Стратегічне планування людських ресурсів

Стратегічне кадрове планування полягає у з'ясуванні потреби в кадрах окремих категорій на кожний рік страте­гічного періоду; визначенні загальної чисельності усіх кате-

торій працівників на кожний рік за існуючої кадрової полі­тики і стратегії управління персоналом. Не менш важливи­ми є аналіз розбіжностей між потребою в кадрах окремих категорій працівників на кожний рік і їхньою чисельністю, пошук шляхів її подолання відповідно до кадрової політики і стратегії управління персоналом, визначення оптимальної величини необхідних для утримання персоналу коштів.

Суб'єктом стратегічного планування персоналу в орга­нізації є її центральна служба персоналу. Починають його із визначення потреб у працівниках таких категорій: лі­нійні і функціональні керівники, працівники управління, ІТП, робітники. При цьому послуговуються прогнозами розвитку відповідних видів діяльності організації.

Реальне стратегічне планування здійснюється з вико­ристанням прогнозно-аналітичного, балансового методів, а також методів екстраполяції, техніко-економічних роз­рахунків, економіко-математичного моделювання.

При стратегічному плануванні потреби в керівниках виходять із прогнозних перспектив стратегічного розвит­ку виробничих і управлінських структурних підрозділів.

Одночасно виробляють прогнози майбутньої наявності трудових ресурсів цієї категорії працівників, їх підготовка пов'язана з необхідністю визначення поточної чисельності зайнятих і передбаченням їхнього руху в кожному році стратегічного планового періоду. Вибуття працівників мо­же стати наслідком звільнення з ініціативи адміністрації або за власним бажанням, у зв'язку з виходом на пенсію, службовим підвищенням чи пониженням у посаді. Для цього складають баланс руху керівних кадрів (табл. 7.1).

Отже, за станом на 1 січня 2006 року кількість керів­них посад в організації становила 57 од., а на 1 січня 2011 року сягатиме 65 од.

Для визначення кількості працівників, необхідних для виконання функціональної управлінської діяльності (еко­номісти, бухгалтери та ін.), можна використати ресурсну функцію, яка виражає відношення чисельності персоналу до кількісного результату цієї діяльності (рис. 7.2).

В управлінській, як і в будь-якій діяльності, результа­там передують певні витрати, до яких належить і чисельність працівників. Витрати (наприклад, чисель­ність працівників бухгалтерії), за яких результат (нап­риклад, збільшення обсягів оброблення інформації) почи­нає швидко зростати, називають пороговим значенням. Відтак результат, як правило, зростає приблизно пропор­ційно витратам, доки в певній точці (точка перегину) об­сяги виконуваних робіт починають знижуватися. За до-

даткових витрат досягають точки насичення, результати підвищуються. І навіть у разі збільшення кількості пра­цівників, за точкою перенасичення обсяг робіт починає досить різко скорочуватися.

Якщо відомі функція «витрати — випуск» для наявної комбінації кількості працівників і значення результату, а також прогнозований обсяг результату на кожний рік стра­тегічного періоду, то можна визначити оптимальну чисель­ність і склад працівників, за яких максимізується віддача.

Для розроблення ресурсних функцій найпростіше вико­ристати метод регресивного аналізу, який можна проілюс­трувати на прикладі залежності між чисельністю бухгалтер­ських працівників і обсягами оброблення інформації в умов­но взятій організації, використавши для побудови рівняння регресії дані двох паралельних динамічних рядів (табл. 7.2).

Для здійснення розрахунків слід нанести на графік точки, які відображають взаємозв'язок між чисельністю бухгалтерських працівників і обсягами обробленої ними інформації, та з'єднати їх лінією (рис. 7.3). Далі аналізу­ють форму кривої, побудованої за емпіричними даними. Графічний її вигляд свідчить про наявність лінійної форми залежності між обсягами оброблюваної інформації і чисельністю бухгалтерських працівників.

Після цього розраховують параметри обраної лінії ре­ гресії. Просту лінійну залежність між величинами опису­ ють формулою: £f Ти, ' ' ' f!, ,

Обсяг оброблюваної інформації, ГБ

Умовні позначення:

^/V>y— фактичні дані; 4

вирівняні дані. 1

І Рис. 7.3. Графік залежності між обсягом оброблюваної інформації І

і чисельністю бухгалтерських працівників організації і

у_ж = а₀ + а_ІХ, (7.2) і

де у_х— вирівняні значення залежної змінної (у) від неза- І

лежної (х); а₀ і а_г — постійні невідомі коефіцієнти (пара- |

метри) рівняння. і

Побудоване в редакторі Microsoft Excel рівняння має І

таке значення: 1

&. =-0,6+ 1,83*. (7.3)

Знайдену форму рівняння використовують для прогно- І зування потреби в кадрах на майбутній період. Для цього в і

неї послідовно підставляють значення х за роками страте- |

1 ^ і

річного періоду. Наприклад, якщо позначити через п ос-тшшій рік передпланового періоду, а значення обсягів об­роблюваної інформації на тг+1-й рік прийняти рівним 20 ГБ, то прогнозована чисельність бухгалтерських пра­цівників становитиме:

у_п+1 = -0,6 + 1,83х_п+1 = -0,6 + 1,83 х 20 = 36 (осіб) (7.4)

Аналогічно розраховують планові показники чисель­ності працівників на наступні роки стратегічного періоду.

