приносит прибыли, то включается механизм контроля за фирмой и тот же менеджер будет уволен).

- Решения корпоративного менеджмента в японских фирмах подвержено скорее двоякому контролю со стороны финансовых интересов держателей

акций и интересов работников, чем одностороннему контролю в интересах акционеров.

- Американский менеджер не перемещает свободно узкоспециализированных работников (то есть совсем не вмешивается в деятельность работника на

его рабочем месте), но определяет инвестиционную и оперативную политику предприятия. У работников же нет механизма принятия решения по

инвестициям, которые меняют политику пре6дприятия. Немецкий менеджер свободно перемещает универсального работника, на связан с принятием

инвестиционных и оперативных решений необходимостью согласования их с представителями работников (в первую очередь, с производственным

советом).