Методы государственного регулирования. С точки зрения воздействия на экономику может осуществляться прямое и косвенное грэ.

К прямым методам ГРЭ относятся: 1) Государственные субсидии - безвозмездная ссуда, которая покрывает полностью или частично издержки производства её получателя. Они обычно предоставляются жизненно важным в экономике страны отраслям, где функционирование не достаточно прибыльно (убыточно); 2) Государственное предпринимательство. Оно включает создание и управление производственной, экономической и социальной деятельностью различных форм государственный предприятий; 3) Государственное программирование. Программа развития должна включать в себя разделы, содержащие: цели программы, приоритеты государственной политики, комплекс регулирующих мер, полномочия органов управления программой и ответственность по ним и механизм управления программой.

Типы государственных программ: — конъюнктурные, имеющие целью решение проблем сбалансированности и стабилизации экономики; — структурные, имеющие целью решение ключевых проблем национальной или региональной экономики.

К косвенным могут быть отнесены такие меры как: - налоговое; - амортизационное. Налоговое: — повышение или понижение общего уровня налогообложения (ставки подоходного налога, налога на доходы предприятий и косвенных налогов); — налоговые скидки на инвестиции; — разнообразные специальные налоговые льготы. Амортизационное. Сущность ускоренной амортизации в том, что государство разрешает списывать амортизацию в масштабах, существенно превышающих реальный износ основного капитала.

21. Стратегический мен-т – новая управленческая парадигма

Т. Кук ввел понятие «парадигма» -признанные всеми научн. достиж., новая модель дейст-ти, позв. по-новому ставить и реш-ть соотв. проблемы.

Особенности:

1. Осн-на на идеях и пр-пах сист-го подхода (изуч. целостных св-в с-м, а не отд-х эл-в).

2. Фирмы рассм. как открытые с-мы. Для них большое знач. им внешн. среда.

3. СМ отказ-ся от универсальных пр-пов и моделей упр-я и обесп-т необх. разнообразие в соотв. с сост-ми внешн. и внутр. среды – ситуационный подход.

4. Страт. реш-я имеют многоцелевой хар-р.

5. Существенное значение придается орг. культуре.

23. Конкуренция в отрасли и выбор стратегии фирмы по М. Портеру.

Идея: анализ стр-ры отрасли позв-т опред-ть рентабельность бизнеса. Дост-ва: конкур-я как рез-т взаимлд-я 5-ти групп ф-ров.

Структура конкурентных сил в отрасли, по мнению Портера определяется взаимодействием 5-ти групп-факторов.

1.Конкуренция между действующими товаропроизводителями. - число и равенство фирм, - медленный рост отрасли (→ рост конкуренции), - высокие постоянные затраты ( если высокие постоянные затраты, а конкуренция ценовая, то стремление к снижению постоянных затрат → надо наращивать производство → усиление интенсивности конкуренции), - отсутствие дифференциации продукции и затрат на переключение (единовременные затраты покупателей, связанные со сменой поставщика), - значительное увеличение мощности (нарастить производственные мощности, тем самым обострить конкуренцию и снизить цены), - различное поведение конкурентов, - высокая стратегическая значимость, - высокие выходные барьеры (специализация активов, постоянные высокие издержки по выходу, стратегические вязи, эмоциональные барьеры, правительственные или социальные барьеры).

2. Угроза появления новых конкурентов. Опасность появления потенциальных конкурентов зависит от существующих входных барьеров и реакции фирм, уже действующих в отрасли. Источники входных барьеров: - экономия на масштабах производства, - дифференциация продукции, - потребность в капитале, - затраты на переключение, - доступность каналов распределения, - правительственная политика (лицензии, экологические стандарты), - дополнительные затраты не связанные с эффектом масштаба (правит-е субсидии, выгода от обучения, обладание патентами). 3. Угроза сговора между поставщиками. - отрасль-поставщик более концентрирована по сравнению с отраслью-покупателем. В более концентрированной отрасли производителей меньше. Самая концентрированная отрасль – монополист), - нет необходимости конкурировать с заменителями продукции, продаваемой отрасли, - отрасль не является важным потребителем групп-поставщиков, - продукция поставщиков дифференцирована / высокие затраты на переключение, - продукция поставщиков является важным входным ресурсом для покупателей, - группа поставщиков м. проникнуть в отрасль посредством вертикальной интеграции. 4. Угроза сговора между покупателями. - группа потребителей покупает большие объемы относительно общего объема продаж фирмы, - продукция, которую покупает группа потребителей, представляет значительную часть продаж фирмы, - покупаемая продукция стандартна и дифференцируема, - затраты на переключение не велики, - покупатели могут производить данный продукт самостоятельно, - прибыли покупателей не велики, - продукция отрасли не оказывает влияние на качество продукции покупателя, - потребитель обладает полной информацией о спросе, затратах производителя. 5. Угроза появления товаро-заменителя. При поиске их, компания должна ответить на вопрос- для чего потребитель приобретает его товар.

25. SWOT - анализ

Для постр. матрицы ко. н/о идентифицировать свои сильные/слабые стороны, а также возм-ти и угрозы со стороны внешн. среды.