Визначення чисельності кадрів без використання фун­кції «витрати — випуск» здійснюється суб'єктивно, до яких би кількісних методів при цьому не вдавалися. Най­частіше з цією метою послуговуються неявними функція­ми, що існують у головах фахівців, зайнятих розроблен­ням стратегічних пропозицій. Точність і надійність таких функцій неможливо перевірити, що унеможливлює систе­матичне їх поліпшення.

Стратегічне планування чисельності кадрів із викорис­танням функції «витрати — випуск» найпридатніше для встановлення чисельності працівників масових категорій, зайнятих однотипною працею. Можна скористатися нею при розробленні стратегічних планів чисельності інженер­но-технічних працівників, інших службовців і робітників. За неможливості побудувати цю функцію застосовують нормативний, екстраполятивний та інші методи, які за­безпечують досить точне складання стратегічних планів зміни кількісного складу працівників.

Кількість ІТП за роками стратегічного періоду можна також визначити, екстраполюючи на майбутнє відношен­ня, яке склалося між чисельністю ІТП і робітників у мину­лому:

у¹ (ІТП)

Q(^)=Q»)-LJ , (7.5)

де Q ⁽j^ITn> — чисельність ІТП в /-му році стратегічного пері­оду планування; Q*?* — чисельність робітників в ;-му році стратегічного періоду планування; q^<_І^ІТП> — частка ІТП в і-му році передпланового періоду щодо чисельності робітників; /І — кількість років передпланового періоду, обраних для розрахунку частки ІТП.

Для використання формули (7.5) попередньо слід ви-

значити необхідну чисельність робітників у стратегічному періоді:

Q,^(P)=Q^f, (7.6)

г

де q<p{ — чисельність робітників у році, який передував початку стратегічного планування; I_v — плановий ін­декс динаміки випуску валової (товарної) продукції; І г — плановий індекс динаміки продуктивності праці ро­бітників.

Стратегічне планування персоналу має узгоджувати­ся з прогнозуванням доходів організації і відповідних витрат на утримання персоналу, які поділяють на умов­но-постійні й умовно-змінні.

До умовно-постійних відносять: витрати на утриман­ня й амортизацію конторських приміщень і техніки; по­годинну основну і додаткову заробітну плату працівників (за вирахуванням премій); внески на соціальне страху­вання в частині, яка стосується погодинної основної і до­даткової заробітної плати (за вирахуванням премій); інші обов'язкові нарахування на основну і додаткову погодин­ну заробітну плату (за вирахуванням премій); витрати на відрядження, утримання службового транспорту; ком­пенсацію витрат на використання власного автотранспор­ту; канцелярські, друкарські, поштово-телеграфні й те­лефонні витрати; витрати на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації кадрів, 50% інших управлін­ських витрат.

Умовно-змінними витратами на утримання персоналу є: відрядна заробітна плата, премії, внески на державне соціальне страхування в частині, яка стосується відряд­ної заробітної плати та премій; інші обов'язкові нараху­вання на відрядну заробітну плату та премії, матеріальна допомога та інші соціальні виплати, 50% інших управ­лінських витрат.

Узгодження прогнозованих доходів організації з відпо­відними витратами на утримання персоналу сприяє ви­значення точки беззбитковості (Т_тш) — точки, в якій витрати організації на персонал дорівнюють її доходам (рис. 7.4).

Отже, стратегічний план людських ресурсів організа­ції відображає як комплексне бачення потреб у працівни­ках усіх категорій, так і фінансові та інші можливості, необхідні для забезпечення її виробничо-господарської діяльності відповідною кількістю персоналу. . <„ >•-».. ,

Рис. 7.4. Графік для визначення точки беззбитковості _t

І

Оперативне планування І

чисельності (зайнятості) персоналу

Централізоване визначення потреби в кадрах є склад­ним і навіть неефективним. Тому відповідальність за опе­ративне планування чисельності персоналу передається у підрозділи організації, де воно буде використовуватися, а на вищих щаблях управління розробляють такі вимірювачі результативності, які б стимулювали лінійних керівників до досягнення оптимальних рівнів зайнятості. Оперативне планування чисельності працівників дає змогу низовим керівникам оцінити свої кадрові потреби і переглянути по­передні оцінки. Потім їх розглядають на вищих щаблях управління, керуючись загальною політикою і стратегією управління персоналом. За таких умов керівники низових щаблів часто змушені змінити попередні оцінки, оскільки до цього їх спонукають заплановані на вищих рівнях змі­ни. Коригування прийнятих на низовому рівні оцінок від­бувається разом із тими, хто їх готував, що забезпечує на­лежне сприйняття розуміння ними цих змін.

