12.

Управління розвитком

І рухом персоналу організації

'І (.

£

У контексті сучасної філософії менеджменту персо­нал організації є особливим її ресурсом — людським капіталом. З огляду на це управління процесом його роз­питку і руху є важливою складовою загальної системи І/правління персоналом.

Управління розвитком і рухом персоналу ставить за мсту цілеспрямоване забезпечення кількісних і якісних .Імін, які підвищують ринкову вартість кадрового по­тенціалу організації, ефективність трудової діяльності працівників.

Сутність професійного розвитку персоналу

Розвиток персоналу є ітеративним (повторюваним) процесом досягнення таких показників рівня кваліфі­кації працівників, які відповідають стратегії розвитку організації. У такому розумінні розвиток персоналу є фундаментальною складовою загального процесу управ­ління персоналом, інтегрально пов'язаною із розвитком організації і формуванням професійних кар'єр праців­ників. Його можна розглядати на рівні організації, струк­турних підрозділів і на рівні окремих працівників. Для

кожного з них можна визначити притаманні конкретній^ організації заходи з розвитку персоналу. Однак постают і специфічні проблеми, пов'язані з розвитком трудової потенціалу, що містяться в окремих складниках людсь-1 кого капіталу.

Розвиток персоналу основується на положеннях теорії людського капіталу, відповідно до якої люди генетичне мають певний набір якостей і властивостей, які можуть (але не обов'язково повинні) бути розвиненими. На цьому ґрунтується висновок про потребу інвестування в їх розви­ток. Трактування людських ресурсів як об'єкта інвесту­вання включає їх у сферу економічного аналізу не тільки як витрат на утримання персоналу, а й у контексті підви­щення його вартості з урахуванням перспектив майбут­нього використання як чинника зростання продуктив­ності праці. Інвестування в людський капітал задіює т. зв. ефект ресурсів, який полягає у збільшенні величини чисельника загальновідомої формули розрахунку продук­тивності «продукція/витрати», а не у зменшенні величини знаменника. Отримане таким способом зростання продук­тивності має значно триваліший конкурентний характер, ніж те, яке досягається діями, скерованими, наприклад, на скорочення чисельності працівників. Ефект від такого ресурсу, як персонал, можна отримати шляхом його раціонального використання і розвитку.

Спосіб інвестування у розвиток персоналу залежить від стратегії управління персоналом.

Кожна стратегія потребує відповідної моделі управлін­ня розвитком персоналу, тобто визначення загальних на­прямів дій, в межах яких планують і реалізують заходи, використовують відповідні інструменти, спрямовані на оптимізування складових кадрового потенціалу.

Управління розвитком персоналу — розроблення й реалізація заходів для досягнення показників професійних компетенцій працівників відповідно до стратегії розвитку організації.

Це означає, що управління розвитком персоналу не по­винне обмежуватися прогнозуванням і плануванням за­гальної чисельності і професійно-посадової структури працівників. Його органічною складовою є розроблення і здійснення довготермінових заходів із розвитку персона­лу (рис. 12.1).

Сутність управління розвитком компетенцій праців­ників полягає в управлінні процесами набуття ними знань і навичок, необхідних для трудової діяльності відповідно

до специфіки організації та системи взаємовідносин у ти. Його основою є чіткий опис усіх посад у системі ор­ганізації. Вимоги до посад реалізуються в посадових інструкціях — організаційно-стабілізуючих документах, які регламентують дії виконавців і визначають вимоги до їх компетенцій. При розробленні посадових інструкцій використовують положення про структурні підрозділи, освітньо-кваліфікаційні характеристики фахівців, типові Ісваліфікаційні характеристики посад керівників, фахів­ців і службовців, Державний класифікатор професій ДК 003-95, внутрішні організаційні положення, інструк­ції, накази, правила і постанови, що визначають порядок діяльності підрозділів організації та її працівників; техно­логічні схеми виконання робіт тощо. У посадовій ін­струкції реалізується фундаментальне правило менедж­менту персоналу, згідно з яким не службове місце ство­рюється під людину, а людину підбирають відповідно до вимог посади.

Посадові інструкції складають для всіх працівників організації, за винятком керівників виробничих і уп­равлінських структурних підрозділів, які діють на основі положень, затверджуваних органами управління ор­ганізації за підпорядкуванням.

Процес управління розвитком персоналу починається з аналізу досягнутого рівня компетенцій і його відпо-

бідності зафіксованим у посадових інструкціях норматив­ним вимогам.

Загальний рівень компетенцій працівників можна визначити за формулою:

V- _ \^ПОСв^ПІОСв

^Лю»ш-у _N2 (12.1)

де п_осв — чисельність працівників, освіта яких відповідає посадам; п_досв — чисельність працівників, які мають не­обхідний досвід роботи на посадах; N — загальна чи­сельність працівників.

Чим більше коефіцієнт наближається до одиниці, тим вищий рівень компетенцій працівників організації.

Основними інструментами підвищення компетенцій (розвитку персоналу) є управління службовими кар'єра­ми, навчання і підвищення кваліфікації працівників, уп­равління їх рухом (переміщеннями) в організації, струк-туризація праці. Нормативні вимоги щодо необхідного досвіду роботи наведені у «Довіднику кваліфікаційних характеристик професій працівників».

Планування і управління службовими кар'єрами працівників

Успішна службова кар'єра є одним із способів самови­раження людини, реалізації її потенціалу. Ефективні ор­ганізації завжди зацікавлені в успішних кар'єрах своїх працівників, сприяють цьому, оскільки досягнення стра­тегічних і тактичних їх цілей можливе лише за умови, що вони будуть спорідненими з цілями персоналу.

Кар'єра особистості відображає низку поетапних змін службового становища, пов'язаних із просуванням щабля­ми службової ієрархії в організації. Ефективним є просу­вання, яке задовольняє працівника як щодо попередньої його діяльності, так і на певний актуальний період (готов­ність до виконання нової роботи) і з погляду майбутнього (наявність можливостей для розвитку). Загальноприйня­тим є розуміння кар'єри як поступового переходу від функ­цій виконавця до функцій керівника. У такому розумінні будь-яка кар'єра працівника — це кар'єра управлінця.

У своїй службовій кар'єрі працівник послідовно обій­має посади фахівця, функціонального чи лінійного керів-

нії кп низового рівня, лінійного чи функціонального керів­нії кп середнього рівня, переходячи на вищу ланку управ­ління організацією. Характерною особливістю кар'єр є функціональна або лінійна їх спрямованість (рис. 12.2).

