Лекция №6

КОММУНИКАЦИИ В СРАВНИТЕЛЬНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Как явствует из исследований, руководитель в деловой сфере тратит от 50 до 90 % своего времени на различного рода коммуникации, которые рассматриваются как главный связующий элемент любой системы управления в бизнесе.

Обсуждая вопрос о том, что является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности фирм, многие авторы отмечают достаточно существенные различия, которые даже на чисто статистическом уровне имеют место в оценках этого фактора представителями менеджмента разных наций. Так, признавая безусловно важнейшую роль коммуникаций в достижении этой цели, английские менеджеры тем не менее только в 6 случаях из 10 отдают приоритет коммуникациям как таковым, в то время как среди менеджеров США этот процент доходит до 73, а в Японии достигает 85%! Менеджмент в Великобритании является образцом типичного европейского делового управления с существенным упором на такие традиционные моменты как грамотное распределение функциональных обязанностей, хорошо отработанные служебные инструкции, четкое делегирование полномочий и т.д. В такого рода системах, и опыт Европы это многократно доказывает, интенсивный информационный обмен вертикального и горизонтального характера внутри фирмы безусловно признается весьма важным, но в значительной мере он как бы ограничен достаточно жестким функционально-структурным порядком внутри системы управления.

Существенно иное положение наблюдается в японском менеджменте, где собственно обмен информацией как между уровнями управления, так и на одном уровне признается первопричиной, первоосновой эффективности совместной работы. В качестве иллюстрации отметим крайнюю нелюбовь японского менеджмента не только к отдельным кабинетам для специалистов и низовых руководителей, но даже и нежелание во многих случаях выделять такого рода помещение для руководителей достаточно высокого ранга. Чем объясняют это сами японцы? - Они полагают, что раздельные помещения крайне мешают эффективному в режиме реального времени обмену информации между работниками, а значит - крайне отрицательно влияют на эффективность управления вообще. Добавим к этому еще несколько важных, на наш взгляд, важных соображений.

Если и в целом в современной теории менеджмента рассматривается прежде всего личность менеджера, как “эффективного коммуникатора”, то для международного бизнеса это правильно вдвойне (представим на минуту, что в условиях руководства коллективом японских специалистов менеджер англичанин филиала британской фирмы в Японии стал бы стоить систему умеренного “обмена информации” типа английской или что менеджер японец в аналогичных условиях стал бы прикладывать огромные усилия для всестороннего развития информационных контактов в жестко конфликтующем коллективе британских специалистов?!)

Рамки сравнительного менеджмента собственно не изменяют основные направления информационного обмена внутри, например, транснациональной корпорации. Они также охватывают такие субъекты обмена информации, как: фирма и внешняя среда; разные уровни управления; разные подразделения на одном уровне; отдельные индивидуумы в системе неформальных коммуникаций, а также включают в себя вопросы невербальных коммуникаций, значение обратной связи в коммуникациях и т.д.

Проблемы коммуникаций:

1. Проблема Восприятия.

На особом месте в ряду рассматриваемых проблем стоит восприятие. Нет сомнения в том, что негативный опыт, приобретенный ранее в общении с тем или иным лицом, будет накладывать существенный отпечаток на то, как мы воспринимаем и интерпретируем информацию, получаемую от него вооб­ще — это хорошо известно любому менеджеру. Но насколько сильнее могут в этом смысле действовать представления, убеждения и традиции националь­но-культурного характера, тем более, когда они взаимодействуют с аналогич­ными константами других, зачастую существенно отличных культур. Проявле­ние в ходе деловой беседы глубочайшего уважения к старшим по возрасту будет естественным и необходимым в рамках восточной и исламской культур, но пред­ставитель западной культуры может воспринять это, как признак отсталости партнера, его желания сохранить пожилой персонал на занимаемых ими долж­ностях, что в его представлении является своего рода тормозом прогресса. В свою очередь, информация о высоком уровне образования молодых менедже­ров как одном из основных достоинств западного партнера может быть совер­шенно неадекватно воспринята его партнерами из восточной или африканской культуры, которые обратят главное внимание на недостаток жизненного опыта.

Различные представления людей в разных культурах и различные восприятия той или иной информации в контексте данной культуры. В этой связи приведем диалог американца - руководителя и грека - подчиненного по поводу формирования и сдачи делового отчета.

ДИАЛОГ:

Американец - руководитель - греку-подчиненному: “Когда Вы думаете закончить отчет?” (этим вопросом американец естественно воспитанный на принципах западного менеджмента приглашает грека в участии в принятии решения; в свою очередь грек, воспитанный в принципах более авторитарного управления, считает такой вопрос руководителя некорректным, поскольку просто-напросто ждет от него указания, через какое время нужно сдать отчет.)

Грек: “Не знаю, а когда нужно?” (грек хочет, чтобы ему отдали приказание, а американец в этот момент четко понимает – в рамках своей культуры - что грек не хочет брать на себя ответственность за участие в решении).

Американец: “Ну, Вам ведь лучше знать, сколько на это потребуется времени - ведь Вы делаете этот отчет” (американец снова приглашает грека к участию и обосновывает это, а грек видит во всей этой беседе полную бессмыслицу и желание начальника переложить на подчиненного свою функцию.)

Грек: “Мне нужно 10 дней” (американец, понимая, что работа требует большего времени, мысленно укоряет грека за полное неумение оценить объем работы и добавляет дополнительное время.)

Американец: “Давайте договоримся на 15 дней. Вы согласны? Вы сделаете это за 15 дней?” (в рамках американской менеджмента американец предложил греку контракт выгодный для обеих сторон, но для грека таких понятий не существует, а есть просто приказ, отданный начальником, и согласия подчиненного на этот приказ не требуется).

В ходе работы выяснилось, что на самом деле подготовка отчета требовала примерно 25-30 дней, и грек работал день и ночь, но к 15 дню отчет еще не был готов.

Американец: “Итак прошло 15 дней где же отчет?” (американец вот сейчас я сделаю очевидным, что он нарушил контракт, грек думает про себя в это же время, что его не компетентный начальник совершенно не понимает, что в эти сроки отчет сделать невозможно).

Грек: “Отчет будет готов завтра”

Американец: “Но мы же договорились, что он будет сегодня?!” (в рамках своей культуры американец уверен, что он проучил грека за срыв контракта; но грек, в рамках своей культуры никакого контракта не подписывал, а просто выполнял глупый приказ некомпетентного начальника).

Грек (своему товарищу наедине): “Я в жизни не видел такого тупого начальника, который мало того, что не знает, сколько нужно времени на работу, но и еще не понимает, что за 16 дней я сделал месячный отчет, завтра же подам заявление об увольнении”.

Грек: “Вот мое заявление, я ухожу”.

Американец: “Я совершенно не понимаю, что является причиной Вашего ухода!”

Грек: “Я не могу работать с таким начальником”.

Американец искренне удивлялся весь вечер и рассказывал своим друзьям американским менеджерам о странном поведении грека.

В чем глубокий смысл этого, на первый взгляд, простенького диалога? - и начальник, и подчиненный воспринимали все, что говорили друг другу в рамках той культуры, в которой они выросли, а что самое главное воспринимали все сказанное другим в рамках этой же культуры. Таким образом, представление и восприятие, не переведенное на язык другой культуры, могут стать наиболее сильным камнем преткновения на пути межнациональной коммуникации.