Ответы на вопросы / 21

Билет 22 .межд. менеджмент .

Как осуществить выбор рынка : подходы , критерии , оценки.

Большинство компаний предпочло бы работу на достаточно большой внутрен-ний рынок: менеджерам не нужно было бы изучать иностранные языки и между-народное право, страховать валютные риски, действовать в условиях политиче-ской и законодательной неопределенности или вносить изменения в продукцию, чтобы удовлетворить запросы и ожидания различных потребителей. Ведение биз-неса было бы проще и безопаснее.

С другой стороны, влияние ряда факторов подталкивает компании к выходу на международную арену.

• Внутренний рынок компании может быть атакован глобальными компаниями, пред-лагающими лучшую или более дешевую продукцию. Возможно, обороняющаяся ком-пания примет решение о контратаке на чужой территории.

• Некоторые зарубежные рынки предоставляют возможность получения более высоко-го дохода.

• Для достижения экономии на масштабах производства компании необходимо рас-ширить рынок.

• Для снижения рисков компания стремится уменьшить зависимость от одного рынка.

• Клиенты компании, ведущие деятельность за границей, могут потребовать обслужива-ния и за пределами национальных границ.

Перед тем как принять решение о выходе на внешний рынок, компания долж-на оценить возможные риски.

1. Неправильное понимание предпочтений зарубежных потребителей, предложение не-конкурентоспособной, непривлекательной продукции.

2. Чуждая культура ведения бизнеса, неумение эффективно общаться с “аборигенами”.

3. Незнание правил регулирования бизнеса за рубежом и непредвиденные издержки.

4. Недостаток менеджеров с опытом международной деятельности.

5. Иностранное государство может изменить торговое законодательство, девальвиро-вать валюту, в нем может произойти переворот, который приведет к экспроприации собственности иностранных фирм.

Наличие конкурентных преимуществ внутри страны и высокие риски меж-дународной деятельности задерживают выход компании на мировую арену, до тех пор пока кто-то: отечественный экспортер, иностранный импортер или ино-странное правительство - не подтолкнет ее к экспорту продукции. Другим стимулом может послужить необходимость поиска новых рынков для реализа-ции продукции.

КАКОЙ РЫНОК ВЫБРАТЬ?

Принятие решения о выходе на внешний рынок предполагает необходимость определения целей и разработку политики международного маркетинга. Какая часть выпускаемой продукции будет экспортироваться? Большинство компаний начинают работу на зарубежных рынках с организации небольшой фирмы. Неко-торые не планируют расширения производства, рассматривая зарубежные опера-ции как незначительную часть бизнеса. Другие имеют далеко идущие планы, полагая, что объем их операций за границей будет равен внутреннему объему производства или превзойдет его.

Компания должна определить сферу своей деятельности - ограниченное число рынков или всемирная экспансия? Производитель часов Ви!оса \Уа1сН Сотрапу организовала экспорт продукции в более чем 100 стран, однако распы-лила средства и получила прибыль только в двух странах, потеряв около 5 40 млн. С другой стороны, компания Атгеау, производитель потребительских товаров, в течение десятилетий нарабатывала опыт заграничных операций, а затем темпы ее проникновения на зарубежные рынки резко увеличились. В 1971 г. компания Аткау, известная в США системой прямых продаж, впервые вышла на рынок Австралии, который весьма похож на американский, В 1980-х гг. ее присутствие было отмечено на рынках 10 стран, а в 1994 г. Атгсау утвердилась в 60 странах и объем ее оборота составил 5 5 млрд.

Наиболее целесообразно присутствие компании в нескольких странах с боль-шой глубиной охвата рынка в каждой из них. Компания должна ограничить число зарубежных стран, в которых она работает, если:

• высоки издержки входа на рынок и контроля над ним;

• значительны издержки адаптации продукции и средств коммуникации;

• первоначально выбранная страна характеризуется высокой численностью населе-ния, доходы которого постоянно растут;

• доминирующие на рынке иностранные фирмы установили высокие барьеры на входе.

Компания должна определить - какую группу стран она будет рассматри-вать? Привлекательность некоей страны зависит от типа выпускаемой компанией продукции, географических факторов, размеров населения и его доходов, полити-ческого климата. Кеничн Омае рекомендует сосредоточить усилия на “триаде рынков” - рынках США, Западной Европы, так как именно на эти регионы приходится основная часть международной торговли '.