Як видно зі схеми, молодий фахівець, який обійняв по­саду лінійного керівника на низовому рівні, має перевагу п одержанні посади лінійного керівника на наступному рівні управління перед фахівцем, першою керівною поса­дою якого була функціональна. Здебільшого вже на серед­ньому рівні управління висококваліфікований функціо­нальний керівник не має шансів посісти лінійної посади па наступному рівні без попередньої роботи на посаді функціонального керівника цього рівня і т. д. Правда, роз­питок подій не завжди відбувається за такою логікою.

У своїх кар'єрах працівники долають шість взаємо­пов'язаних стадій, тривалість кожної з яких залежить від Індивідуальних особливостей:

1) передвиробнича стадія кар'єри. Охоплює вона на-мчання в загальноосвітній школі, ПТУ чи коледжі, а по­тім — у вищому навчальному закладі III—IV рівнів акре­дитації, після закінчення якого молоді фахівці отримують свою першу роботу. На початку цієї стадії (навчання в за­гальноосвітній школі) вони ще не думають про власну кар'єру. Вибір вищого навчального закладу спонукає до перших кроків у цьому напрямі, але більшість випуск-

ників бачать лише загальні перспективи професійної кар'єри, однак не в управлінні;

2) початкова виробнича стадія кар'єри. Ця стадія в середньому триває перші п'ять років роботи. За цей час фахівці або проявляють себе і організація бачить їхню службову перспективу, або з часом переходять на іншу ро­ боту в тій чи іншій організації.

Молоді фахівці приходять в організацію з теоретични­ми знаннями, проте без розуміння організаційних вимог, тому мусять тісно співпрацювати з досвідченішими людь­ми. Відносини між молодими фахівцями та їх наставника­ми є своєрідним продовженням навчання. Здебільшого їм доводиться практично опановувати свій фах і виконувати вказівки. Щоб успішно подолати цю стадію, вони мають змиритися з психологічним становищем залежності. Дея­ким з них це не вдається. Ті, хто не справляється, ризику­ють своєю майбутньою кар'єрою;

3. стадія службового зростання. Розпочинається вона у 28—ЗО років, коли фахівець усе більше виявляє само­ стійність у роботі, прагне довести власну конкурентоспро­ можність в обраній сфері діяльності. Багато з них на цьо­ му етапі стають справжніми професіоналами, працюють впевнено, ініціативно, без підказок. Однак досягнення ни­ ми професійної незалежності супроводжується певними проблемами психологічного і професійного плану. На цій стадії втрачають перспективу ті, хто не має необхідних фа­ хових умінь для творчої і самостійної праці. Успішне по­ долання стадії службового зростання дуже важливе для майбутньої кар'єри;

4. стадія досягнення успіху. Припадає вона на період від ЗО до 40 років, коли людина значно менше уваги приділяє забезпеченню своїх потреб, а зосереджується на досягненнях у роботі. Багатьох стимулюють пов'язані з успіхами на роботі повага інших, право на самоуправ­ ління, незалежність. Фахівці на цій стадії стають настав­ никами тих, хто перебуває на початковій робочій стадії, розширюють сферу інтересів за межами організації. Ос­ новну увагу професіонали зосереджують на навчанні і взаємодії з іншими, вони виявляють високу відповідаль­ ність за роботу інших.

На цій стадії можливі і відчутні психологічні стреси, а тому деякі особи, які не можуть справитися з новими ви­могами, можуть повернутися до попередньої стадії. Інші намагаються якомога довше залишатися на стадії досяг­нення успіху, докладаючи неабияких зусиль для ста-

білізування досягнутих здобутків. Повага і самореалі-зація стають їх найважливішими потребами. В особисто­му плані у них нерідко настає «мистецький» період, озна­ками якого є прагнення прилучитися до культурних надбань, оскільки психологічні та фінансові потреби вже задоволені;

5. стадія «зіркового становища». Настає вона з досяг­ ненням вершини управління організацією. Йдеться не обов'язково про посаду головного адміністратора, оскіль­ ки до вищих керівників належать також інші особи, які здійснюють керівництво циклами технологічних опера­ цій, дослідженнями, фінансами організації тощо. На цій стадії професіонали концентруються на довготерміновому стратегічному плануванні, виконуючи ролі менеджерів, підприємців і нагромаджувачів ідей. Головний їх обо­ в'язок — визначити і підтримати кар'єри своїх наступ­ ників, взаємодіяти із зовнішнім середовищем. Професіо-- нали на «зірковій» стадії впливають на діяльність органі­ зації такими методами, як генерація ідей, відбір персоналу й організаційні зміни;

6. стадія відставки. Нею закінчується «зіркова» стадія кар'єри. Особи, які завершили одну кар'єру, можуть пере­ ходити до іншої. Пенсіонери самореалізуються в діяль­ ності, яку не могли реалізувати, доки працювали (маляр­ ство, садівництво, просвітницька і благодійна діяльність тощо). Загалом пенсійний вік може бути присвячений за­ доволенню психологічних потреб, у т. ч. потреби в переда­ ванні свого професійного і життєвого досвіду. Тому багато організацій залишають своїх колишніх вищих керівни- ків-пенсіонерів у ролі консультантів, почесних президен­ тів, старійшин.

Ефективний менеджмент неможливий без знання особливостей стадій професійної кар'єри. Багато праців­ників могли б уникнути певних проблем, якби краще ро­зуміли, що з ними відбувається на певних стадіях кар'єри.

Службове зростання менеджера залежить від особистіс-них якостей, які є основою його придатності до управління іншими людьми, а також від сформованої в організації си­стеми просування по службі, тобто системи управління кар'єрами працівників.

Управління кар'єрою починається з її планування на етапі приходу молодого фахівця в організацію і триває Ішродовж усієї трудової діяльності працівника. Плану-иання кар'єри є однаково відповідальним як для ін­дивіда, так і для організації. Працівник мусить осмисли-

ти свої цілі, ідентифікувати здібності і, послуговуючись консультаціями наставників, зайнятися необхідним на­вчанням і розвитком. Організації, плануючи і здійснюю­чи програми розвитку персоналу, повинні знати потреби і можливості службового зростання працівників і забезпе­чити їх відповідною інформацією. Планування кар'єри відбувається на підставі інформації про передбачувані ва­кансії і реальні посадові вимоги до працівників. Ефектив­не планування кар'єр задовольняє потреби і працівників, і організацій.

Планування ділової кар'єри здійснюють, використову­ючи кар'єрну стежку (сходинки кар'єри). Для особистості кар'єрна стежка — це послідовність робіт задля досяг­нення особистих і кар'єрних цілей. Рух сходинками кар'єри відображає просування у професії або у функціо­нальній сфері.