Сила ко. – в чем ко. преуспела или какая-то особ-ть предост-я ей доп-й возм-ти. Слабость – отсутствие чего-то важного для ф-я ко. (то, что ей не удается в сравнении с др. или нечто, ставящее её в неблагопр. усл-я). Eх.: низкие треб-я, устаревшее оборуд., узкий ассортимент, недостойный имидж.

Выявление возможностей и угроз – внешние факторы. Ex.: изучение рыночной доли. То, на что повлиять ко. не может, то что хорошо для отрасли не обязательно хорошо для ко. (кварцевые и механические часы – появление кварцевых часов хорошо для отрасли, но швейцарские производители механических не обратили внимания и чуть не потеряли рынок → японцы вышли на рынок).

Составление матрицы SWOT анализа

Если производить дешевую мебель, то появляются иностр. фирмы, которые производят дорогую мебель – это не угроза для нас, в противном случае – если бы мы производили дорогую, то они стали бы конкурентами.

Разработка стратегии нацелена на исп-е перспектив, соответствующих возм-ям. Обеспечение защиты от внешних угроз.

27. Оценка конкурентных позиций фирмы

Мостик м/у ключ. ф-ми успеха и конкур. позициями.

1.Выбор 6-19 ф-в, хар-х успех и являющихся (критическими) ключевыми для его достижения в данной отрасли. → идентификация ключевых факторов.

2.Оцениваем + фирмы и её конкурентов по каждому показателю (шкала), либо с использованием количественной, либо порядковой в случае недостаточно формализованной инф-и.

3.Расчет интегрального значения конкурентных сил компании.

4.Показатель конкурентной силы. Сумма всех факторов должна быть =1.

28. Типовые стратегии развития предприятия

Стратегия - это набор действий, предприн-х предприятием для достижения поставл-х корпорат целей. Типизация, т.е.хотя кажд. фирма унк., ее можно отнвести к к-то классу. как и по орг. стр-ре. М. Портер: взавис. от пок-лей доли рынка и конкур. преим-ва: уник. товара и шир. рынок – дифференциация, низкие изд. и шир. рынок – доминир. по изд., оба преим-ва и узкий рынок – фокусирование. По степ. активности: Оборонительные стратегии фирмы – направлены на сохранение рын.доли и конкур.позиций (недост.ресурсов для нападения, рын. позиция удовлетворит.): 1.Концентрированная оборона: - крепостная (применение протекционизма, не высокий ур-нь интернализации); - удержание периметра обороны ( опред. ур-нь интернализации с др. странами, расширение оборонительных действий за пред. рынка собств. страны до границ нейтральных рынков).; 2.Страт. дисперсного типа: - «бой в арьергарде» (оборона на нейтральных ближайших рынках); - партизанская война (вылазки и спланированное беспокойство конкур. на их рынках); 3.Страт. защиты положения на рынке (активизация операционного маркетинга, улучш. товара и позиций, защит. страт. ценообразования, укреп. сбыт. сети, стимулир. сбыт); 4.Страт. рационализации рынка (реорг. обслуж-холдинг рынков с целью сниж изд-к и повыш.эф-ти маркет-га –фокусир.на приб-холдинг сегментах, сокращ. клиентов, уход из некот. сегм.); 5.Страт. соверш-я орг-ии рынка (увелич. эфф-ть отдельн. сегм. за счет установ. правил конкур., созд.проф. орг-ий по сбору данных о рынке, закл. соглаш.о сокращ.или стабилиз.пр-ва); 6.Балансирующ.страт. – баланс-ка прибыли (модерн. старых изд и поддерж их сбыта пока нет нового, применяется когда у прод-та еще есть потенциал.) ; 7.Стр. фортификации рынка (схож с п.6. но заполняет нов сегменты рынка за счет дифференциации потребителей своего товара) ; 8. Конфронтация (интенсивная реклама) ; 9.Поддерживающая (продажа лицензий на собст НТ разработки); 10. Стр. демаркетинга прим. лидером (сокращ рын. доли за счет повыш цен, сокращ услуг) ; 11.Стр.внешнего маркетинга –подчерк. соц роль фирмы. ; 12.Страт стабилиз –а) экономия затрат за счет сокращения персонала и пр. б) +структурные сдвиги за счет новых изд и реконстр.потенциала в)+ перепрофилирование предприятия.; 13.Стр. выживания –перестройка управления и реализация программы финансового оздоровления.

Стратегии отступления. –при старении тов, технологий.: - Снятие сливок –где полож фирмы неустойчиво быстрый уход с рынка («продажа» бесперспект сегмента) след-но быстро деньги. ; - Стр. постепенного сворачивания деятельности – характерно для диверсифицированных производств (особая форма – конверсия –полное перепрофилирование орг-ии) часто требует доп. инв-ий.; - Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии отступления, когда фирма не в состоянии вести свой бизнес. ; - Стратегия сбора урожая - по отношению к бесперспективному бизнесу, не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Нацелена на сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и на максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта, а также на продолжающееся сокращение производства. Замысел: при постепенном сворачивании бизнеса добиться за это время максимального дохода. ; - Стратегия сокращения расходов нацелена на снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение персонала и закрытие неприбыльных мощностей.

