Epshtein / 3

Классификация Льюиса

Льюис выделил 3 типа культур:

1. Моноактивные. Их представители ориентированы на задачи. Они характеризуются тем, что ориентированы на планирование жизни. Они не делают несколько дел в одно и то же время (каждому делу уделяется определенный отрезок времени). Сюда относятся немцы, англичане, американцы, австралийцы, новозеландцы, скандинавы (за исключением финнов).

2. Полиактивные. Представители данной культуры ориентированы на людей. Они общительны, спонтанно активны, делают несколько дел сразу. И не обязательно те, которые запланированы – они могут делать то, что нравится в данный момент, что кажется важным. Это испанцы, итальянцы, латиноамериканцы, арабы.

3. Реактивные. Характерная черта – придание большой значимости вежливости, умению слушать. Сюда относятся японцы, китайцы, финны.

Для сравнения культур составим таблицу:

Характеристика	Культура
	моноактивная	полиактивная	реактивная
Степень открытости	Интраверты	Экстраверты	Интраверты
Отношение к планированию	Систематическое планирование будущего	Планирование в самых общих чертах	Планирование на общих принципах (т.е. сверяются с принципами)
Отношение к бизнесу	В данный момент заняты одним делом	Выполнение нескольких задач одновременно, параллельно	Реагируют в соответствии с ситуацией
Режим рабочего дня	Работают в фиксированное время. Различают рабочее и личное время	Не разделяют личное и профессиональное время. Работают в любое время	Сторонники гибкого графика
Отношение к коррективам	Строго придерживаются планов (которые бывают, как правило, долгосрочными)	Достаточно активно меняют планы	Сторонники небольших корректив, эволюций, изменений
Отношение к фактам	В качестве нормы – строгая приверженность фактам	Подгоняют факты под свои цели	Утверждения носят, как правило, общий характер
Эмоциональность	Достаточная бесстрастность	Высокая степень эмоциональности	Ненавязчивая забота
Отношение к работе	Работают в рамках своего подразделения	Не любят ограничивать себя никакими рамками. Деятельность протекает в рамках всего предприятия	Характерная черта – функциональная многозадачность

Делегирование полномочий	Допустимо делегирование компетентным людям	Частая опора на родственников	Дело поручается надежным (т.е. преданным фирме) людям
Стиль общения	Предпочтение отдается деловому стилю. Коммуникации осуществляются по существу, часто безлично, по телефону	Любят поговорить на отвлеченные темы, перепрыгивают с предмета на предмет. Могут разговаривать часами	Умело обобщают
Отношение к собственным ошибкам	Не любят "терять лицо"	Могут вспылить, но и легко извиняются	Не могут "терять лицо"
Система аргументации в деловом мире	Стараются опираться на логику (в основе убеждения лежит логика)	Убеждение на эмоциональном уровне	Избегают конфронтации
Отношение к партнеру в процессе переговоров	Редко перебивают	Часто перебивают	Никогда не перебивают

Переговоры в Японии

Прежде чем вести переговоры, японцы собирают информацию о партнере, его фирме и даже его родственниках. Разумеется, это долгий процесс, но японцы и настроены на долгосрочную перспективу сотрудничества.

Характерные черты ведения переговоров с японцами:

1. Японцы ведут переговоры командой.

2. Необходимо время на согласование и принятие решений.

3. Из этой команды трудно выделить начальника. Японцы не выделяют его местом (например, во главе стола), его не поправляют и не перебивают.

4. Переговоры могут вестись и в отсутствие шефа.

5. Визитные карточки оформляются следующим образом: сначала идет наименование компании, должность человека и лишь затем – личные данные.

6. Признаки доверия партнерам: близость кресел, торжественное убранство стола, употребление вашего национального языка, спецперсонал для обслуживания.

7. Постоянное задавание вопросов, часто повторяющихся.

8. Сосредоточение на негативных моментах.

9. Не теряют самообладания, улыбаются в любой ситуации, отсутствие эмоций.

10. Принципиальное согласие не означает "да".

11. Различный подход к японцам и иностранцам.

12. Контроль с третьей стороны (банков).

13. Понимание подтекста.

В 1967-1968 годах голландский ученый Хофштеде начал исследование компании IBM, для которого было выбрано большое количество переменных. Обработано около 116 тыс. анкет. Опрошены работники в 40 странах на 20 языках. (Исследование было впоследствии повторно проведено в 1971-1973 годах). Принципиально важным моментом здесь выступает отсутствие влияния отраслевого фактора и размера предприятия. Таким образом можно было исследовать культурный фактор. Проведя кластерный анализ, Хофштеде выделил 4 группы факторов, которые получили название "культурных констант":

1. Power distance ("дистанция власти" или "длина иерархической лестницы"). Это индекс трех показателей, а именно:

1. совпадение мнения подчиненных с мнением начальника;

2. понимание стиля руководства;

3. предпочитаемый стиль руководства.