Кар'єрна стежка працівника передбачає: \

1. Горизонтальне просування (пониження і підвищен- \ ня) відповідно до потреб організації. ^!

1. Гнучкість характеристик в оцінюванні особи. '

2. Специфічну діяльність на певному рівні кар'єрної стежки з максимальним використанням набутих умінь,' знань, досвіду, а не просто з огляду на диплом, вік чи ро-1 бочий стаж.

Типовий варіант кар'єрної стежки лінійного менедже­ра зображено на рис. 12.3.

Відповідно до рівнів менеджменту працівник органі-пації корпоративного типу послідовно обіймає такі посади: фахівець — провідний фахівець — завідувач сектору — начальник відділу — начальник цеху — керівник від­окремленого структурного виробничого підрозділу — на­чальник функціонального управління — начальник де­партаменту — заступник голови правління — голова правління.

Будь-яка особа піднімається до рангу лідера за певний проміжок часу. Середня тривалість перебування керівни­ка на 1-му рівні (фахівець) становить 4 роки. На 14-му році середній керівник повинен досягти 4-го рівня ме­неджменту, обійнявши посаду керівника цеху. Небагато менеджерів досягають 5-го рівня, і тільки одиниці під­німуться до 7-го рівня (рівень голови правління корпо­рації). При наближенні до вершини організації кількість шансів зменшується, а кількість кандидатів зростає.

Управління кар'єрою і процесом проходження кар'єр-

Концепція кар'єрних стежок передбачає приховану можливість використання бокових просувань і понижень як альтернативи для менеджерів, які не прагнуть просува­тися вгору.

У кар'єрі кожного менеджера буває точка кінцевого підйому, яка називається плато — точка, в якій імовір­ність майбутнього руху вгору є дуже низькою (табл. 12.1).

Таблиця 12.1 Модель кар'єрного плато

Рівень показників	Імовірність майбутнього просування
	Низька	Висока
Високий	«Солідні»	«Зірки»
Низький	«Задоволені»	«Новатори»

«Новатори» — це особи з високим потенціалом для успішного просування; «зірки» — сумлінні працівники, які, ймовірно, будуть просуватися далі; «задоволені» — особи з обмеженим потенціалом для успішного просуван­ня, показники яких нижчі очікуваних норм; «солідні» — найкращі виконавці, які, ймовірно, просуватися не будуть.

Більшості менеджерів провідних зарубіжних фірм до­водиться долати всі щаблі службової кар'єри. Одним вдається не затримуватися надовго на якихось щаблях, навіть обминати деякі з них на шляху до найвищої посади. Як свідчать дослідження і спостереження, для досягнення високого становища в організації, тобто успішної кар'єри, потрібні певні об'єктивні передумови та особистісні якості індивіда. Передусім менеджер повинен поставити перед собою високу мету і докласти чимало зусиль для її ре­алізації. Задля цього доведеться цілеспрямовано працюва­ти над підвищенням свого професійного рівня, утверджен­ням себе в обраній ролі, що вимагає відмови від багатьох звичних для інших людей уподобань, занять тощо. Для професійних керівників характерна сконцентрованість на службових проблемах навіть на шкоду сімейним сто­сункам.

Кар'єра потребує постійного навчання і навіть підпо­рядкування їй способу життя. Вона неминуче пов'язана з удосконаленням стилю роботи, досягненням кращих ре­зультатів у роботі, більшого окладу, вищого статусу, пре­стижу і влади, перебиранням на себе масштабніших і від-повідальніших обов'язків.

Ефективність кар'єри оцінюється як індивідами, так і організаціями. Ефективна кар'єра обов'язково відповідає таким критеріям, як характеристики кар'єри, ставлення особистості до кар'єри, відповідність якостей особистості вимогам кар'єри.

Основні характеристики кар'єри. Такими характе­ристиками є посада і відповідний їй оклад. Особа з кращи-

ми кар'єрними показниками швидше досягає більшого окладу і піднімається на вищий рівень ієрархії. Досягаю­чи успіхів, вона перебирає на себе відповідальніші обо-ІІ'язки. Правильному оцінюванню ефективності кар'єри ;Іпважають відсутність чітких показників, за якими пра­цівники можуть бути винагороджені більшими окладами і підвищенням у посадах, а також поширена невідпо­відність очікувань організацій щодо осіб і їх особистих цілей або можливостей. Наприклад, організація може правильно оцінити потенціал особи для досягнення значу­щих корпоративних показників, проте такі позакар'єрні чинники, як сім'я, суспільство, громадська діяльність, за­хоплення, віра часто унеможливлюють досягнення опти­мальних показників у роботі. Тому інколи особа може бу­ти задоволена показниками своєї кар'єри, а організація — ні, що зумовлено ставленням особи до власної кар'єри.

Ставлення працівника до кар'єри. Попри певні інди­відуальні відмінності, загалом ставлення індивіда до своєї кар'єри полягає у способі її сприйняття та оцінювання. Як свідчить досвід, чим позитивніші ці сприйняття та оцін­ки, тим ефективнішою буде кар'єра. Осіб із позитивним ставленням до кар'єри вважають в організаціях зацікав­леними у досягненні загальних організаційних цілей.

Відповідність якостей особистості вимогам кар'єри. Для успішної службової кар'єри потрібні належна фахова підготовка й особистісні якості, які б відповідали обрано­му виду діяльності. Однак навіть диплом з відзнакою пре­стижного навчального закладу не гарантує успішної кар'єри. Адже більшість сучасних професій ґрунтується на використанні нових технологій та інформації, що по­требує оволодіння новими знаннями і вміннями. Особи, не здатні пристосуватися до цих змін, використати їх собі на користь, не зможуть зробити вдалих кар'єр.

Людина, яка вирішила бути менеджером, очевидно, на ранніх етапах свого життя досить мотивована на досягнен­ня кар'єрного успіху. Хоча неможливо в юному віці глибо­ко усвідомити власні інтереси, цінності, можливості. Однак вона повинна мати чіткі уявлення щодо змісту діяльності менеджера, який полягає в управлінні робо­тою, людьми та операціями, тобто у формуванні цілей, плануванні, виробленні й ухваленні рішень, організову­ванні і контролюванні осіб, груп та організації. Менеджер повинен спонукати до дій людей на основі лідерства, відчувати, визнавати і передбачати зміни, уміти оператив­но оцінювати і використовувати нову інформацію, яка

прямо чи опосередковано свідчить про ефективність ви­робництва та операцій.

