35 Эволюция состава и содержания функций управления. Централизация и децентрализация в управлении. Функции менеджера.

а) Эволюция состава и содержания функций управления.

В науч. лит-ре сущ. мнение, что впервые шесть ф-ций управл-я были разработаны А. Файолем (1841-1925 гг), франц. инженером, работавшим в горнодобывающей комп-и. С 1888 служил дир-ром этой комп-и, после выхода в отставку опубликовал книгу "Управление промышленное и общее". Это ф-ции: планирование, организация, координирование, контроль, учет, мотивация (активация).

В наст. вр. к этим ф-циям добавились след.: прогнозир-е, программир-е, регулир-е, нормир-е, рук-во.

Однако в научной литературе еще не сформировалось единое мнение.

Сод-е ф-ций управл-я также подверглось изм-ям, поск-ку возросла слож-ть проц-в управл-я, решаемых з-ч.

б) Ф-ции менедж-та: прогнозир-е, программир-е, планир-е, контроль, регулир-е, учет, координир-е, организ-я, руководство, нормирование, активация (мотивация).

в) Централизация и децентрализация в управлении: понятие и поиск рационального соотношения.

Централиз-я управл-я впервые была сформулир-на А. Файолем. Степень централиз-и и децентрализ-и, по словам А. Файоля, опред-ся на основе пропорций, и поиска опт. степени для опред-я баланса. В зависим-ти от целей менедж-та, выбранной концепции (унитарной, плюралистической или критической), стиля рук-ва, хар-ра мен-ра, надежности подчиненных, ситуации во внутр. и внеш.средах раб-ки могут проявлять инициативу и выполнять часть ф-ций управл-я самостоят-но по принципу децентрализ-и. Децентрализ-я св. с реал-ей права делегир-я полномочий от вышестоящих ур-ней управл-я на низшие ур-ни иерархии.

Централиз-я - это такое распред-е ф-ций управл-я, когда мен-ры высшего ур-ня вырабатывают относит-но большое кол-во управленч. реш-й.

Децентрализ-я - такое распред-е ф-ций управл-я, в к-ром большое кол-во управленч. реш-й вырабатыв-ся и приним-ся на низших ур-нях управл-я, в т.н. производственных подразд-ях (операционных ед-цах), в структурных подраздел-ях. С целью децентрализации управл-я созд-ся бизнес-единицы или центры затрат, в к-рых мен-еры принимают бизнес-реш-я по орг-ии производств. процессов, трудовых, регулир-ю текущих планов деят-ти, осущ-влению текущего контроля, активации внутр. коммуникативных связей.

Мен-ры филиалов (дивизионов) обладает правом принимать решения по установлению цен, использованию методов товаропродвижения, основная ответственность или обязанность - получить запланированные на более высоких уровнях иерархии финансовые результаты.

Необходимость решения локальных проблем определяет степень децентрализации, а неэффективное использование линейными менеджерами своих полномочий может привести к централизации, усилению централизованного контроля.

На степень централизации влияют пять факторов: 1. Стоимость принятия решений, состоящая в том, что решения по программам и проектам с высокими затратами или общественно значимыми принимают менеджеры высшего уровня; 2. Унификация политики, которая означает необходимость создания единой стратегической политики развития организации, стандартов качества продукции; 3 Реакция менеджмента на местах определяет уровень децентрализации управленческих решений в территориальных структурных подразделениях /дивизионах/, который зависит от условий бизнеса или внешней среды; 4. Обязательства персонала и ответственность, которые согласно теориям мотивации для большинства персонала могут быть расширены и позволяют высшему менеджменту делегировать полномочия по некоторым функциям на более низкие уровни иерархии; 5. Власть, определяющая уровень централизации по распределению и использованию элементов власти, ресурсов власти.

Преимущества централизации:

экономия на управленческих издержках, масштабах закупок и производства: уменьшение риска нарушения требований к стандартам производства; уменьшение риска нарушения требований к стандартам производства, охраны труда и качества; формирование единого имиджа и соблюдение единых стандартов обслуживания потребителей; отсутствие дублирования функций управления; более рациональное и эффективное использование всех видов ресурсов, особенно условиях их дефицита; разработка и внедрение инноваций, распространение передовых технологий производства и распространение товаров.