Там, де невеликі групи зайняті виконанням одного із багатьох завдань, спланувати чисельність кожної з них надзвичайно складно. Такі завдання доцільно планувати в сукупності, щоб забезпечити простір для маневру. Одним із засобів уникнення помилок у плануванні кадрів є готов­ ність, прагнення і здатність працівників переключатися з одного завдання на інше. ы ***.

У деяких підрозділах організацій існує тенденція на­громаджувати якомога більше працівників, що є наслід­ком оцінювання їх статусу пропорційно до чисельності персоналу. Тенденція до надлишку кадрів може спричини­ти відчутні збитки для організації. Однак організація зага­лом і кожний її підрозділ зокрема повинні давати роботу такій чисельності людей, яку вони можуть продуктивно задіяти. Коли доводиться вимушено звільняти людей, слід використати всі можливості, щоб знайти їм іншу роботу. Така допомога повинна плануватися так само ретельно, як залучення і найм працівників.

Планування починається зі складання таблиці, яка фіксує рух усіх категорій працівників протягом планового року (табл. 7.3). Зміни, які варто планувати, заповнюють в останньому її стовпчику. Дані таблиці дають змогу визна­чити орієнтовну потребу в кадрах кожної категорії праців­ників. Однак така потреба є узагальненою, не узгодженою з обсягами робіт, зі структурними змінами в організації. Тому на наступному етапі розраховують планову чисель­ність таких категорій працівників: робітники; ІТП; фахів­ці управління (у розрізі спеціальностей); інші працівники управління; функціональні керівники; лінійні керівники.

Загальна чисельність персоналу і чисельність окремих категорій працівників залежить від характеру, масштабу, складності і технології здійснення трудових процесів, сту­пеня їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ме­тодика планування чисельності кожної категорії праців­ників індивідуальна, а технології розрахунків залежать від обраного методу їх здійснення. Загальну чисельність працівників може бути визначено на основі коефіцієнтів змінності і безперервності роботи організації.

Коефіцієнт змінності роботи організації визначають діленням середньої кількості годин роботи організації за добу на середню тривалість робочого дня одного працівни­ка, яка з урахуванням скорочення робочого дня в передви­хідні і передсвяткові дні становить 6,5 год. Якщо, наприк­лад, організація працює по 11 год. на добу, то коефіцієнт змінності дорівнюватиме 1,692 (11:6,5).

Коефіцієнт безперервності роботи організації розрахо­вують діленням кількості днів роботи організації на кіль­кість робочих днів одного працівника у році. Якщо організа­ція не працює у святкові дні і має один вихідний день на тиждень, то коефіцієнт безперервності становитиме: ,-до

366-(62 + 10)

283

Розрахунок планової загальної чисельності працівни­ків організації здійснюють у цьому разі множенням кіль­кості робочих місць на коефіцієнти змінності і безперер­вності.

Планова чисельність працівників у загальному вигляді може бути розрахована і таким чином:

тг(Іт)гп _К(₃аг) ₌ ^Л0 І. _к Ош )_{Е (7}_ _?)

¹ 100

де К⁽{^аг} — загальна планова чисельність працівників орга­нізації, осіб; К⁽₀^вп) — базова чисельність промислово-вироб­ничого персоналу; Т_в — темп зростання обсягів виробниц­тва у плановому періоді у відсотках до базового рівня; ko"ⁱ⁾ — чисельність персоналу, зайнятого у невиробничій діяльності організації, осіб; Е_к — передбачувана економія чисельності працівників у плановому періоді за фактора­ми, осіб.

Чисельність виробничих робітників на плановий пері­од розраховують кількома методами.

Планову чисельність робітників-відрядників можна визначити за формулою:

!>/*,+<*»,-*»„)

*.=•* — , (7.8)

де N_t — річна виробнича програма випуску і-го виду виро­бів у натуральному вимірі (шт., літ. д.); t_t — планова пра-цемісткість одиниці продукції, нормо-год.; t_m it_m —пра-цемісткість (збільшення «+», зменшення «—»)°у залишках незавершеного виробництва на початок і на кінець плано­вого періоду, нормо-год.; Ф — плановий (ефективний) річ­ний фонд робочого часу одного основного робітника-від-рядника, год.; д_н — коефіцієнт виконання норм виробітку. Ефективний фонд робочого часу одного працівника розраховують за формулою:

Ф = [Ф_к-(Д_с+Д_в)](1-Іг)і, (7.9)

де Ф_к — календарний річний фонд робочого часу працівни­ка, днів; Д_с — кількість святкових днів у році; Д_в — кіль­кість вихідних днів у році; k — плановий коефіцієнт втрат робочого часу, спричинених цілоденними втратами (нав­чальні і чергові відпустки, виконання державних і громад-

ських обов'язків, лікарняні та ін.); t — тривалість одного робочого дня (зміни), год.

