БИЛЕТ №94.

Определение конкурентной позиции с помощью матрицы БКГ.

Одна из первых попыток позиционирования на рынке была предпринята разработчиками бостонской инициативной группы - это матрица, к-ая позволяет балансировать фин. потоки. В первом варианте конкурентные позиции фирмы опред-ся по их рын. доли, соотнесенной с долей ведущего конкурента, а перспективы развития фирмы - по темпам  спроса. В зависимости от хар-ра сочетания названных признаков выделяются 4 группы рынка товаров, каждая из к-ых соответствует опред. стратегической установке: 1. Товары с незначительной долей рынка и  спросом. “Собака”. Обычно от них стремятся избавиться. 2. Товары с незнач. долей рынка, но с  спросом. “Дикие кошки”. Следует выявить все возможности превращения их в звезды. Если такая возможность сущ., то диким кошкам оказывают серьезную фин. поддержку, в противном случае их снимают с пр-ва. 3. Товары со значит. долей рынка и интенсивно  спросом. “Звезды”. Их оберегают и укрепляют. 4. Товары с определяющей долей рынка и устойчивой величиной спроса. “Коровы”. Следствием является избыток ден. средств от реализации.

Звезды Дикие Высокий спрос

кошки

Дойные Собаки Низкий спрос

коровы

Низкая Высокая доля рынка по сравнению с долей рынка конкурента (ведущего).

1. Внедрение. Кошки.

2. Рост. Звеэды.

3. Зрелость. Коровы.

4. Спад. Собаки.

1 2 3 4

.

Достоинство этой матрицы - в простой и наглядной форме, кот. позволяет определить желаемые конкурентные позиции фирмы и сформулировать установки, направленные на их достижение. Кроме того, по распределению объема продаж по квадрантам матрицы можно установить степень фин. равновесия товарного портфеля фирмы. На основе этой матрицы возможен укрупненный перспективный анализ фин. потоков на различных группах товарных рынков. Для этого разрабатывается сценарий будущего развития исходя из ожидаемых темпов роста объема спроса, возможного изменения доли рынка и гипотез в отношении будущих конкурентов. В матрице БКГ возможны 4 вида траекторий, переходящих из одного квадранта в другой с целью балансировки фин. потоков: 1 – Траектория новатора. Инвестирую в НИОКР средства, получаемые от коров, выходят на рынок с новым товаром, кот. должен занять место существующих звезд. 2 – траектория последователя. Используя средства от дойных коров выходят с товаром дикая кошка на рынок, где доминирует лидер и следуют агрессивной стратегии увеличения доли рынка. 3 - Траектория неудачи. Как следствия недостаточного инвестирования звезды утрачивают позиции лидера и переходят в дикую кошку. 4.- Траектория перманентной посредственности. Дикой коке не удается увеличить свою долю рынка и она переходит в квадрант собаки.

Не смотря на отмеченные достоинства матрицы она подверглась критике. Были выявлены ряд ее недостатков: 1. Использование в матрице БКГ рентабельности изделия, зависящего от доли рынка снижает область ее применения отраслями массового производства, в кот. наблюдается эффект опыта и экономии от масштаба производства.

2. В условиях насыщенного спроса и острой конкуренции, позиция фирмы зависит не столько от рын. доли, сколько от конкурентных преимуществ ее потенциала. 3. Привлекательность рынка определяется не только темпами  спроса, но и другими ф-рами, в частности, размерами рынка, его доступностью, наличием бытовой сети и т.п. 4. В нестабильной среде кратко и долгосрочная перспективы роста фирмы могут не совпадать, а в некоторых случаях быть даже противоположными.

БИЛЕТ №95.

Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование(СП) - набор процедур, позволяющих выявлять цели фирмы и находить способы их достижения (стратегии). Исходным моментом СП является миссия предприятия, к-ая может выполнятся предприятием во внешнем окружении. Требования внешнего окружения вычерчивают ту область, в к-ой предприятие может развиваться. Внешнее окружение выдвигает не только эк., но и социальные , экологические требования. Эти требования называются внешними целями орг-ции, а выбор конкурентной позиции осуществляется по ряду критериев, в т.ч. по темпам роста спроса и прибыльности прод.

Наиболее типично деление СП на следующие этапы: 1. Установление миссии фирмы; 2. Анализ ее внутренних возможностей; 3. Анализ ее внешней среды; 4. Формирование стратегии. Этот состав дает четкое описание его логической структуры. Однако описание стратегических процедур только в терминах формальной логики не позволяет во многом выявить интуитивные операции синтеза стратегических решений, преобладающих в творческом мышлении. В связи с этим целесообразно дополнять логические описания планирования эвристическими. Тогда и этапы формирования стратегии должны быть адекватны структуре творческого процесса. Специалисты в области психологии мышления выделяют три этапа формирования творческих решений: 1. Зарождение замысла или главной идеи мышления; 2. Формирование решения в целом; 3. Окончательное принятие решения. Для условий СП эта трехфазовая структура трансформируется следующим образом: 1. Формирование замысла стратегического плана; 2. Разработка функциональных стратегий; 3. Корректировка первоначального замысла по результатам выполнения этапа 2. и развертывания его в глобальную стратегию фирмы.

Структура и технология СП.

№ Наименование этапа	Технология его выполнения
1. Формирование замысла плана:
1.1. Установление миссии фирмы.	Представления о деловой роли фирмы
Определение контуров деловой активности фирмы.	Макросегментация рынка
1.3. Определение фин. состояния фирмы.	Фин. Позиционирование
Структуризация поля деловой активности.	Микросегментация рынка
1.5. Развертывание миссии фирмы в системе ее целей.	Прогноз значений показателей стратегической эффективности.
1.6.Определениежелаемой конкурентной позиции фирмы	Позиционирование фирмы на товарных рынках.
1.7. Построение конкурентных стратегий.	Подбор типовых стратегий. 2. Моделирование. 3. Интуитивное построение.
2. Формирование функциональных стратегий	Логические и расчетно-аналитические операции.
3. Корректировка плана.	Логические и расчетно-аналитические операции.