Среди стран, которые он исследовал, лидерами по этому индексу оказались Филиппины и Мексика, а Австрия и Израиль оказались с наименьшим значением индекса IS.

2. Uncertainty avoidance (избегание неопределенности). Этот индекс связан с такой характеристикой среды как стабильность. Он определяет в какой степени общество рассматривает себя как находящееся под угрозой. Составляющие индекса:

1. важность не нарушать правила;

2. лояльность компании;

3. количество профессиональных стрессов.

В странах, характеризующиеся высоким значением индекса, стремятся к стабильности в карьере; представители характеризуются достаточной степенью агрессивности.

3. Индивидуализм – коллективизм

Низкое значение индекса индивидуализма свидетельствует о высоких патерналистских тенденциях (забота не только о работнике, но и о его семье, которая требует безусловного подчинения). Данный индекс имеет обратную корреляцию со значением индекса Power distance (исключение составляют такие страны, как Франция и Бельгия).

Таблица

Характеристика индивидуалистской и коллективистской культур

Индивидуализм	Коллективизм
Социальное положение человека определяется на основе индивидуального успеха	Социальное положение индивида определяется его принадлежностью к группе (полк, семья, нация)
Система права призвана защищать индивидуальные права	Право защищает коллективные групповые интересы
Характерна ситуация, когда люди действуют свободно, на свой страх и риск	Интересы группы ставятся выше, чем интересы индивида
Допускается выражение "ненормального" мнения	Выражение непопулярного мнения не приветствуется
Процесс принятия решения основывается на решениях индивида	Широкое распространение имеет консенсусное принятие решений
Лояльность в фирме не приветствуется	Характерна ориентация на карьеру в фирме и в этом отношении на высокую лояльность

4. Masculinity (мужественность)

Мужской взгляд: заряженность на карьеру, успех (Германия)

Женский стиль воззрения: ориентация на людей, кооперацию (страны Скандинавии).

5. В 1980-е годы в связи с многочисленными исследованиями в азиатских странах был сформирован пятый индекс: Долговременная – кратковременная ориентация.

Таблица "Значения индивидуализма в некоторых странах"

Страна	PD	ID	MA	UA	LT
США	40	91	62	46	29
Германия	35	67	66	65	31
Япония	54	46	95	92	80
Франция	68	71	43	86	30
Нидерланды	38	80	14	53	44
Гонконг	68	25	37	29	96
Китай	80	20	50	60	118

Шкала значений (от 0…120):

0…40 – низкое

40…80 – среднее

80…120 – высокое

Коммуникации в сравнительном менеджменте

Фильтр

отрасль

код

адресат

обратная

связь

ответная

реакция

декодирование

ШУМЫ

Фильтр

Проблемы коммуникаций в международном бизнесе:

1. Проблема восприятия

Рассмотрим пример: американец (А) – начальник работает в Греции. Под его руководством находится грек (Г). Американец просит его сделать отчет.

Поведение	Культурные атрибуты
А: сколько необходимо времени, чтобы закончить отчет?	Я прошу принять участие в деле.
Г: Я не знаю, сколько у меня есть времени	Он – босс, пусть даст распоряжение
А: Вам лучше знать, сколько необходимо времени.	Грек не хочет брать ответственность на себя.
Г: 10 дней.	Дам любой ответ, только бы отвязаться.
А: Пусть будет 15 дней.	Он не может правильно оценить время. Предложение неадекватно.
Г: ОК	Это приказ.
На 16 день
А: Где отчет?	Выполнил ли грек отчет.
Г: Будет завтра.	Отчет должен был быть выполнен к сегодняшнему дню.
А: Но мы договаривались на сегодня.	Хочет научить соблюдать контракт.
Г: подал заявление на увольнение	Начальник оказался совершенно некомпетентным, т.к.: 1) Не знает, сколько необходимо времени для выполнения отчета; 2) Оказался неудовлетворенным, хотя 30-дневная работа оказалась выполненной за 16 дней.

2. Языковые барьеры

3. Национальная стереотипизация

4. Этноцентризм, т.е. противопоставление своей нации другим нациям как более великой или превосходящей ее в чем-либо.