Методика визначення планової кількості більшості ка­тегорій допоміжних робітників на роботах, де плануються їх обсяги і встановлені норми часу/виробітку, аналогічна методиці визначення чисельності основних робітників, тоб­то за формулою (7.8). Стосовно робіт, з яких не встановлю­ються їх обсяги і норми виробітку, чисельність допоміжних робітників може бути визначено безпосередньо залежно від кількості робочих місць і змінності роботи цеху (дільниці):

Р_я =пС^ФІг ~^^е ~Л°\ (7.10)

Ф

де Р_д — чисельність допоміжних робітників, осіб; п — кількість робочих місць допоміжних робітників, од.; С — кількість робочих змін.

При використанні формули (7.6) виникає проблема визначення оптимальної кількості робочих місць для пра­цівників, зайнятих обслуговуванням інших (безпосеред­ньо виробничих) робочих місць. Це можна зробити за допо­могою методів теорії масового обслуговування.

Системи масового обслуговування (СМО) поділяють на такі типи (класи) за кількома ознаками: одноканальні, ба­гатоканальні, системи з відмовами на обслуговування, системи з чергою (обмеженою або необмеженою), системи однофазного обслуговування, системи багатофазного обс­луговування.

На підставі характеристик цих систем робочі місця працівників, зайнятих обслуговуванням інших, можуть функціонувати як одно- і багатоканальні системи масового обслуговування з необмеженою чергою, з одно- і багато­фазним обслуговуванням. Одноканальною СМО з однофаз­ним обслуговуванням є робоче місце, на якому одна людина виконує всі операції (наприклад, налагодження станків). Усі інші робочі місця є багатоканальними СМО з багато­фазним обслуговуванням. Однак систему, де кожну фазу обслуговування виконує спеціалізований канал (наприк­лад, налагоджувати станки із цифровим програмним уп­равлінням може бригада робітників, один з яких — відпо­відальний за налагодження робочих інструментів, інший — за роботу системи цифрового програмного управління і т. д.), для спрощення аналізу можна розглядати як багато­канальну СМО з необмеженою чергою.

Оптимізувати роботу СМО можна різними способами, враховуючи інтереси організаторів (керівників) чи обслуговуваних працівників. Завданням організатора є макси­мальна завантаженість усіх каналів СМО. Під кутом зору тих, кого обслуговують, бажано максимально зменшити черги і час перебування в них, чого можна досягти збіль­шенням кількості каналів обслуговування або підвищен­ням продуктивності кожного каналу. Збільшення кількос­ті каналів обслуговування пов'язане з витратами на їх утримання, що зумовлює подорожчання послуг. Продук­тивність кожного каналу також може досягти граничної межі, після якої її зростання неможливе. Побудова мате­матичної моделі дає змогу визначити оптимальну кіль­кість каналів з урахуванням інтересів як СМО, так і тих, хто отримував її послуги.

Певну специфіку має моделювання функціонування одноканальної СМО з необмеженою чергою. Для цього ви­користовують одноканальну СМО з чергою, на яку не накладаються жодні обмеження. До неї надходить потік заявок з інтенсивністю Я; потік обслуговування має інтен­сивність ц, обернену до середнього часу обслуговування заявки t_oe. Після цього постає необхідність знайти фіналь­ні ймовірності станів СМО, а також характеристики її ефективності: L_syat — середня кількість заявок у системі; W_syst — середній час перебування заявки у системі; L_czer — середня кількість заявок у черзі; W_ocz — середній час пе­ребування заявки в черзі; Р_гап — ймовірність того, що канал зайнятий (ступінь завантаженості каналу); p_l — ймовірність того, що в момент t система буде знаходитися в стані S_t.

Усі ймовірності станівро,рі ••• р_п можна виразити через одну з них (p_k) за формулою:

_ ^-A-l,ft"'"'12^'01

^Pk ~ > І І ^Ро' (7 II)

^Л-*.*-І---^Л-2І^А-Іо І'--¹-¹-;

Показник р₀ розраховують за формулою:

[4-І ! ₊ Ячи.₊ ЯчЛн а-,-1.,- *-»ЛоІ 1 1 1 1 11 *• -ifl)

^Л10 ^Л21^Л10 ^Л_п,„-1"-^Л'21^Л"10у'

Показниками потужності будь-якої СМО є абсолютна пропускна здатність (А) — середня кількість заявок, які обслуговуються за одиницю часу, і відносна пропускна здатність — середня кількість заявок, обслуговуваних системою (Q). Оскільки черга необмежена, то абсолютна пропускна здатність системи А = ц, а відносна — Q = 1.

