БИЛЕТ №193

Участники процесса принятия управленческого решения и их роли (ЛПР, эксперты – источники информации).

Управленческие решения - разрешение проблемы (акт целенаправленного изменения ситуации); действие руководителя, направленные на разрешение противоречий и изменение ситуации.

Виды управленческих решений:

1. Запрограммированные - принимаются по определённой технологии. Это результат реализации определённых этапов или шагов в заранее описанной последовательности.

2. Незапрограммированные - принимаются в ситуациях, которые являются новыми для данной организации. На них оказывает влияние множество факторов. Они делятся на:

• Интуитивные - принимаются на основе ощущений (не рассматриваются альтернативы),

• Решения, основанные на суждениях - выбор обусловлен знаниями и накопленным опытом,

• Рациональные - решения новые, начинаются с анализа проблемной ситуации. Рациональные решения проблемы предполагают последовательность взаимосвязанных шагов.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и ненадёжными.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они ещё в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

При принятии групповых решений ЛПР могут быть экспертами, т.к. они вместе оценивают вопрос и принимают решение.

УР – м.б. только при проблемной ситуации, т.е. при несовпадении желаемого результата с реально достигнутым, либо оптимальной ситуации с существующей. Расхождение – это точка принятия УР.

Типовые признаки УР:

• это решение, которое принимается в условиях выбора

• д.б. система исполнителей, которые выполняют УР, иначе это не УР.

При принятии групп решений ЛПР м б. экспертами, т.к. они все равно оценивают вопрос и принимают решение.

УР – при пробл ситуации, т.е. при несовпадении желаемого с тем, что есть. расхождения – это т принятия УР.

УР:

• решение, прин в усл выбора

• д.б. система исполнителей, ко вып-т УР, иначе это просто Р, а не УР.

Методы оптимизации управленческих решений(УР).

Наиболее развитыми методами являются платежная матрица, дерево решений, прогнозирование в ПР.

1) Метод принятия решений с помощью платежной матрицы. Платежная матрица представляет собой метод ПР на основе статистических методов решений. Платежная матрица наиболее полезна, когда надо установить, какая из стратегий является наилучшей для достижения данной цели. Платеж – ден. вознаграждение или полезность, кот-я является следствием опред. стратегии в совокупности с опред. обстоятельствами. Если все платежи представить в виде таблицы, то получим матрицу, где по строкам расположены стратегии, а по столбцам – обстоятельства. Данный метод применяется: когда имеется разумно ограниченное число альтернатив; при высокой неопределенности будущих событий; когда результаты ПР будут зависеть от того, какая выбранная альтернатива и какие события в действительности имеют место.

2) Дерево решений – это схематичное представление проблемы ПР. Как и платежная матрица дерево решений помогает руководителю учесть различные обстоятельства, но учет производится с помощью фин. результатов. В отличие от первого метода в дерево решений закладывается концепция ожидаемого результата. В данном методе каждый послед. шаг предполагается с опред. долей вероятности. Применяется этот метод в тех случаях, где требуется последовательность решений. Схематичное представление ПР учитывает возможные действия и последствия по каждой альтернативе.

3) Прогнозирование и определение вероятности достижения результатов. На данном этапе менеджеры определяют, как правило, не один, а несколько возможных результатов. В самом простом виде менеджер предсказывает три альтернативных результата затрат и прибыли – оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Наиболее простой способ введения поправки – это осторожный консервативный прогноз, кот-й предусматривает завышение затрат и занижение доходов. Однако такой подход является скорее не осторожным, а неправильным, т.к. при этом искажаются реальные результаты.

Модели, используемые в процессе принятия управленческих решений(ПУР) ( физические, аналоговые, математические).

$ Vp

S

a{

Ng n

S = a + bn

Vp = S + p

Этапы построения моделей. Модель – это такое представление объекта, кот-е отличается по самой целостности. Необходимость моделирования определяется следующим понятием: 1) сложность хоз. системы; 2) необходимость экспериментирования; 3) ориентация управления на будущее.

Различают след. типы моделей, используемых в ППР: 1) физические 2) аналоговые 3) математические

Физические: этими моделями пользуются медики, строители, военные. Представляют исследуемый объект в увеличенном, либо уменьшенном размере. Аналоговые: представляют собой аналог исследуемого объекта, кот-й ведет себя как реальный объект, но не выглядит как исследуемый объект.

Математические: все исследуемые параметры объекта записываются в виде символов.

Этапы построения модели: 1) Постановка задачи (является самым важным этапом и заключается в постановке проблемы, от кот-й будет зависеть формирование всех остальных этапов.); 2) Построение модели (На данном этапе необходимо выбрать тип модели, кот-ю будем строить , провести отбор и агрегирование входной информации, выбрать правила преобразования информации); 3) Проверка модели на достоверность (Необходимо проверить : насколько модель адекватна реальной ситуации и насколько выбранная модель способствует ПУРу.); 4) Применение моделей РУР (После опробирования модель м.б. применена в том случае, если руководство может ей пользоваться и принимать решения. Понимание руководителями этой модели – важный фактор ПУРа.); 5) Обновление моделей ( Модель в следствии воздействия на нее фактора времени должна постоянно обновляться, чтобы соответствовать настоящим условиям и требованиям.)

Проблемы моделирования : 1) Чрезмерная стоимость модели. Существует типовая смета разработки модели, кот-я включает в себя следующие статьи затрат: оплата труда руководителей как высшего, так и низшего уровней; затраты на сбор и обработку информации; затраты на обучение персонала; стоимость, хранение и обновление информации; 2) Информационные ограничения и недостоверные исходные данные: неопределенность информации; высокая стоимость обновления информации; невозможность получения информации по каким-либо причинам.

Примеры наиболее известных моделей: 1) Модель теории очередей; 2) Модель управления запасами; 3) Теория игр; 4) Модель линейного программирования; 5) Имитационное моделирование; 6) Экономический анализ.

БИЛЕТ №194

Одно-и многокритериальные задачи принятия решений и методы их решения

Обычно если огранич число ЛПР, то 1-критер

Групповые методы (Делфи, узловой штурм) – многокритериальные

БИЛЕТ №195

Принятие эффективной альтернативы (оптимальный по Парето)

Эффективная альтернатива – это такая альтернатива, кот не уступает никаким др по всем пок-лям сразу, т.е. >=. Снижение числа А возможно если имеется критерий сравнения А. Оценка А может осущ-ся по 1 или неск критериям (колич или кач).

Режим выбора м.б. однократным или многократным.

Парето – способы осущ-я многокрит выбора, когда отказываются от наил А, т.е. отказ от выделения единств наилучшей А. Имеет место выбор по средним значениям, по типичным значениям. Это один из способов выбора в соотв с критериальным языком описания выбора.