С точки зрения краткосрочных перспектив позиция К. Омае не лишена смысла:

действительно, именно в этих регионах возможно получение высокой прибыли, од-нако, если проанализировать долгосрочные перспективы, такая политика несет с собой явную угрозу мировой экономике. Рынки триады отличаются высоким уров-нем доходов населения, но и не менее высокой степенью зрелости: для того чтобы найти новые перспективные возможности, компании придется проявить максимум изобретательности. До тех пор пока в странах третьего мира не возрастет покупа-тельская способность населения, экономика промышленно развитых стран будет медленно расти, а избыточные производственные мощности - увеличиваться.

С другой стороны, компании не обращают особого внимания на теоретиче-ские рекомендации К. Омае. Многие лидирующие на рынках промышлекно раз-витых стран компании при первой возможности стремительно рванулись на рынки бывших социалистических стран в Восточной Европе и коммунистиче-ских твердынь - Китая и Вьетнама, где не удовлетворяются потребности в технологиях и качественных потребительских товарах.

Предположим, компания составила список потенциальных рынков для экспор-та продукции. Как определить конкретный, наиболее перспективный рынок? Многие компании предпочитают экспортировать продукцию и организовывать произ-водство в странах-соседях, так как там лучше понимают потребности своего населения и имеют возможность контролировать издержки. Неудивительно, что крупнейший рынок сбыта американских товаров - Канада, а шведские компании экспортируют товары прежде всего в соседние скандинавские страны. Другой важный фактор - психологическая близость населения различных стран. Многие американские фирмы предпочитают продавать товары скорее в Канаде или Австралии, а не на таких крупных рынках, как Германия и Франция, в силу большого сходства национального законодательства и культуры.

В целом страны-претенденты могут быть первоначально разбиты на группы в соответствии с тремя основными критериями: привлекательностью рынка, конку-рентными преимуществами и рисками. Рассмотрим пример подобного д&ления:

Американская компания 1п[етаиопа( ИоадН производит оборудование для гор-нодобывающей промышленности. Руководство компании рассматривает как воз-можные рынки сбыта Китай и восточноевропейские страны. На первое место она ставит рыночную привлекательность каждой страны, определяемую показателя-ми ВНП на душу населения, количеством занятых в горнодобывающей промыш-ленности, объемом импорта оборудования, ростом численности населения. Затем рассматриваются потенциальные конкурентные преимущества в каждой стране, ” выражающиеся в показателях деловых связей, в уровне издержек предприятия-партнера. Наконец, компания анализирует уровень риска в каждой стране по показателям политической и валютной стабильвости, по условиям репатриации прибыли. Сопоставив различные показатели, компания приходит к выводу о том, что в настоящее время наилучшие возможности предоставляет рыиок Китая (рис. 14.0, характеризующийся высокими показателями рыночной привлекатель-ности, конкурентных преимуществ и низкими показателями риска. Румыния, на-против, имеет низкий показатель рыночной привлекательности, средияй показа-тель конкурентных преимуществ и высокую степень риска. Следующий шаг 1тета[юпа1 НоидН - финансовый анализ, призванный оценить соотношение возможной прибыли и рисков.

РЕШЕНИЕ О СПОСОБЕ ВЫХОДА НА ЗАРУБЕЖНЫЙ РЫНОК

Если компания приняла решение о выходе на рынок конкретной страны, следующий шаг - разработка оптимальной стратегии проникновения: косвенный экспорт, прямой экспорт, лицензирование, совместные предприятия, прямые инвестиции. Каждая последующая стратегия подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.

Косвенный экспорт

Естественный способ выхода на зарубежный рынок - экспорт продукции. Экспорт по случаю - пассивный вариант участия в международной торговле, когда компания выходит на внешний рынок время от времени, по своей инициати-ве или при получении зарубежного заказа. Активный экспорт имеет место, когда компания решает расширить поставки продукции на конкретный рынок, но в любом случае производит продукцию в своей стране, адаптируя товар к зарубеж-ному рынку. Экспорт продукции предполагает некоторые изменения в производ-ственной цепочке компании, организационной структуре, инвестиционной политике и задачах.