У процесі управління кар'єрами працівників слід періодично організовувати неформальні і формальні кон­сультації.

Неформальні консультації влаштовує кадрова служба для працівників, які намагаються оцінити свої здібності та інтереси. Такі консультації полягають в ознайомленні працівників з оцінками їхньої роботи. Системний підхід, послідовність у консультуванні працівників з питань кар'єри дає їм змогу знати, чи добре вони працюють і як бачить їхнє майбутнє керівництво.

Формальні консультації полягають у проведенні спе­ціалізованих симпозіумів, атестацій, аналізу виконання програм кар'єрного розвитку менеджерів. Під час них оцінюють ефективність розв'язання проблем, комуніка­бельність, способи прийняття рішень у конфліктних ситу­аціях, відбір, навчання і мотивування працівників, систе­му цілей, способи контролювання працівників, наявність і результативність міжособистісної конкуренції, ефектив­ність використання часу. На підставі підсумовування цих показників кожний менеджер разом із службою персона­лу розробляє відповідні кар'єрні цілі на майбутнє.

Отже, управління кар'єрою працівника вимагає спіль­них зусиль особистості і служби персоналу. Ефективні кар'єри реалізуються у тих організаціях, де персонал поін­формований щодо перспектив службового зростання, а ад­міністрація цілеспрямовано працює над його розвитком.

Навчання персоналу організації

Одним із завдань служби персоналу є нарощування трудового потенціалу — оптимального потенціалу за кількісними і якісними показниками для виконання пер­соналом існуючих і перспективних завдань функціонуван­ня організації.

Ефективним засобом підвищення потенціалу ор­ганізації є навчання її співробітників.

Навчання персоналу — сукупність цілеспрямованих систематич­них дій, спрямованих на поглиблення і розширення певних еле­ментів професійних компетенцій персоналу, впровадження нових елементів відповідно до актуальних І майбутніх потреб організації.

Цілі професійного навчання закорінено у стратегію розвитку персоналу, вони полягають у подоланні роз-

01 ясностей між бажаними та існуючими профілями компе­тенцій окремих працівників та їхніх груп. Розвиток пер­соналу відбувається завдяки поєднанню в навчальному процесі оволодіння професійними знаннями, практич­ними вміннями з формуванням бажаної поведінки пра­ці Ішиків.

Основними формами професійного навчання є про-фосійна підготовка, перепідготовка і підвищення квалі­фікації працівників.

Професійна підготовка працівників. Сутність ЇЇ поля-І'ІІс в отриманні професійних знань і вмінь, необхідних для виконання службових обов'язків на робочому місці. Нона може бути як загальною (стосуватися організації за­галом, її внутрішнього і зовнішнього середовищ, уп­равління), так і спеціалізованою (стосуватися способів ви­конання певних функцій, технологічних процесів, ме­тодів виконання робіт). Із неї найчастіше розпочинається службова кар'єра працівника в організації.

Перепідготовка персоналу. Завдання її полягають у .Ідобутті штатними працівниками нових професій, знань і навичок. Перепідготовку здійснюють у суміжних спеціа­лізованих підрозділах, у центрі підготовки фахівців ор­ганізації або у спеціалізованому навчальному центрі поза її межами. Вибір напрямів, форм і змісту перепідготовки випливає з основних стратегічних напрямів діяльності ор­ганізації, її політики щодо розвитку персоналу, а також індивідуальних особливостей працівників.

Підвищення кваліфікації працівників. Ця форма навчання відіграє особливо важливу роль у розвитку пер­соналу. Підвищення кваліфікації — навчання після одер­жання працівниками певної освіти, спрямоване на по­слідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань і навичок. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є однією з провідних сфер діяль­ності служб управління персоналом організації. Потреба у ньому закономірно і об'єктивно зумовлена розвитком про­дуктивних сил. Особливо відчутна вона на сучасному етапі, якому притаманні динамічні зміни техніки і техно­логій в усіх сферах людської діяльності. За таких умов кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати і навіть бути вищим за вимоги технології виробничо-госпо­дарських процесів і процесів управління. Концепція кад­рової роботи має передбачати регулярне, не рідше одного разу на п'ять років, підвищення кваліфікації керівних кадрів, фахівців і оперативних працівників організації.

Така форма навчання може полягати у підвищенні за­гальної кваліфікації працівників (направлення на навчан­ня працівників, які працюють на посадах, що вимагають вищого порівняно з наявним у них освітньо-професійного рівня) і підвищенні кваліфікації для доведення ступеня компетентності працівників до вимог посад (додаткова професійна освіта, потреба в якій виникає за необхідності поєднання професій, неповної відповідності спеціальності за дипломом вимогам посади з метою розширення про­фесійної майстерності тощо).

Підвищення кваліфікації працівників може здійсню­ватися в індивідуальній і курсовій формах.

1. Індивідуальна форма підвищення кваліфікації. Во­ на реалізується шляхом заочного, очно-заочного і дистан­ ційного навчання у вищих закладах освіти; систематично­ го самостійного вивчення певних питань за індивідуаль­ ним планом, затвердженим безпосереднім керівником працівника і під його контролем; навчання у закладах з підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів; підго­ товки кандидатських і докторських дисертацій, написан­ ня монографій з актуальних для організації тем.

2. Курсове підвищення кваліфікації. Здійснюється во­ но у межах системи професійно-економічного всеобучу (постійно діючі семінари, школи економічних знань, періодичні курси). Під час курсового навчання працівни­ ки одержують теоретичні і практичні знання згідно з робо­ чими навчальними планами, затверджуваними радами з професійно-економічного навчання.

Ефективною формою підвищення кваліфікації пра­цівників є наставництво — індивідуальне прикріплення молодих працівників до висококваліфікованих досвідче­них фахівців із метою передавання ними трудового і життєвого досвіду, знань та вмінь. Широко використову­ють із цією метою стажування — робота молодих фахів­ців дублерами керівників і провідних фахівців органі­зації; робота у провідних наукових установах, навчальних закладах і зарубіжних організаціях.

При виборі форми підвищення кваліфікації враховують категорію працівників, зміст і рівень їх спеціальної підго­товки, попередні форми підвищення кваліфікації тощо.

Вибір конкретної форми залежить від щабля, на якому перебуває працівник, його посади. На вищому рівні уп­равління організацією переважають індивідуальна форма підвищення кваліфікації і стажування. Для підвищення кваліфікації лінійних і функціональних керівників вищого

111ІІІІ я управління організацією їх направляють на стажу-ІшІІІІя за кордон, створюють можливості щодо підготовки Ічшдидатських і докторських дисертацій. Із метою підви-Іцмшя кваліфікації керівників середнього і низового рівнів Ішкористовують також курсову підготовку і наставництво.

