Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Шпоры к ГОСам / ФЭУ. Ответы на ГОС по Специальности Менеджмент организации.doc
Скачиваний:
151
Добавлен:
16.12.2013
Размер:
838.66 Кб
Скачать

1.Эволюция стратегических идей в управлении. Предпосылки появления СУ: возраст неопр-ти внешней среды; обострение конкуренции; интеграционные процессы; рост числа потребностей и способов их удовлетворения; повыш комп в принятии решений. Сравнительные х-ки СУ:

Параметры

Бюджетирование

Долгоср планир

Стратег планир

СУ (стр менедж)

Предсказуемость

Прошлое повторяется (полностью предсказ)

Тенденции сох-ся

Предсказ-ся новые явл и тенденции

Частичная предсказуемость

Тип измерений (темп)

Медленнее, чем реакция фирмы

Сравнимы с реакцией фирмы

Быстрее, чем реакция фирмы

Процесс

циклический

Реальное время учитывать измен, кот происходят

Акцент в управл (в усл пост среды)

Реакция на перемены

предвидение

исследование

Творчество

Период времени

1900

1950

1970

1990

Особенности новой управленч парадигмы: СУ осн-ся на сист подх; Ф-открыт сис-ма; ситуац подход, т.е. отказ от универс принципов и моделей управл и обеспеч необх разнообр моделей в соотв с сост внешн и внутр среды; исп многоцелев х-р решений; творч мет реш проблем; важность орг к-ры.

Отличие СУ от операт: 1. различные Об-ы управл; 2. в трад упр деят напр на повыш эф-ти исп уже накопл-го потенциала.СУ имеет дело с процессами развития – создание нов потенц, позвол обесп к/сп в будущем; 3. разл мех=мы управл. В основе мех-в текущего управл лежит принцип отриц обр связи, позвол мин-ть отклонен рез-ов хоздеят от нормы. В осн мех-ов СУ лежит принцип полож обр связи, т.е. сволится к макс-ции желаемых д/с-мы отклонений от ее исх-го сост в проц развития; 4. разл орг стр-ры. СУ напр на исп более гибких стр-р 5. разл критерии эф-ти.

Этапы развития СУ: 1. 60-е – перв полов 70-х – теория СМ только зарождалась (Гарвардская школа, Эндрюс Ансофф). Осн внимание – как спланир стратегию. 2. сер 70-х – нач 80-х – преоблад школа позициониров (Майкл Портер); 3. нач 90-х – ресурсная школа – возврат к идеям 1-го этапа, т.е. акцент на внешнюю среду (Грант).

Рассматривая эволюцию систем управления принято выделять 4 основных системы разработки и внедрения стратегий, бюджетное планирование, вошедшее в практику в начале 20 в.

Этот период характеризуется политикой предложения стандартного товара по наименьшей цене, что требовало умения производить продукцию с минимальными затратами. В условиях повторения прошлых событий и их предсказуемости от руководства компании требовалось не планирование будущего, а эффективное управление.

Рост темпа изменений привел к тому, что с 50 годов в качестве системы управления стало использоваться долгосрочное планирование. Данная система основывалась на предположении о постепенном развитии среды. Это позволяет экстраполировать тенденции на будущее. В процесс планирования включены составление прогнозов, основанных на прошлых данных о продажах и издержках, и разработка планов увеличения масштабов деятельности и развития ресурсов. В большинстве популярных стратегических моделей в этот период особое значение придавалось увеличению доли компании на рынке. В 70-е методы долгосрочного планирования, основанные на экстраполяции тенденций прошлого, перестали работать в условиях динамично развивающихся условиях внешней среды и конкуренции. Перемены в характере спроса, процессы бурного роста и дифференциации потребителей, расширение номенклатуры выпускаемых изделий, снижение уровня серийности, изменение роли качественных характеристик, усиление случайного характера колебаний, появление новых более эффективных технологий, рост темпа изменений этих технологий.

В этой ситуации необходимо было ориентировать предприятие на изучение потребительских запросов, поведение конкурентов и подготовка их к маневру во внешней среде. Появление стратегического планирования, которое концентрировало внимание на рыночной ситуации и использовало методы сознательного планирования изменений на основе строгой процедуры их предвидения, регулирования и приспособления к целям организации. В 90-е годы происходит смена взглядов на возможность использования циклической системы построения стратегий. Рассматривая минусы существующих систем стратегического планирования, Минсберг выделил: неизменность внешней среды в течении периода разработки плана; стратегии базировались на основе аналитических данных; данный подход основан на жесткой формализации процесса выработки стратегии. К началу 90-х стало очевидно, что жесткое разделение процессов формулирования и реализации стратегий губительно сказывается на организациях. Глобализация экономики, бурное развитие технологий, качественное улучшение коммуникаций и информационных систем привело к необходимости упреждать возможные перемены и влиять на события во внешней и внутренних сферах предприятия. В этой ситуации формулирование и осуществление стратегии представляет собой взаимодействующий процесс.