Компании обычно начинают с косвенного экспорта, через независимых по-средников:

• Отечественный посредник-экспортер покупает продукцию у производителя и за-тем продает ее за границу.

• Отечественный агент-экспортер ищет покупателей за границей и договаривается о поставках, рассчитывая на получение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые компании.

• Кооперативная организация осуществляет экспорт от имени нескольких произво-дителей и частично под их административным контролем. Часто используется про-изводителями простейших продуктов - фруктов, орехов и т. д.

• Упраалящая экспортом фирма руководит экспортной деятельностью компании за оговоренное вознаграждение.

Косвенный экспорт обладает двумя преимуществами. Во-первых, для его осу-ществления не требуется значительных средств, отсутствует необходимость со-здания экспортного отдела, который будет заниматься продажами за рубежом или устанавливать контакты с иностранными партнерами. Во-вторых, такой экспорт менее рискован, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и предлагают производителю дополни-тельные услуга.

Прямой экспорт

Если руководство компании приняло решение о самостоятельном экспорте продукции, необходимо учитывать, что работа на внешний рынок связана со зна-чительными расходами и повышением степени риска, что компенсируется эконо-мией на оплате услуг посредника. Известно несколько способов организации прямого экспорта.

• Экспортный отдел шли подразделение, в обязанности которого входят осуществле-ние продаж за рубежом и организация сбора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться з автономное подразделение, которое будет аккумулировать информацию и руководить всей экспортной деятельностью.

• Зарубежный отдел продаж или аочсркяя компания. Зарубежный отдел продаж позволяет производителю воспользоваться эффектом непосредственного присутствия на рынке и осуществлять контроль за исполнением маркетинговых программ. Зару-бежный отдел продаж осуществляет реализацию и распределение продукции, иногда на чего возлагают функции организации, хранения ч продвижения товаров, демонст-рационного и обслуживающего центра.

• Торговые представители. Для поиска зарубежных клиентов компания использует своих торговых представителей.

• Иностранные дистрибьютеры или тенты. Для организации продажи продукции компания обращается к зарубежным дистрибьютерам или агентам, которые могут быть наделены исключительными или ограниченными правами представлять произ-водителя в конкретной стране.

Если компания принимает решение о выходе на зарубежный рынок с помо-щью прямого или косвенного экспорта, наилучший способ представить ее продук-цию - участие в заграничных выставках.

Лицензирование

Лицензирование - самый простой способ использования преимуществ между-народного разделения труда. Обычно лицензиар за определенную плату или роялти предоставляет иностранной компании право использования своих произ-водственных и торговых секретов, торговой марки или патента и таким образом при минимальном риске получает доступ на зарубежный рынок. Лицензиат же получает производственные знания и опыт или известный продукт (торговую марку). Американскому производителю детского питания компании ОегЬег уда-лось выйти на японский рынок через лицензирование. Компания Соса-Со1а осу-ществляет международный маркетинг через лицензирование розлива своих на-питков по всему миру - или, более точно, через франчайзинг розлива, - поставляя сироп и обучая персонал производству, распределению и продаже про-дукции. Компания АсисоЬо!, производитель программного обеспечения из Сан-Диего, продукция которой сегодня более известна за рубежом, чем в США, начи-нала международную деятельность с передачи лицензии на свое название немецкому предпринимателю в обмен на 20-проценшое участие в прибылях и заключила аналогичные соглашения с итальянскими, британскими и скандинавс-кими компаниями.

Однако компания-лицензиар не имеет возможности осуществлять строгай кон-троль над деятельностью лицензиата. Более того, его успешная деятельность ве-дет к сокращению доходов лицензиара. По окончании срока действия контракта компания может обнаружить, что “своими руками” создала конкурента. Чтобы избежать подобных метаморфоз, лицензиар практикует поставки каких-либо па-тентованных ингредиентов или компонентов (как это делает Соса-Со1а). Лучшая стратегия лицензиара - лидерство в инновациях, которое ограничивает сво-боду действий лицензиата.