Наступательные стратегии – Применяются при следующих общих предпосылках: если фирменная доля на рынке не достигла опт. уровня или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей; если фирма выпускает новый товар на рынок; если осущ. расширение пр-ва, которое окупиться лишь при значительном увеличении продаж; если фирмы –конкуренты теряют свои позиции и создаётся реальная возм-ть за их счет расширить свою рыночную долю. Все наступ. стратегии делятся на 2 подкласса: 1. Научно-технические. 1.1.Стратегии интенсивного роста - прим. в тех случ., кода фирма не исчерпала ещё всех возможностей роста за счёт имеющегося товара: - Стратегия проникновения; Стратегия развития рынков; Стратегия развития через товар ; 1.2. Стратегии экстенсивного роста – строятся по общей схеме «новый рынок – новый товар»: - Стратегия «бросающего вызов» ; - Стратегия массированного удара ; - Стратегия творческой имитации.; - Стратегия предпринимательского дзюдо ; - Стратегия следующего за лидером ; 2. Организационно-экономические. Это Стратеги диверсификации, Стратегия интеграции, Стратегия нестандартной системы ценообразоваания, Стратегия нестандартной системы расчета с потребителями, Стратегия высокого сервиса, Стратегия лидерства в снижении издержек, Стратегия организации новой системы обслуживания пр-ва.

29. Корпоративные стратегии

Стр верт интеграции: 1. вверх (вперед) – с потр и уч каналов распред 2. вниз (назад) – с поставщ. Преимущ интегр «назад»: прив к сниж затрат; сниж зав-ть комп от поставщ; созд конк преимущ, основ на диф-ции. Преимущ интегр «вперед»: созд сети связ-х обяз-вами дилеров; сниж изд и установл более низких цен д/покуп; возм диф-ции прод (ценовая конкур изначально, затем повыш возм-ти диф; затем конк-ция иными способами). Страт недостатки верт интегр: повыш риска за счет больших К-влож в отрасль; огранич свободы выбора поставщ; сложности балансир мощностей; отсутсв навыков ведения бизнеса в конкр области;уменьш гибкости комп за счет увелич времени, треб-го д/разр новых моделей. Диверсификация: 1. родственная (связанная, конгломер) 2. чистая (несвяз, непрофильая). Родств: осн цель – возм получ стратегич соотв-ия, кот м закл-ся в передаче мастерства и опыта от одной комп к др, либо объед разл произв в единую с-му с целью сниж изд. Соотв-е м.б. рыночным, производ-ым, управленч-им.

Чистая(финанс мотивы): критерий комп д/чистой див явл-ся: приобр тех комп, чья стоим-ть занижена; комп, испыт-ие фин затрудн, имеющие больш возм-ти д/роста, но не имеющ возм-ти инвестирования. Преимущ диверс: распр риска по неск направл; выбор наиб рент-ых отраслей; стабилизация внутр нормы прибыли; попробов в чем-то еще. Недостатки: сложность управл диверсифицир комп; сложность использ технич колебаний; нет возм-ти использ стр соотв-ие.

Если в результате диверсиф стоим акций объед-х комп повыш, то диверсификация удачная.

Область действия корпоративной стратегии

Решить - масштаб деятельности и какими видами заниматься, с какой продукцией и на какие рынки выходить

- связанность составляющих, что лежит в основе согласованности бизнес-единиц между собой. Согласовать общие каналы распределения/ общая технология/ общие системы сбыта и маркетинга/ общий подход к управлению деятельностью компании. - метод управления масштабов и связанности

Возможности: - внутреннее развитие (компания развивает производство за счет внутренних ресурсов; слияние или поглощение; создание стратегии союза; руководить различными направлениями;

Стратегии вертикальной интеграции. Вертикальная и горизонтальная интеграция

Вертикальная интеграция – объединение с предприятиями, поставщиками или потребителями, производителями. Вертикальная интеграция = вертикальная диверсификация 2 вида вертикальной интеграции:с поставщиками (вниз – назад); с потребителями (вперед – вверх)

Может происходить в силу ряда причин:1.если компания будет получать комплектующие по более низким ценам и получит поэтому преимущество по издержкам, д. б особый масштаб производства 2.конкурентное преимущество, основанное на дифференциации продукции 3.снижение зависимости компании от поставщиков

Вертикальная интеграция порождает проблемы:

1.если мы производим автомобили, приобретаем производство комплектующих, то увеличивается риск. Увеличивается риск за счет больших вложений в отрасль, где компания уже работает.

2. включая в свою структуру поставщиков и потребителей мы этим ограничиваем себе их выбор (работаем только с ними), отсюда затраты, потеря качества

3. сложности с балансировкой мощностей на каждом этапе цепи

4. интеграция вперед и назад требует различных навыков и деловых способностей

5. вертикальная интеграция с производителями компонентов изделий, сокращает производственную гибкость.