2Типизация бизнес-стратегий.

Смысл тип-ции состоит в том, что полученное решение в одной проблемной сит вновь исп-ся как принцип д-ия в другой. Д/превращ частн способа д-ия в принципы н. Углубить уровень абстракции, отфильтровать д-ия, объективно содержащии принцип от случ элементов. Типизация стратегий позволяет в случае возникн в бизнесе аналог типовых сит-ий применять готовые стереотипы д-ий. Аналог-ть типовой и реальной сит оцен-ся по 3-ем группам факторов: 1. внешние оценки 2. оценки внутр среды 3. оц собств св-в стратегии.

В основе типизации Портера лежат 2 ф-ра: 1. широта охвата рынка 2. источник конк преимущ.

Ист конк преим

Сиепень охвата

Низкие изд

Дф-ая прод

Шир рынок

1

2

Узкий рын

3

1 – лид-во по изд; 2 – страт диф-ции; 3 – страт фокусир.

Диф-ия предполагает, что Т-ое предлож Ф отлич-ся от конкур в некотром ценном д/потр-ля аспекте и если дост-ся отличие, то мы несекм затраты и треб-ся повыш цены. Способы созд преимущ: 1. ингридиент (компонент); 2. лоп услуги; 3. Т-ое предлож; 4. комбинир предлож; 5. широта тов линии; 6. сервисная поддержка. Х-ки страт диф-ции: генерир ценность д/потр; обеспечив восприн-ую ценность; защищ от копиров.

Страт направл сниж изд: Т (У) без изысков; дизайн Т; эф масштаба; кривая опыта.

Х-ки стр лид-ва по изд: наличие кач базового продукта; выделение х-к, кот ведут к сниж изд; разумные цены, хорошая ценность. Стр фокусир: фокусир на тов линии; фокусир на геогр области; фокусир на рыночн сегменте. Х-ки стр фокусир: конкур в усл огранич ресурсов; следов-ие намеч курсу; сниж давления со стор конк-ов; стремление превзойти компетенции либо активы конк-ов; внимание позиц-ию.

Типизация по степени активности: 1. наступательные (роста), направл на увелич занимаемой доли рынка (стр массиров удара (нов прод, кот ни у кого нет); прод, нов д/нас, но уже произ-ый др комп; нов Т д/сущ-го рынка; тот же Т, увелич объемы реализ на сущ-ем рынке; стр расшир рынка, предпол появл нов рынка для старого Т). 2. оборонительные, напр на сохр занимаемой доли рынка (балансир-ая стр (сохр рын доли за счет модерниз базового изд); стр конфронтации (защ рын доли путем интенс рекламы и сниж цен); стр защиты своего полож ны рынке (за сч улучш связи с клиентами и развития сбытовой сети); поддерж страт (реализ рез-ов НИОКР); стр де-маркетинга(срем сокращ доли рынка); стр фортификации (защ рын доли путем диф-ции Т)). 3. стр отступления, напр на уход из бизнеса или сниж доли рынка (уйти; «снятия сливок» (быстрое получение приб за счет раб с наиб легкими клиентами, каналами распределения).

Смысл типизации в том, что полученные решения в 1 проблемной ситуации вновь используются как принцип действия в другой, иногда более сложной ситуации.

Типизация стратегий позволяет в случае возникновения аналогичных с типовыми ситуаций применять готовые стереотипы действий.

Аналогичность с типовой и реальной ситуации оценивается по совпадению 3 групп признаков:

внешняя и внутренняя среда фирмы а также собственных свойств стратегии.

Внешняя среда – анализ внешних, по отношению к компании и способных повлиять на её стратегию, факторов.

3 возможности снижения неопределенности внешней среды

- когда необходимость принятия стратегического решения очевидна, а промедление несёт убытки, необходимо завершить процесс анализа

- снизить уровень неопределенности посредством поиска дополнительной информации

- частично преодолеть неопределенность за счет разработки сценария – модели 1 из возможных направлений развития будущего.

Внутренняя среда – часть общей среды , которая находится в пределах организации.

Говоря об анализе – 2 элемента:

1). Связан с оценкой действующей стратегии

2). Собственно внутренний анализ действующей стратегии

Оценка стратегии на качественном и количественном уровнях:

Качественный уровень – насколько она согласована, закончена, обоснована

Количественная оценка – предполагает анализ показателей стратегических и финансовых вложений компании

Такие показатели:

- Рыночная доля компании, её место в отрасли, динамика размеров прибыли

- Сравнение её с соответствующими показателями предприятий

- Динамика изменения чистой прибыли на инвестиции

- Динамика продаж компании и её сравнение с общеотраслевыми темпами

- Размер кредита

- Репутация фирмы в глазах потребителя

- Положение компании в области технологий, инноваций, качества

Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимости к пересмотру стратегии