Существует несколько вариантов лицензионных соглашений, и в частности управление по контракту, когда некая компания за определенное вознагражде-ние управляет иностранными отелями, аэропортами, больницами и другими орга-низациями. В этом случае она экспортирует не продукцию, а услуги по управле-нию. Данный вид экспорта характеризуются низкими рисками и с самого начала приносит неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей компании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкуренции со стороны клиента.

Другой способ выхода на зарубежный рынок - производство по контракту, когда производство некоей продукции компания поручает местным фирмам. Открывая супермаркеты в Мексике и Испании, компания Зеагз заключила контракты на поставку товаров с весьма квалифицированными местными производи-телями. К недостаткам производства по контракту относится отсутствие у ино-странной компании возможности постоянного контроля за производственным процессом. Однако данная форма позволяет компании ускорить выход на зару-бежный рынок, характеризуется низким уровнем риска и облегчает создание впо-следствии собственного или совместного предприятия.

Наконец, компания может выйти на зарубежный рынок с помощью франчайзинга - развитой формы лицензирования. Продавец франчизы предлагает поку-пателю свою торговую марку и отлаженную производственную систему. Особен-но успешно практикуют международный франчайзинг такие американские компании, как Мс0опа1с1'з, КРС иЛки.

Совместные предприятия

Весьма популярен выход на зарубежные рынки с помощью создания совмест-ных предприятий (СП), когда компания разделяет собственность и контроль над производством с местной компанией.

• Соса-Со1а и швейцарская компания ^еи1е объединяют усилия по развитию между-народного рынка готовых к употреблению чая и кофе. В настоящее время эти напит-ки популярны только в Японии.

• РгоЛег & СатЫе образовала совместное предприятие по производству детских под-гузников со своим бывшим конкурентом, итальянской компанией Ра1ег, доля которо-го на рынке Великобритании составляет 60, а па рынке Италии - 90 %.

• Для того чтобы проникнуть на европейский рынок электроники, американский производитель бытовой техники Whirlpool приобрел 53 % акции голландского концерна РНiliрs.

Создание СП может быть необходимым или желательным по экономическим или политическим причинам. Возможно, иностранная компания испытывает недо-статок финансовых, материальных или управленческих ресурсов или образование СП - непременное условие проникновения на рынок, поставленное правитель-ством. Создавать СП для выхода на закрытые рынки приходится даже корпорациям-гигантам. Например, англо-голландской компании ИпИесег для проникнове-ния на рынок Китая пришлось создать СП с государственной компанией Зит^аг. Генеральный директор СП считает, что переоценить вклад китайского партнера в преодоление бюрократических барьеров при строительстве и пуске в эксплуата-цию всего за 12 месяцев высокотехнологичного завода по производству мороже-ного невозможно.

У СП есть и определенные недостатки. Партнеры могут разойтись во мнениях в отношении направления инвестиций, маркетинга, использования прибыли. Не-удача СП американской компании АТ&Т и итальянского производителя компьютеров была обусловлена неспособностью выработать ясную совместную стратегию. Более того, СП может затруднить осуществление транснациональной компанией особой производственной и маркетинговой политики во всем мире.

Прямые инвестиции

И последняя форма выхода компании на зарубежный рынок - собственное сборочное или производственное предприятие. Во-первых, по мере приобретения компанией опыта производственной деятельности на крупном иностранном рынке она получает возможность использовать преимущества низкой стоимости рабочей силы, сырья, льгот, предоставляемых правительством. Во-вторых, создание новых рабочих мест способствует формированию положительного имиджа компании в принимающей ее стране. В-третьих, поддерживая хорошие отношения с органами власти, потребителями, местными поставщиками я дистрибьютерами, компания при-спосабливает свою продукцию к потребностям рынка. В-четвертых, компания полностью контролирует инвестиции и проводят производственную и маркетин-говую политику, наилучшим образом отвечающую ее долгосрочным целям.

Основной недостаток прямого инвестирования заключается в том, что компа-ния не застрахована от ухудшения рыночных условии, девальвации валюты или экспроприации ее собственности в случае каких-либо политических потрясений.

Интернационализация

Многие государства сталкиваются с проблемой ограниченного числа нацио-нальных компаний - субъектов международной торговли, что ведет к дефициту конвертируемой валюты и неспособности осуществлять в необходимом объеме закупки по импорту. А значит, правительства многих государств должны созда-вать привлекательные для иностранных инвесторов условия ведения бизнеса. Процесс интернационализации включает в себя следующие стадии.