Такий вибір залежить і від рівня спеціальної підготов-ІІІІ працівника. У кожній організації працюють люди, які млють базову чи повну загальну середню освіту і різно­манітні освітньо-кваліфікаційні рівні підготовки: квалі­фікований працівник, молодший спеціаліст, бакалавр, <-Ік>ціаліст і магістр. Серед працівників можуть бути кан­дидати і доктори наук. Тому вибір форм і методів підви­щення їх кваліфікації повинен бути диференційованим.

Особи з повною чи базовою загальною середньою осві­тою — це особи, які мають певні практичні навички вико-плння найпростіших операцій допоміжного характеру. Як правило, вони працюють на посадах, що не потребують підвищення кваліфікації (кур'єри, прибиральниці та ін.). За необхідності вони можуть бути направлені на навчання у професійно-технічні навчальні заклади.

Кваліфікований працівник — освітньо-кваліфіка­ційний рівень працівника, який на основі повної або базо­вої загальної середньої освіти здобув спеціальні знання й уміння, має відповідний досвід їх застосування для вирішення професійних завдань у певній сфері. Вони пра­цюють в організаціях на посадах оперативних працівни­ків. Для підвищення їх кваліфікації використовують на­ставництво і курсове навчання.

Молодший спеціаліст — освітньо-кваліфікаційний рівень фахівця, який на основі повної загальної середньої освіти здобув загальнокультурну підготовку, спеціальні знання й уміння, має певний досвід їх застосування для вирішення типових професійних завдань, передбачених для відповідних посад. Підвищення їх кваліфікації здій­снюють шляхом наставництва, курсового навчання, навчання (без відриву від роботи) у вищих навчальних закладах за освітньо-професійними програмами підготов­ки бакалаврів.

Бакалавр — освітньо-кваліфікаційний рівень фахівця, який на основі повної загальної середньої освіти здобув по­глиблену загальнокультурну підготовку, фундаментальні і професійно-орієнтовані знання і уміння щодо узагальнено­го об'єкта праці, здатний вирішувати типові професійні завдання, передбачені для відповідних посад. Свою кваліфікацію вони підвищують у процесі наставництва,

курсового навчання, навчання (без відриву від роботи) у вищих навчальних закладах за освітньо-професійними програмами підготовки спеціалістів чи магістрів.

Спеціаліст (лат. specialis) — освітньо-кваліфікацій­ний рівень фахівця, який на основі кваліфікації бакалав­ра здобув спеціальні знання і уміння, має певний досвід їх застосування для вирішення складних професійних за­вдань, передбачених для відповідних посад. Підвищення кваліфікації спеціалістів здійснюється шляхом настав­ництва, курсового навчання, навчання (без відриву від ро­боти) у вищих навчальних закладах за освітньо-професій ними програмами підготовки магістрів.

Магістр — освітньо-кваліфікаційний рівень фахівця! який на основі кваліфікації бакалавра або спеціаліста здо­був поглиблені спеціальні знання та уміння інноваційного характеру, має певний досвід їх застосування і продуку­вання нових знань для вирішення проблемних профе­сійних завдань у своїй професії. Підвищення їх кваліфі­кації може здійснюватися шляхом направлення в очну чи заочну аспірантуру для написання дисертаційних робіт або за індивідуальним планом.

Вибір форми підвищення кваліфікації конкретного працівника повинен враховувати те, в якій попередній формі він підвищував свою кваліфікацію. Зміна форм цієї роботи стимулюватиме інтерес працівника до підвищення ефективності цього процесу.

Підготовка фахівців у вищих закладах освіти здійсню­ється за номенклатурою спеціальностей, затвердженою постановою Кабінету Міністрів України від 24 травня 1997 року № 507 «Про перелік напрямів та спеціальнос­тей, за якими здійснюється підготовка фахівців у вищих навчальних закладах за відповідними освітньо-кваліфі­каційними рівнями», у державних і недержавних вищих навчальних закладах різних рівнів акредитації. У них сту­денти навчаються за державним цільовим замовленням, за замовленнями організацій і коштом фізичних осіб.

Організація може направляти своїх працівників до ви­щих навчальних закладів і системи професійно-технічного навчання для одержання освіти за необхідними їй спеціаль­ностями. Тому план стратегічного розвитку персоналу по­винен передбачати підготовку фахівців з найнеобхідніших для організації спеціальностей. Важливо направляти на на­вчання практичних працівників, які обіймають керівні і провідні посади і не мають відповідної освіти, а також тих, хто перебуває у резерві для висунення на вищі посади.

Ііільшість західних фірм вбачає у навчанні персоналу одну із форм підвищення їх кваліфікації. Такий підхід по-гтупово приживається і в Україні, передусім на спільних підприємствах, служби персоналу яких системно займа­ються навчанням і розвитком персоналу. На перших по­рах персонал цих компаній проходив стажування, корот­кострокові курси з актуальних дисциплін (маркетинг, корпоративні фінанси, управлінський облік, управління Імодськими ресурсами), відтак в Україні почали функціо­нувати західні тренінгові компанії. Деякі представництва Ісорпорацій запровадили інститут внутрішніх інструк­торів, тренерів для навчання персоналу, передусім торго-Іюльного. У межах технічної підтримки України західні фонди спеціально готували інструкторів і консультантів для участі в різноманітних програмах допомоги україн­ській економіці. З часом утворилися і вітчизняні тренін­гові компанії. Спершу це були фірми, створені досвідченими і професійно підготовленими тренерами, вишколеними в західних тренінгових компаніях, або внутрішніми трене­рами представництв деяких провідних західних корпо­рацій, що представляли на українському ринку товари швидкого обороту (FMCG). Потім заявили про себе кадрові агенції, деякі психологи, які спеціалізуються на прове­денні психотренінгів, представники псевдотренінгових шкіл особистісного зростання на зразок відомої на Заході Life Spring.

Навчання персоналу повинно бути системним, пе­реслідувати певну мету. Як правило, вона залежить від особливостей персоналу. Наприклад, недавнім випускни­кам навчальних закладів корисними будуть короткостро­кові практичні семінари. Для фахівців зі стажем, які відчувають дефіцит нових технологічних, організацій­них, психологічних знань, доцільним буде систематизова­не навчання з відривом від виробництва.