Недостатки централизации:

Замедленная реакция на изменения потребностей территориальных рынков; замедленная процедура принятия решений в ответ на оперативно возникающие проблемы на низших уровнях управления и территориальных рынках; утрата при принятии решений на высшем уровне специфических особенностей целевых сегментов территориальных рынков; отсутствие полномочий по решению проблем на низших уровнях иерархии создает более существенные проблемы на более высоких уровнях; увеличение затрат на централизованную систему закупок, поскольку территориальные рынки предлагают более дешевые ресурсы необходимого качества.

36 Понятие и типы организации по взаимодействию с внешней средой, с человеком и подразделений. Современные типы организаций: эдхократическая, многомерная, партисипативная, предпринимательская, рыночная.

Типы орг-й по взаимодействию с внешней средой: механис­тический и органический. Механистич.подход к проектир-ю орг-и хар-ся исп-ем формальных пр-л и процедур, центра­лизованным прин-ем реш-й, узко опред-ной ответствт-тью в работе и жесткой иерархией власти в орг-ии. Пример - а/м произв-во.Органич. подход к проектир-ю орг-ии хар-ся слабым или умеренным исп-ем формальных пр-л и процедур, децентрализ-ей и уч-ем раб-ков в прин-ии реш-й, широко определяемой ответств-тью в работе, гиб­костью стр-ры вл-ти и неб. кол-вом ур-ней иерар­хии. Пример эффектив. примен-я - про­изв-ва электронной техники. Типы орг-й по взаимод-ю подразд-й: традиционная организация (линейно-функциональная схема организационной структуры); дивизиональная (отделенческая) организация; матричная организация.

Типы организаций по взаимод-ю с чел-ком: корпоративная и индивидуалистская Корпоративная органи-я (корпорация как соц. тип орг-и) рассм-ся как особая сис-ма связи м-у людьми в п/ц осущ-я ими совместной деят-ти. Корпорации предст. собой замкнутые группы людей с огранич. доступом, макс. централиз-ей и автори­тарностью рук-ва, противопоставляющие себя др. соц. общностям на осн. своих узкокорпоративных интересов. Пр.: семья и род, городские ремесл. цеха и купеч. гильдии, хозяйственные монополистич. объед-я, професс. орг-и и политич. партии, и др. Корпоративная орг-я берет на себя ответств-ть за своих членов, за чел-ка. Это позв-т ей быть свободной в своих д-ях по отнош-ю к чел-ку. Сущ-т суверенитет орг-и. В рез-те орг-я или все ее члены стан-ся над каждым отд-ным чел-ком. Принятие реш-я в корпоративной орг-ии строится по принципу большинства или старшинства.

Индивидуалистская орг-я. Объед-е людей, осущ. совместную деят-ть, но объед-е своб-е, открытое и добровольное. Сама орг-я предст. собой совокуп-ть или сооб-о полуавтономных образо-й. Монополия в индивидуалистской орг-и замен-ся соче­т-ем конкур-и и кооперации в деят-ти ее членов. Вместо властной иерархии в индивидуалистской орг-и господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демо­кратич. п/ц. Субъектом интереса в индивидуалистской орг-ии стан-­ся личность. Все в орг-и начинает строиться вокруг чел-ка.. В такой ситуации чел-к начинает отвечать сам за себя. Возника­ет суверенитет личности. Индивид стан-ся своб. в рамках орг-и, что способствует разв-ю творчества и инициативы в его работе.

Современные типы организации. В соврем. конкур. борьбе м. побе­дить тот, кто наиб. эффектив. образом приспосабливает свою орг-ю к новым треб-ям внеш. окруж-я, формиру­емого информац-м об-вом. Новые типы орг-й, успешно дей­ствующих в «информац.» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, предпринимательского типа, ориентированные на рынок.