• Отсутствие регулярного экспорта.

• Экспорт через независимых представителей (агентов).

• Создание одной или нескольких дочерних компаний.

• Организация собственного производства за рубежом.

Обычно большинство компаний начинает экспорт продукции в те страны, ко-торые устанавливают низкие барьеры входа на рынок. Постепенно число агентов такой компании увеличивается, возникают все новые направления экспорта, в компании образуется экспортный отдел, регулирующий отношения с партнерами. В странах, в которые направляются основные экспортные потоки, на смену аген-там приходят дочерние компании, а значит, увеличиваются инвестиции, возрастают риски, а вместе с ними и потенциальная прибыль. Управления дочерними компа-ниями требует преобразования отдела экспорта в международный отдел. Если определенные рынки демонстрируют стабильный рост или принимающая страна настаивает на организации производства продукции на месте, начинается следую-щая стадия - компания организует производство за рубежом. Одновременно возрастают ее обязательства и доходы. Компания действует уже как транснацио-нальная корпорация, изыскивая наилучшие способы организации и управления международными операциями.

Билет 23. межд. мен.

Товарные и коммуникационные стратегии международной фирмы.

Компаниям, работающим на внешних рынках, приходится так или иначе при-спосабливать маркетинговую стратегию к местным условиям. Некоторые из них придерживаются политики максимальной стандартизации продукции, рекламных кампаний, каналов распределения, что позволяет значительно снизить издержки.

Другие считают необходимым разработку особой маркетинговой стратегии для каждого целевого рынка.

Товар

У. Киган выделяет 5 различных стратегий адаптации товара и его продвижения на зарубежном рынке .

Прямое распространение означает предложение внешнему рынку оригиналь-ного товара без каких-либо изменении. Однако компания должна предварительно ответить на вопрос, используют ли зарубежные потребителя аналогичные про-дукты. Так, в США различными дезодорантами пользуются 80 % мужчин, в Шве-щ„1 _ д5, в Италии - 28, а на Филиппинах - только 8 %. В одной из слабораз-витых стран типичным ответом на вопрос о частоте использования дезодорантов был: "Я использую дезодорант раз в год, когда иду на танцы”. Подобные ответы вряд ли вдохновят зарубежного производителя.

Прямое распространение весьма эффективно в торговле фотоаппаратами, по-требительской электроникой, автомобилями. Однако нам известно множество при-меров настоящих катастроф, которые терпели на внешних рынках весьма успеш-ные продукты. Одна компания потеряла на английском рынке 5 30 мли, поскольку британские потребители никак не могли взять в голову, что концентрированный суп из жестяных банок необходимо разбавлять водой. Прямое распространение привлекательно и тем. что оно не требует дополнительных затрат на НИОКР, переоснащения производства или изменения способов продви-жения. В то же время с точки зрения долгосрочных перспектив подобная эконо-мия может дорого обочтись компании.

Адаптация товара подразумевает изменение продукции в соответствии с условиями конкретной страны и предпочтениями местных потребителей. Суще-ствует несколько уровней адаптации. Компания может производить региональную модель - для западноевропейского, североамериканского рынка или особую модель для каждой страны. В Японии компания не только использует в своих кафе специальные уменьшенные и облегченные кофейные чашечки, но к столу посетителей подаются особые, опять-таки уменьшенные пончики. В Австралии компания продает детское питание, сделанное из бараньих мозгов, а в Нидерландах - из коричневых бобов. Кофейная компания выпускает кофе с различными добавками: для англичан - с молоком, для французов - черный, для латиноамерикацев - с цикорием. Только для европейского рынка Юнилевер производит 85 различных куриных супов. Компания может адап-тировать свой продукт к определенному городу - например, пиво для Мюнхена или Токио, или производить различные модели товара для розничной торговли - один сорт кофе для швейцарских магазинов, другой - для кооперативных магазинов.

Часто продукция изменяется в соответствии с местными условиями и потреб-ностями, в некоторых случаях учитываются религиозные убеждения или пред-рассудки местного населения.