Стани системи нумерують за кількістю заявок, які в Ініі знаходяться: S₀ — канал вільний; Si — канал зайня­ ти іі (обслуговує заявку), черги немає; S₂ — канал зайня­ тії, одна заявка перебуває у черзі; ; S_k — канал зай-

пнтий, ft—1 заявок перебувають у черзі. Граф станів систе­ми наведено на рис. 7.5.

-, ^ , ^Х >, ,-V- ^-п ,

Л'₀ S; S₂ "• S,

—L< 1 L* і L<— —»J—

Ц Ц Ц P-

Рис. 7.5. Граф станів одноканальної СМО з необмеженою чергою

Характеристики ефективності цієї СМО розраховують за такими формулами:

^L^⁼ir^^{; (7лз)}

^ж~⁼їа^)^{; (7Л4)}

Р«ч_П⁼¹-Ро=Р' (7.15)

2

4_2ег=^-; (7.І6)

2

W =—° , (7.17)

^Ж2 Х(1-р)

де р — відношення Х/^.

Наприклад, необхідно розрахувати показники ефек­тивності роботи слюсаря-наладчика за умови, що до нього надходять заявки з інтенсивністю А, = 2 (дві заявки на го­дину); обслуговування однієї заявки триває в середньому 20 хв. (t_ob = 20).

Для цього здійснюють такі операції:

Г 60

1. Визначають значення /r. u = =— = — = З,

t_o6 20 ,

де Г — одиниця часу, у даному разі 1 год. •

2

2. Розраховують значення показника р: р = —- = 0,67.''

о

3. Розраховують показники ефективності функціону­вання СМО:

— середню кількість заявок, що надійшли до слюсаря- наладчика:

_{L =} P °'⁶⁷ ₌₂.

'** 1-р 1-0,67 '

— середній час перебування заявки на обслуговуванні:

w = ^р = °'⁶⁷ -І-

^syst ЦІ-р) 2(1- 0,67) ~ '

— ступінь завантаженості слюсаря-наладчика: Р,_ая=1-А> = Р = 0,67;

— середню кількість заявок, які очікують обслугову­ вання (перебувають у черзі):

т ₌-pL _МІ!_ ₌ І.

"^er l-p 1-0,67 '

— середній час перебування заявки в черзі:

W_OC2 = —£ = —^ = 0,68 * 41 (кв.).

^т Х(1-Р) 2(1-0,67)

Бригадні (групові) робочі місця працівників, зайнятих обслуговуванням, можна розглядати як багатоканальні системи масового обслуговування з необмеженою чергою. Граф станів такої системи наведено на рис. 7.6.

X. X, X, X. X, X. X. X, А-

т—>т р>— ->-, г> >•! 1 *-І 1->—->-, г>-

^S0 Si ^SA ^Sn S_n+l S_n+r

—L<_I—L<....^J—L<.—<J—L<—I L<.._^J L<

ft 2ц k/І (k+l)/j 11^ n/j n^i п/л n^

Рис. 7.6. Граф станів багатоканальної СМО з необмеженою чергою

Нумерацію станів здійснюють за кількістю заявок, які перебувають в системі: S₀ — у СМО заявок немає (усі кана­ли вільні); S_l — зайнятий один канал; S₂ — зайняті два

канали, інші всі вільні; ; S_k — зайняті k каналів;

; S_n — зайняті всі п каналів; /S_n+1 — зайняті всі п ка­ налів, одна заявка перебуває у черзі; ; S_n+r—зайняті

всі п каналів, г заявок перебуває у черзі.

Характеристики ефективності СМО розраховують за такими формулами:

— середня кількість зайнятих каналів: і

h = l./Li = p; (7.18)

— середня кількість заявок у черзі:

4„г= ^Г^Ро, .,; (7.І9)

гехті(1- р /п)

— середня кількість заявок у системі:

L_syst~L_czer + p; (7.20)

— середній час перебування заявки в черзі:

W_OC2=^L_c,_er; (7.21)

— середній час перебування заявки у системі:

W_syst=±L_syst. (7.22)

Наприклад, необхідно розрахувати характеристики ефективності СМО, беручи до уваги, що в цеху працює дві бригади слюсарів-наладчиків, інтенсивність потоку заявок до яких однакова: А-! = Х.₂ =0,45 заявки за хвилину, а в сумі вони утворюють загальний потік з інтенсивністю: А-! + Х₂ = = 0,9. Бригада витрачає на обслуговування однієї заявки в середньому 2 хв. Спостереження показали, що при обслуго­вуванні утворюються черги, працівники скаржаться на по­вільне проведення робіт. Надійшла пропозиція: замість того, щоб обидві бригади здійснювали всі налагоджувальні опера­ції, бригаду № 1 спеціалізувати на налагодженні лише меха­нічної частини станків, а бригаду № 2 — електронної.