Добре, якщо фірма, що здійснює навчання персоналу, спершу з'ясовує проблеми конкретного виробництва, ілю­струючи ними теоретичні положення, пропонуючи реко­мендації щодо поліпшення справ. Нерідко на цій підставі тренінгова компанія пропонує спеціальну програму на­вчання. Таке організування навчання є запорукою його ефективності.

Системний підхід до навчання персоналу вимагає на­ лежного оцінювання одержаних знань і вмінь, а також моніторингу протягом кількох тижнів того, наскільки вдало знання і навички застосовують на практиці. ^

Дбаючи про ефективність навчання персоналу, елі, ретельно обирати оператора надання навчальних послуг Одним із перших критеріїв, на який зважають при цьому є статус (самостійна компанія чи філіал кадрової агенції) вік компанії. Про ефективність її роботи можуть свідчитз портфель замовників (чим більше корпоративних замов лень, тим авторитетніша компанія) і рекомендацій кількість і досвід штатних тренерів (чим більше працює ) ній штатних тренерів, тим міцніші її позиції на ринку) Важливо звернути увагу на спеціалізацію тренінгово компанії, оскільки високий її універсалізм є швидше не доліком, ніж перевагою. Добре, якщо серед її тренерів < більшість людей з глибокими знаннями і значним досвідом роботи на посадах маркетологів, менеджерів іі продажу, менеджерів із паблік рілейшнз, логістики та ін.

На певні висновки може навести рекламна активність тренінгової компанії. Адже не завжди висока рекламна активність є свідченням її успішності. Бажано при цьому звернути увагу на стан офісу, матеріальної бази, презен-таційних, наочних і роздаткових матеріалів, якими су­проводжують навчання тренери.

Не зайвою буде обережність при виборі тренінгових ор­ганізацій, які спеціалізуються на проведенні відкритих семінарів для підвищення кваліфікації фахівців з управ­ління персоналом, бухгалтерів, маркетологів тощо.

Деякі фірми запрошують авторитетних тренерів на постійну роботу, створюють власні навчальні центри.

Загалом керівництво, служба персоналу організації мають у своєму розпорядженні широкий арсенал форм, методів і засобів навчання працівників, вибір яких зале­жить від стратегічних завдань розвитку персоналу, ро­зуміння змісту цього процесу, ефективності використання його складових.

Формування і підготовка резерву кадрів

Формування і підготовка резерву кадрів і управління ним є життєво важливим чинником забезпечення надій­ного стратегічного функціонування організації. Наяв­ність ефективного резерву кадрів дає змогу безболісно заміщувати вакантні посади внаслідок звільнення праців-

ників, відсутності їх через хворобу, на час відпусток, від­ряджень тощо.

Резерв кадрів — цілеспрямовано створена група працівників організації, яких після відповідної підготовки планується викори­стати для заміщення посад із вищим службовим статусом шляхом горизонтального чи вертикального пересування.

Здебільшого резервом кадрів вважають групу праців­ників для висування на керівні посади, насправді це по­няття є набагато ширшим і охоплює всі категорії пра­цівників.

Стратегічно орієнтоване управління резервом кадрів на службове просування охоплює: планування резерву кадрів для висування на керівні та інші посади; створення його (відбір працівників, визначення термінів, методів і форм навчання і підготовки до майбутньої діяльності); відбір з його складу найпридатніших кандидатур для за­міщення вакантної посади; адаптація висунутого з резер­ву працівника на новому робочому місці.

У процесі планування резерву кадрів реалізують кон­цепцію, принципи і зміст кадрової політики організації, виявляють загальні потреби організації в персоналі, ви­значають найраціональніші способи його відбору з наяв­них кадрових ресурсів і наступної підготовки. Послідовна реалізація концепції, принципів і змісту кадрової політи­ки, які передбачають пріоритетну орієнтацію на власні ре­сурси організації, є фундаментальною основою забезпе­чення її стратегічних потреб у кадрах, особливо керівних, а також реалізації кар'єрних планів її співробітників.

Загальні потреби організації в кадрах є підставою для визначення чисельності резерву кадрів. При цьому вихо­дять не з потреб заміщення вакантних посад, що раптово виникли, а з необхідності мати підготовлених кандидатів на заміщення будь-яких посад у разі їх передбаченого чи незапланованого звільнення. Тому загальна номенклату­ра посад, на які готують резерв, повинна відповідати пе­реліку посад у штатному розкладі.

Створення резерву кадрів в організації повинне ґрун­туватися на відповідній нормативній основі. Як правило, цій меті служить спеціальне положення, затверджене її керівництвом. Робота з особами, зарахованими до кадро­вого резерву, повинна стимулювати підвищення їх про­фесійного рівня та підготовку до виконання обов'язків на майбутній посаді. Формують резерв кадрів з працівників, які володіють необхідними діловими і моральними якос-

тями, успішно справляються із службовими обов'язками, ініціативні, мають організаторські здібності і необхідний досвід роботи, успішно підвищують свій фаховий рівень.

Перед зарахуванням до кадрового резерву слід отрима­ти усну або письмову згоду кандидата. Зарахування до ре­зерву відбувається відкрито, гласно, з участю профспілко­вої організації і первинного трудового колективу.

На кожну посаду формують кадровий резерв не менше як із двох кандидатів. Зарахування проводить керівник ор­ганізації за пропозиціями керівників структурних підроз­ділів. При цьому використовують таку форму (табл. 12.2).

Таблиця 12.2

ЗАТВЕРДЖУЮ (підпис керівника організації) 200 р.

Список зарахованих до кадрового резерву осіб керів­ник організації переглядає у грудні щороку. Зараховані до кадрового резерву працівники підвищують свою квалі­фікацію на підставі особистих річних планів, затвердже­них керівниками організації та її структурних підроз­ділів. Такі плани зазвичай передбачають: систематичне навчання шляхом самоосвіти; періодичне навчання і підвищення кваліфікації у відповідних закладах (у т. ч. зарубіжних); участь у роботі семінарів, нарад, конфе­ренцій з проблем виробничо-господарської і управлінської діяльності; участь у підготовці проектів інструкцій, мето­дичних розробок, складанні довідок про діяльність ор­ганізації тощо; вивчення і аналіз Законів України, поста­нов Верховної Ради, указів і розпоряджень Президента, постанов і розпоряджень Кабінету Міністрів України, рішень вищого керівництва організації, знання яких бу­дуть необхідні у майбутній його діяльності; виконання службових обов'язків на посаді, до якої готується канди­дат, під час відсутності штатного працівника.