Изобретение товара означает создание некоего нового продукта. Повторное изобретение - повторное представление старой, но прекрасно приспособлен-ной к требованиям зарубежного рынка модели продукции. Американская компания предложила латноамериканскому и африканскому рынкам свою старую модель кассового аппарата с механическим приводом, сто-имостью вполовину дешевле современных моделей - прекрасная иллюстрация понимания ее маркетологами международного жизненного цикла товара, когда различные страны находятся на разных стадиях готовности к восприятию конк-ретного продукта. Прогрессивное изобретение - создание нового продукта, отвечающего потребностям покупателей какой-либо страны. Так, в слаборазвитых странах существует высокая потребность в дешевых высококалорийных продуктах, и компании Монсанто специально разрабатывают для них новые марки товаров. Изобретение товара - дорогостоящая стратегия, од-нако и прибыли могут быть весьма высоки.

В международной торговле постоянно возрастает доля услуг. Темпы роста мирового рынка услуг в два раза превышают темпы роста торговли товарами. Крупнейшие компании, работающие в сфере бухгалтерского учета, рекламы, бан-ковской деятельности, связи, строительства, страхования, юриспруденции и управ-ленческого консультирования, продолжают глобальную экспансию.

Многие государства ввели ограничения, усложняющие проникновение иностранных компаний из сферы услуг на их внутренние рынки. В Бразилии требуется, чтобы каждый бухгалтер получил профессиональную подготовку в национальных университетах. Многие страны Западной Европы ограничивают количество транс-лируемых американских телепрограмм. Многие американские штаты препятству-ют открытию филиалов иностранных банков, а США требуют от Южной Кореи открытия финансового рынка для американских кредитных учреждений. ГАТТ настаивает на свободной торговле услугами на международной арене, однако про-гресс в этой области весьма незначителен.

Продвижение

Компании могут использовать на внешних рынках апробированные рекламные концепции и мероприятия по продвижению или изменять их в соответствии с усло-виями нового рынка. Данный процесс называют коммуникационной адаптацией. В случае когда компания приспосабливает к требованиям внешнего рынка и про-дукт, и мероприятия по продвижению, процесс носит название двойной адаптации.

Рассмотрим обращение компании к потребителям, которое может трансформи-роваться на четырех различных уровнях. Самый простой способ адаптации - изменение только языка, названия продукта и цвета. Еххоп добилась мирового признания, использовав обращение “Возьми с собой тигра”. Необходимость изме-нений связана с различным восприятием их разными народами. В Бирме и неко-торых латиноамериканских странах пурпурный цвет ассоциируется со смертью;

белый - цвет траура в Японии; зеленый цвет в Малайзии ассоциируется с болезнями. Возможно, придется изменить названия торговых марок и продуктов. В Германии, например, английское слово “туман” означает “навоз”, “скогч” (лип-кая лента) означает “тупица”, а рекламный лозунг “С Пепси по жизни” в переводе звучит как “Выходи из могилы с Пепси". В Испании название модели американского автомобиля Нова переводится как “она ие едет”.

Второй вариант - использование одной, но адаптированной к местному рынку темы. Например, в рекламе мыла Сатау показана красивая женщина, принимающая ванну. В Венесуэле показывали ролик, в котором в ванную комнату входил мужчина, в Италии я Франции на экране появлялись только мужские руки, в Японии мужчина ожидал даму в гостиной. Третий, используемый компаниями Соса-Со1а , подход заключается в разработке глобального фонда рекламы, из которого подбирается наиболее подходящий для каждой страны вариант. Наконец, некоторые компании позволяют своим представителям финансировать разработку рекламы для отдельных стран.

Требует адаптации и практика использования различных средств массовой информации. В Норвегия и Швеции запрещена телевизионная реклама, в Бельгии и Франции - телевизионная реклама сигарет и алкоголя, а в России она ограни-чивается по времени показа. В Италии ч Австрии контролируется телевизионная реклама, рассчитанная на детей. В Саудовской Аравии не рекомендуется использование в рекламе женских образов, в Индии реклама облагается налогами. Различна и роль средств массовой информации. В Италии основными рекламоносителями являются журналы, но они непопулярны в соседней Австрии. В Великобритании широко распространена реклама в общенациональных, а в Испании - в местных газетах.