Завдання полягає в тому, щоб перевірити доцільність пропозиції. Для цього слід визначити характеристики фун­кціонування СМО за діючого і пропонованого варіантів.

Варіант І (діючий). На двоканальну систему надхо­дить потік заявок з інтенсивністю: А, = 0,9; інтенсивність потоку обслуговування: ц= 1/2 = 0,5; р = Х/ц= 1,8. За фор­мулою (7.12) можна розрахувати р₀ = 0,0525. Середню кількість заявок у черзі знаходять за формулою (7.17): L_ocz = 7,68; середній час перебування заявки в черзі розра­ховують за формулою (7.18): W_ocz = 8,54 (хв.).

Варіант II (пропонований). Слід розглянути дві одно­ канальні СМО (дві спеціалізовані бригади); на кожну з них надходить потік заявок з інтенсивністю: А, = 0,45; ц = 0,45. За формулою (7.16) вираховують середню довжину черги: L_czer = 8,1. Поділивши L_czer на ц — 0,45, одержують W_ocz = = 18 (хв.). •• < — ш

Отже, реалізація пропозиції не тільки не підвищить ефективності функціонування бригад наладчиків, а спри­чинить її зниження, оскільки за існуючого порядку обидві бригади простоюють менше, ніж передбачається під час роботи за пропонованою схемою (через відсутність заявок).

Чисельність ІТП і фахівців управління розраховують, як правило, звітно-статистичним способом — шляхом зіставлення наявної кількості робочих місць і фактичної чисельності працівників на цих місцях у передплановому періоді та прогнозних розрахунків збільшення (зменшен­ня) обсягів робіт у перспективі. Внаслідок його застосуван­ня неминучі певні диспропорції в чисельності окремих ка­тегорій працівників і структурних підрозділів, а значить, і в ступені завантаженості працівників, продуктивності праці та ін.

Більш обґрунтовану планову чисельність ІТП і спеціа­лістів можна визначити, застосувавши нормативний під­хід, який ґрунтується на нормуванні праці — системі нау­ково обґрунтованого визначення витрат часу на виконання певної роботи (її частини), яку може бути зроблено за оди­ницю робочого часу.

Нормування праці ІТП і спеціалістів полягає у встанов­ленні працемісткості — рівня затрат праці на виконання певного обсягу робіт за певний період. Вона може виража­тися у витратах часу працівника необхідної кваліфікації на виконання одиниці роботи або кількістю працівників, необхідних для виконання всього обсягу робіт у межах певної функції (нормативом чисельності).

Таке нормування визначають аналітично-розрахунко­вими й аналітично-дослідницькими методами.

Аналітично-розрахункові методи охоплюють такі ви­ди нормативних матеріалів:

1. Норматив чисельності — регламентована чисельність працівників організації, необхідна для її якісного функціо­ нування за певних організаційно-технічних умов. Розрахо­ вують його за даними минулих періодів шляхом поетапного відбору чинників, які впливають на чисельність ІТП, спе­ ціалістів, і побудови на цій основі рівняння регресії:

N = f(x_t,x₂ xj, (7.23)

де N — загальний норматив чисельності ІТП (спеціаліс­тів); Xj, х₂, ..., х_п — визначальні чинники чисельності ІТП (спеціалістів).

2. Норматив централізації робіт — регламентне відно­ шення чисельності працівників на одному з рівнів управління (цех, філія підприємства) до загальної чисельності фахівців за функціями управління або в організації за пев­них організаційно-технічних умов.

3. Норматив чисельності підлеглих (норматив обслу­ говування) — регламентована величина співвідношення кількості різних категорій фахівців, яка забезпечує найкраще їх використання відповідно до рівня кваліфі- кації. Виражається він відносною величиною або у від­ сотках.

4. Норматив часу — регламентовані витрати часу на ви­ конання одиниці нормованого виду роботи або її елемента за певних організаційно-технічних умов праці. Цей норма­ тив може передбачати кілька умов виконання роботи, од­ нак усі передбачити неможливо. Тому при розробленні норми часу використовують існуючі нормативи з ураху­ ванням конкретних умов виконання роботи. У цьому поля­ гає відмінність нормативу часу від норми часу.

При нормуванні праці ІТП і фахівців управління за нормативами часу визначають працемісткість виконання окремих операцій чи робіт. Цю величину перемножують на кількість операцій (робіт), обсяг яких слід виконати, і таким чином отримують загальну працемісткість роботи (год.). Беручи за основу фонд робочого часу одного інже-нерно-технічного працівника чи фахівця управління, роз­раховують чисельність, необхідну для виконання цього об­сягу роботи.

Норму часу визначають за формулою:

Т = Т_ор + Т_оЬ+Т_рег, (7.24)

де Г — норма часу, год.; Т_ор — час оперативної роботи, год.; Т_оЬ — час на обслуговування робочого місця, год.; Т_рег — час перерв на відпочинок і особисті потреби, год.

Необхідну чисельність ІТП і фахівців управління роз­раховують за формулою:

Z_so= ^P ,' " (7.25)

fk&pwn&z

де Z_so — середньооблікова чисельність фахівців (ІТП), не­ обхідна для виконання нормованого обсягу робіт, осіб; Р — сумарна трудомісткість нормованих робіт, нормо- год.; F_k — корисний фонд часу одного працівника, год.; K_pwn — плановий коефіцієнт виконання норм; K_z — оп­ тимальний коефіцієнт завантаженості фахівців (ІТП) ро­ ботою. •, j , * і

)

За рівномірного завантаження працівників і їхньої дос­татньої кваліфікації, що забезпечує середній рівень вико­нання норм, коефіцієнти K_pwn і К_г дорівнюють одиниці. Чисельність визначають діленням працемісткості на ефек­тивний фонд часу одного фахівця.

На сучасному етапі в Україні розроблено недостатньо нормативних матеріалів і типових норм часу, які б відобра­жали специфіку праці фахівців управління та ІТП. Тому у процесі організаційного проектування доцільно розробля­ти норми з використанням аналітично-дослідницьких ме­тодів.

Аналітично-дослідницькі методи використовують при стабільних, часто повторюваних роботах із застосуванням засобів оргтехніки, що дає добрі результати, оскільки ор­ганізаційне проектування передбачає не лише вивчення і визначення трудомісткості робіт, а й створення раціональ­них організаційно-технічних умов на кожному робочому місці. Перевагою аналітично-дослідницьких методів є те, що при їх використанні не потрібні готові норми і нормати­ви. Спостереження й аналіз робіт безпосередньо на робо­чих місцях фахівців дають змогу врахувати всі особливос­ті умов виконання робіт.

Розроблення нормативів і норм часу охоплює такі етапи:

— підготовка до розроблення норм: класифікація ро­ біт, вибір одиниць їх вимірювання, вибір виконавців для здійснення спостережень;

• збір вихідних даних;

• аналіз робочого часу: оперативного часу; часу на об­ слуговування робочого місця; часу на перерви і відпочинок та особисті потреби; різноманітних втрат робочого часу як з вини працівника, так і з не залежних від нього причин (простої, очікування прийому в керівництва, виконання не властивих його посаді робіт тощо);

• удосконалення трудового процесу і коригування да­ них спостережень;

• математико-статистичне оброблення даних спостере­ жень;

• розрахунки норм часу.

Вибір методів досліджень і спостережень залежить від умов і завдань, які доводиться вирішувати дослідникам, а також від характеру нормованих робіт.

Чисельність інших працівників управління (кур'єри, друкарки, водії службових автомобілів, архіваріуси, при­биральники та ін.) планують на основі реальних потреб. Чисельність керівників, їхніх заступників на плановий пе-

1>іод визначають згідно з нормативами, встановленими ви­щим керівництвом організації.

Планову потребу в кадрах кожної категорії задоволь-\ І Іпоть шляхом переміщення всередині організації або най­му зі сторони. Для цього складають баланс трудових ресур-с.ів організації (табл. 7.4).

Таблиця 7.4 Плановий баланс трудових ресурсів організації на 200 рік

Показники	Чисельність, осіб
1	2
1. Планова потреба в працівниках на кінець року — всього, у т. ч.: — лінійні керівники; — функціональні керівники; — фахівці управління; — ІТП; — робітники; — інші працівники
2. Планове вибуття — всього, у т. ч.: — лінійні керівники; — функціональні керівники; — фахівці управління; — ІТП; — робітники; — інші працівники
Баланс (рядок 1 + рядок 2)
3. Наявність на початок року — всього, у т. ч.: — лінійні керівники; — функціональні керівники; — фахівці управління; — ІТП; — робітники; — інші працівники
4. Необхідне поповнення працівників — всього, у т. ч.: — лінійні керівники; — функціональні керівники; — фахівці управління; — ІТП; — робітники; — інші працівники
Баланс (рядок 3 + рядок 4)

Рух персоналу між категоріями може вимагати пере­підготовки багатьох фахівців. Часто вона буває необхідною для того, щоб попередити старіння кадрів у межах катего­рій працівників. Цю роботу слід також планувати, перед­бачаючи категорії, чисельність персоналу, яку необхідно або бажано перенавчити.

Методи планування

забезпечення кадрових потреб організації

Після визначення обсягів кадрових потреб далі у пла­нуванні людських ресурсів настає черга для планування їх забезпечення, яке полягає у передбаченні майбутніх змін стану і структури наявної зайнятості. У плануванні кадрового забезпечення виділяють кількісний і якісний аспекти.