У великих організаціях створюються спеціалізовані центри підготовки і підвищення кваліфікації працівни­ці І>, які перебувають у кадровому резерві. Разом із струк-Іурними підрозділами центрального апарату організації спеціалісти центру складають програми підвищення ква-шфікації резерву, організовують його навчання, дослі­джують і забезпечують використання зарубіжного досвіду роботи з резервом на заміщення вакантних посад, надають методичну допомогу школам резерву регіональних філій організації.

Науково-методичне забезпечення навчального процесу н школах резерву, добір викладачів, надання допомоги иключеним до резерву працівникам в організації індивіду­ального навчання,контроль їхніх знань, виявлення готов­ності до заміщення посади здійснюють ради з професійно­го навчання кадрів, роботи з молоддю та наставниками. Організаційно-методичне керівництво формуванням кад­рового резерву, контроль за виконанням особистих Іцорічних планів його підготовки покладається на службу персоналу організації. Крім того, вона зобов'язана систе­матично аналізувати й узагальнювати практику форму­вання кадрового резерву вітчизняних і зарубіжних орга­нізацій, вносити пропозиції керівництву організації щодо її вдосконалення.

Під час заміщення вакантної посади безумовною пере­вагою перед іншими кандидатами користується праців­ник, який був зарахований у резерв на цю посаду. Оскільки на кожну посаду готують як мінімум двох кан­дидатів, виникає проблема вибору серед претендентів. Критеріями при цьому мають бути інтелектуальний по­тенціал, комунікабельність, ініціативність, наявність лідерських якостей, якість виконання обов'язків на поса­дах, які вони обіймають, виконання планів навчання за час перебування в резерві, результативність навчання. Не менш значущою є і думка колективу про претендента на заміщення вакантної посади.

Виконання нових службових обов'язків завжди потре­бує певного періоду адаптації працівника на посаді, особ­ливо на керівній. Однак надто тривала адаптація керівника спричинює певну невпорядкованість у роботі очолюваного колективу, може бути пов'язана з прийняттям неправиль­них управлінських рішень, а іноді унеможливлює продов­ження діяльності на цій посаді. Тому важливим завдан­ням роботи з резервом кадрів є допомога молодому керівникові чи фахівцю у прискоренні процесу адаптації

до нової посади. Цьому сприяє постійне консультування безпосереднього керівника. Як правило, перед тим визна­чають коло питань, при вирішенні яких молодий керівник (фахівець) повинен обов'язково консультуватися зі своїм керівником, звітувати перед ним. З освоєнням молодого керівника на посаді розширюється сфера його само­стійності. Іноді до нього прикріплюють персонального ку­ратора (як правило, особу, яка працювала на цій або ана­логічній посаді) з метою передавання особистого досвіду керівництва. Наставниками керівників призначають осіб із керівного складу, які вийшли на пенсію, але мають до­статній трудовий потенціал, корисні для організації зов­нішні зв'язки, їх призначають на посади експертів або радників. Персональне кураторство ефективне як для мо­лодого керівника, так і для його куратора. Молодий керівник без внутрішнього опору сприймає поради ко­лишнього керівника, а останньому легше переходити від активної трудової діяльності до становища пенсіонера. Для фахівців, уперше призначених на більш високу поса-ДУ. кураторами є їхні безпосередні керівники.

Ефективній адаптації на новій посаді сприяє і опора на трудовий колектив. Прихід до керівництва первинним трудовим колективом працівника, перебування якого в ре­зерві на керівну посаду було відоме всім, як правило, сти­мулює бажання підлеглих допомогти йому. Інколи можли­ва й негативна реакція на нове призначення. Тому служба персоналу обов'язково має інформувати первинний колек­тив про майбутнє призначення на керівну посаду, створити позитивний імідж новому керівнику, подбати про підтрим­ку його найкваліфікованішими працівниками.

Заходи з розвитку персоналу організації не повинні обмежуватися тільки формуванням резерву і навчанням зарахованих до нього працівників. Вони мають поєднува­тися з управлінням рухом кадрів, навчанням інших кате­горій працівників, а також із діяльністю щодо структури-зації праці.

Управління мобільністю кадрів і структуризація праці як засоби розвитку персоналу

Мобільність персоналу може бути наслідком його кількісних і якісних змін, переміщення на внутрішньому ринку праці організації. Вона сприяє ефективному вико-

Іпк'глнню професійних кваліфікацій, посиленню зв'язку ІІ|І/Іцівників зі своїми організаціями, підвищенню ефек­ти шіості управління персоналом.

І Іореміщення працівників є одним із факторів впливу ми розвиток персоналу.

Мобільність персоналу відбувається за ініціативи керівництва або працівників шляхом зміни робочих місць усередині підрозділів організації і між ними. Ці пере-м і Іцення зумовлюють підвищення ефективності управлін-ІІн персоналом, більш раціональне використання робочого •Іаеу, оптимізацію структури зайнятості, краще викорис­тання професійних кваліфікацій. Деякі з них відбувають-<-н випадково, спонтанно і недостатньо контролюються службами персоналу.

Мобільність персоналу — кількісні і якісні зміни зайнятості в ор­ганізації внаслідок надходження людей до неї, внутрішніх змін змісту праці на робочих місцях, робочих місць працівників, а та­кож звільнення людей з організації з різних причин.

У вітчизняній практиці частіше застосовують поняття «плинність кадрів (персоналу)», однак доцільніше корис­туватися поняттям «мобільність персоналу (кадрів)», яке відображає не тільки притік-відтік робочої сили ззовні, а й рух його всередині організації.

Мобільність персоналу є природним явищем у сфері зайнятості, зумовленим специфікою людських ресурсів і ринку праці, а також правом людини на вибір і зміну місця праці. Управління нею полягає в регулюванні при­пливу і відпливу людей в організації, воно набуває особли­вого значення у сучасних умовах, коли зайнятість стає еластичнішою під впливом змін зовнішнього середовища організацій.

Залежно від сфери, в якій відбувається мобільність персоналу, її поділяють на внутрішню і зовнішню.

Внутрішня мобільність (переміщення) персоналу охоплює сукупність змін робочих місць і виконуваних працівниками ролей (функцій) у межах однієї організації. Вона легше піддається впливу з боку суб'єктів управління людськими ресурсами, ніж зовнішня мобільність.

З огляду на напрями змін робочих місць, розрізняють горизонтальні і вертикальні переміщення, а також від­центрові і доцентрові (переходи працівників із централь­ного офісу до периферійних відділків, і навпаки).