Эдхократическая орг-я (от англ, adhocracy) – применима к нестандартным и сложным р-ам, трудноопределяемым и быстроменяющимся стр-рам, к вл-ти, осн. на знании и компетент-ти, а не на позиции в иерархии. Форм-ти не типичны для эдхократической орг-ии и св-ся в ней до минимума. Это относ. к иерархии, раб. усл-ям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой орг-и часто бывает трудно отличить мен-ра от р-чего. Эдхократической орг-ии присуща выс.ст. свобо­ды в д-ях р-ков, но ее вершиной явл-ся кач-ное вып-е р-ты и умение решать возникающие проблемы. Наиб. пригодным этот тип орг-и явл-ся д/орг-й в таких обл-тях, как консультационно-нововведенческая, компьютер­но-электронная, мед., исследоват. и опытно-кон­структорская, пр-во фильмов и т.п. Многомерная орг-я. Двумя измер-ями в двухмерной м-ли департаментизации или матричной м-ли постр-я орг-и явл-ся рес-сы и рез-ы, с ориентацией на к-рые происходит одновременное объед-е р-т в форме матричных ячеек. При добавл-и таких важных перем-х, как терр-я, рынок и потр-ль, с ориентацией на к-рые также м. объед-ся работы в орг-ии, появл-ся многомерные орг-и. Основой многомер. орг-и явл-ся автономная раб. группа, одновременно выполняющая три з-чи: 1. обесп-е производств. деят-ти необходимыми рес-ми; 2. произв-во для конкрет. потр-ля, рынка или терр-и пр-та или услуги; 3. обслуж-е конкрет. потр-ля, разв-е или проник­новение на конкрет. р-к, провед-е операции в пределах опред. терр-ии. Партисипативная орг-я. Лежащее в основе партисипативной орг-и уч-е р-ков всех ур-ней в упр-и предпола-т: 1. уч-е в прин-и реш-й; 2. уч-е в устан-и целей; 3. уч-е в реш-и проблем. Ст. и формы уч-я в управл-и наполняют партисипативность опред-ным сод-ем. Различ-ся три ст. уч-я: 1 выдвиж-е предлож-й — не треб-т введ-я структурных и др. изменений в традиц. орг-ю и м. осущ-ся рук-лем. Такой подход все еще ши­роко прим-ся на предпр-ях с централизованным рук-вом. 2. разр-ка альтернатив — требует уже появ­л-я в орг-и спец-х стр-р, к-рые могли бы эф­фективно решать эту з-чу. На практике это выраж-ся в созд-и временных или постоянных комитетов или комиссий, к-рым по­руч-ся выполнять данную р-ту. Примером таких образ-й м. б. т.н. хозрасчетные или конфликтные комиссии (на росс. п/п), комитеты по набору кадров в раб. группы (на амер. п/п), кружки кач-ва (на яп. п/п). 3. выбор альтернативы — предпол-т, что уч-е в упр-и осущ-ся в форме работы спец. сове­тов научно-технического, технико-экономического и управленч.хар-ра. Реш-я таких советов нередко бывают обязат-ными для тех рук-лей, при к-рых они созд-ся. В состав этих советов вх., как пр-ло, лица со следующего за ур-ем рук-ля более низкого ур-ня иерархии в орг-и. Предпринимательская орг-я. Предпринимат. орг-ии ориентир-ны на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возм-ти, чем на контро­лируемые рес-сы. Реал-я этих возм-тей и исп-е д/этого рес-в чаще осущ-ся на краткосроч., эпизоди­ч. и поэтапной основе. Контроль за рес-ми носит обычно опосредованный хар-р (аренда, займ и т.п.). Стр-ра управл-я предпринимат. орг-ей хар-ся малым ко­л-вом ур-ней, гибкостью и сетевым постр-ем. Деят-ть такой орг-и обычно оцен-ся не на основе производит-ти, а на основе эффектив-ти. Мотивация предпринимат. деят-ти строится на поиске возм-тей и достиж-и рез-та, а не на необх-ти исп-я рес-в. Ор-я, ориентир. на р-к Данный тип орг-и явл.на практике своего рода ком­бинацией вышерассм. новых типов. Она м. б. описана след. обр. По хар-ру взаимод-я с внеш. ср. (т.е. рынком) это органич. тип орг-и, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее измен-ям. По хар-ру взаимод-я частей внутри орг-и это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная стр-ра. Развитый рынок требует от орг-и, ориентирую­щ. на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности.