3.Корпоративные стратегии

Стр верт интеграции: 1. вверх (вперед) – с потр и уч каналов распред 2. вниз (назад) – с поставщ. Преимущ интегр «назад»: прив к сниж затрат; сниж зав-ть комп от поставщ; созд конк преимущ, основ на диф-ции. Преимущ интегр «вперед»: созд сети связ-х обяз-вами дилеров; сниж изд и установл более низких цен д/покуп; возм диф-ции прод (ценовая конкур изначально, затем повыш возм-ти диф; затем конк-ция иными способами). Страт недостатки верт интегр: повыш риска за счет больших К-влож в отрасль; огранич свободы выбора поставщ; сложности балансир мощностей; отсутсв навыков ведения бизнеса в конкр области;уменьш гибкости комп за счет увелич времени, треб-го д/разр новых моделей. Диверсификация: 1. родственная (связанная, конгломер) 2. чистая (несвяз, непрофильая). Родств: осн цель – возм получ стратегич соотв-ия, кот м закл-ся в передаче мастерства и опыта от одной комп к др, либо объед разл произв в единую с-му с целью сниж изд. Соотв-е м.б. рыночным, производ-ым, управленч-им.

Чистая(финанс мотивы): критерий комп д/чистой див явл-ся: приобр тех комп, чья стоим-ть занижена; комп, испыт-ие фин затрудн, имеющие больш возм-ти д/роста, но не имеющ возм-ти инвестирования. Преимущ диверс: распр риска по неск направл; выбор наиб рент-ых отраслей; стабилизация внутр нормы прибыли; попробов в чем-то еще. Недостатки: сложность управл диверсифицир комп; сложность использ технич колебаний; нет возм-ти использ стр соотв-ие.

Если в результате диверсиф стоим акций объед-х комп повыш, то диверсификация удачная.

Область действия корпоративной стратегии

Решить - масштаб деятельности и какими видами заниматься, с какой продукцией и на какие рынки выходить

- связанность составляющих, что лежит в основе согласованности бизнес-единиц между собой. Согласовать общие каналы распределения/ общая технология/ общие системы сбыта и маркетинга/ общий подход к управлению деятельностью компании. - метод управления масштабов и связанности

Возможности: - внутреннее развитие (компания развивает производство за счет внутренних ресурсов; слияние или поглощение; создание стратегии союза; руководить различными направлениями;

Стратегии вертикальной интеграции. Вертикальная и горизонтальная интеграция

Вертикальная интеграция – объединение с предприятиями, поставщиками или потребителями, производителями. Вертикальная интеграция = вертикальная диверсификация 2 вида вертикальной интеграции:с поставщиками (вниз – назад); с потребителями (вперед – вверх)

Может происходить в силу ряда причин:1.если компания будет получать комплектующие по более низким ценам и получит поэтому преимущество по издержкам, д. б особый масштаб производства 2.конкурентное преимущество, основанное на дифференциации продукции 3.снижение зависимости компании от поставщиков

Вертикальная интеграция порождает проблемы:

1.если мы производим автомобили, приобретаем производство комплектующих, то увеличивается риск. Увеличивается риск за счет больших вложений в отрасль, где компания уже работает.

2. включая в свою структуру поставщиков и потребителей мы этим ограничиваем себе их выбор (работаем только с ними), отсюда затраты, потеря качества

3. сложности с балансировкой мощностей на каждом этапе цепи

4. интеграция вперед и назад требует различных навыков и деловых способностей

5. вертикальная интеграция с производителями компонентов изделий, сокращает производственную гибкость.