Якісне планування кадрового забезпечення має на меті визначення і класифікацію структури зайнятості на поча­ток планового горизонту, прогнозування змін протягом обраного періоду, а також визначення бажаного стану і структури кадрового складу організації в майбутньому. Предметом його є наявна і майбутня структури зайнятості щодо освіти, кваліфікації, статі та інших ознак трудового потенціалу різних категорій працівників організації.

Важливим інструментом загального оцінювання тру­дового потенціалу зайнятого персоналу є оцінювання окремих працівників. Його проводять постійно і (або) пері­одично за допомогою абсолютних або релятивних методів. Якісне оцінювання працівників підвищує обґрунтованість кадрових рішень в організації, особливо з питань добору, навчання, переміщення й винагородження працівників.

Кількісне планування кадрового забезпечення полягає у визначенні кількості працівників за категоріями на по­чаток і прогнозування його на кінець планового періоду. Найпростішим способом визначення кількісних змін ста­ну і структури зайнятості на тривалий час є аналіз кадро­вого забезпечення з урахуванням звільнень, передбачува­ного прийняття на роботу, доповнене аналізом відсутності працівників на робочих місцях із різних причин, враху­ванням коефіцієнта плинності тощо.

Надходження персоналу в організацію можливе з двох джерел припливу працівників: внутрішнього і зовнішньо­го ринків праці. Спочатку аналізують внутрішній ринок праці, тобто чисельність і структуру наявних працівників. Далі прогнозують і оцінюють зовнішній ринок праці (безробітні, ті, хто бажає отримати роботу, випускники шкіл і нищих навчальних закладів, працівники інших підпри-І мотв, схильні змінити місце праці, тощо).

У невеликих організаціях не виникає проблем в аналі-ііі ІІнутрішнього ринку праці. У великих організаціях слід мати потужні бази даних, щоб передбачити розвиток ситу-Іщії на внутрішньому ринку праці. Для прогнозування її користуються базами даних про керівні кадри, про резерв кадрів, про кваліфікації, а також цільовими коефіцієнта­ми плинності і матрицями руху кадрів.

База даних про керівні кадри містить дані про мене­джерів різних рівнів, які відображають їх освіту, уміння, результати праці, особисті цілі й прагнення.

База даних про резерв кадрів охоплює інформацію про наявний стан заміщення робочих місць в організації і по­тенційних кандидатів всередині її, налаштованих до зміни робочих місць за появи вакансій (рис. 7.7). Ця база містить також відомості про рівень кваліфікації працівників, тер­міни виходу їх на пенсію (із зазначенням конкретних ро­ків), про сфери, у яких працівник особливо чи недостатньо компетентний, а також про ефективність праці і готов­ність до службового просування.

База даних (реєстр) кваліфікацій акумулює інформа­цію про працівників, які не належать до категорії керівни­ків. На її основі, як правило, приймають рішення про службове зростання працівників або про переміщення їх на інші робочі місця. Складається вона з біографічної ін­формації про працівників, їх трудовий досвід, уміння і знання, основну освіту і кваліфікацію, про закінчені кур­си, висновки періодичного оцінювання тощо.

Цільові коефіцієнти плинності об'єднують норматив­ні планові показники, яких слід досягнути в майбутній ді­яльності організації, наприклад зменшити плинність про­мислово-виробничого персоналу.

Матриці руху кадрів ілюструють всі зміни трудового потенціалу (прийом на роботу, службове зростання, пони­ження, ротацію, плинність). Вони відображають кар'єри працівників від прийому на роботу до звільнення з організа­ції. Для побудови матриці руху кадрів варто спочатку стра-тифікувати організацію, тобто поділити її на рівні (щаблі) залежно від обраного критерію, наприклад заробітної пла­ти чи обсягу відповідальності. Потім встановлюють часову межу, яка повинна бути відображена в аналізі. У матриці зазначають ступені змін за певний час (табл. 7.5). Вона ві­дображає переміщення працівників і кар'єрні зміни їх у

Значно складніше точно визначити надходження пер­соналу із зовнішнього середовища організації. Для цього слід використовувати демографічні дані, що відображають тенденції зміни кількості осіб працездатного віку, а також інформацію про рівень і напрями професійної підготовки молоді.

В інтересах організації корисно знати можливості та­ких джерел поповнення кадрових потреб, як вищі навчаль­ні заклади, школи, училища. Щоб оцінити якість цих дже­рел, слід мати статистику надходження в організацію пра­цівників, оцінювання в організації їх вмінь, результатів праці і поведінки. Комплексний системний аналіз дає змо­гу обрати найпривабливіші зовнішні джерела наповнення кадрових потреб, налагодити з ними ефективну співпрацю.