Зовнішня мобільність працівників охоплює притік-відтік кадрів в організації. Складність її регулювання

полягає в багатоманітності причин відходу працівників з організації, які не завжди можна виявити, врахувати й усунути, а також у використанні відповідних методик відбору потенційних кандидатів ззовні на вакантні місця.

Масштаби, напрями і форми мобільності працівників залежать від таких чинників:

• середовище діяльності організації: ситуація на лока­ льному ринку праці; господарська кон'юнктура; норми, що регулюють трудові правовідносини; житлові умови працівників і умови добирання до місця праці;

• трудове середовище організації: місце розташуван­ ня організації, її розміри і галузь, до якої вона належить; пропоновані умови праці і її оплати; можливість профе­ сійного розвитку; соціальні відносини;

• особистісні якості працівників: цілі, професійні ви­ моги, вік, стать, освіта, громадянський стан тощо.

Трудова мобільність пов'язана з різноманітними наслідками для працівників і для організації, в якій вони працюють. Для організації вона може мати позитивні і негативні наслідки, співвідношення між якими залежить від виду трудової мобільності. Негативні її наслідки вира­жаються у збільшенні обсягів коштів і витрат організації внаслідок нераціональних внутрішніх переміщень, необ­грунтованого прийняття на роботу і звільнень. Такі витра­ти виникають внаслідок відмови від переміщень пра­цівників, що породжує надмірну рутину, зниження про­дуктивності працівників, колективів. Негативні явища можуть бути пов'язані з тимчасовою відсутністю праців­ників на робочих місцях або з погіршенням структури зайнятості.

Позитивними наслідками мобільності є «м'яка» ра­ціоналізація зайнятості, підвищення мотивації пра­цівників, якщо зміна праці всередині організації стиму­лює їх професійний розвиток і просування у службовій кар'єрі.

Із метою раціонального впливу на формування вну­трішньої і зовнішньої мобільності необхідна різносто-роння деталізована інформація. Під час дослідження зовнішньої мобільності можна скористатися графічним методом (рис. 12.5), аналітичне з'ясувавши такі її по­казники:

1) загальний показник трудової мобільності (R_3az), який характеризує її розміри за певний період: _Л„

Умовні позначення:

А — усього звільнено працівників;

В — незмінна частина персоналу;

С — звільнено за порушення трудової дисципліни;

D _ звільнено за власним бажанням;

Е — усього прийнято працівників.

^j Рис. 12.5. Схема процесу зовнішньої мобільності персоналу >^! в організації

О ІО ,г

_R = А + В + Е _xloo. ₍₁₂₂₎

" ^ |[(А+*М*+*)]

2) показник прийняття на роботу (Р_п):

Р ₌ 1 хІОО; <¹²'³)

|[(А ₊ В)₊(В₊Е)]

3) показник звільнень (Р₃):

' Р = £+С хІОО; (12-4)

/І ³ ^[(А + В)₊(В₊Е)] . _<ІЯС

4) показник адаптації (Р_зам)'-

•?«.=*„-•?,; (І2.;. І

5) показник плинності (Р_пл):

*~=їг—^ -• <!*.<•>

і[(А ₊ Я>(В + Я)]

Ці показники є узагальнюючими і можуть використо вуватися для організації, її частин, категорій працівни ків. Крім них, можна розраховувати показники мобіль ності з ініціативи працівників, керівництва організації або з інших причин.

Важливими напрямами аналізу процесів є:

а) дослідження мобільності працівників всередині ор­ ганізації: її розмірів, причин і напрямів, наслідків для ор­ ганізації і працівників. Найзагальнішим при цьому є по­ казник внутрішньої мобільності (R_e):

Д,=5»хЮО, (12.7)

де Р_рв — чисельність працівників, які змінили робочі місця всередині організації за певний період; Z — стан зайнятості на кінець досліджуваного періоду або середня зайнятість у цьому періоді;

б) визначення робочих місць, на яких очікується при­ йом, звільнення чи переміщення працівників. Така інфор­ мація вказує на найменш стабільні сфери в організації, її розміри можна визначити, розрахувавши показник робо­ чих місць, охоплених процесами мобільності (R_cm):

^R<_m=l~' (12-8)

^Нгаг

де К_м — кількість робочих місць, охоплених мобільністю працівників; К_заг — загальна кількість робочих місць в ор­ганізації на кінець досліджуваного періоду або в середньо­му за цей період.

Показник робочих місць, охоплених процесами мо­більності (R_cm), можна деагрегувати на часткові показни­ки з огляду на вид мобільності, її причини або частоту.

Управління процесами мобільності є одним із завдань служби персоналу. Його ефективність можлива за актив-

mi учпсті лінійних і функціональних керівників, а також |ІицІшІиків, яких ці процеси стосуються. Управління ци-и процесами полягає у розробленні службою персоналу, ІІІКЬІ и ми і функціональними керівниками регламенту > 1>пміщень працівників, який зазвичай охоплює визна-•І'ШИІ підповідно до плану розвитку персоналу напрямів і ІнІІплону переміщень працівників; організаційну і соці-Іп.ио-психологічну їх підготовку до цього; планове здій-ІІІ'ІІІІя переміщень; адаптацію працівників до нових ор-шктційних ролей; оцінювання перебігу й ефектів міііс.пених переміщень.

І 'озвиток персоналу має також на меті мінімізацію не-• о >І і ків діапазону компетенцій персоналу шляхом струк-піризації праці — процесу створення нових і модифікації Існуючих структур виконуваних на робочих місцях робіт. Попа охоплює цілеспрямоване формування змісту і умов ІІрнці на одному або кількох робочих місцях. Кожна фор­ми структуризації праці зумовлює зміни в її організу-ІІІІІІні. Цим вона впливає на спосіб реалізації основного за-пдання кожної системи організування праці, тобто на спосіб перетворення вхідних величин на вихідні, а також па умови використання і розвиток наявного в організації потенціалу праці. На робочому місці як основному еле­менті системи праці відбувається набуття працівником пиробничого досвіду, випробування його вмінь. Від змісту І умов праці значною мірою залежить його мотивація до неї. Усі ці обставини відображаються в моделі характери­стик робочого місця, яка охоплює п'ять вимірів праці:

1. диференціація умінь, тобто сфера необхідних для никонання праці кваліфікацій;

2. комплексність завдання, яке визначає, наскільки виконувана праця є певною цілісністю;

3. значення завдання, що відображає суб'єктивне відчуття важливості виконуваної праці;

4. автономність діяльності, тобто обсяг свободи при виконанні робіт, які становлять зміст конкретної праці;

5. зворотна інформація, тобто ступінь можливості от­ римання працівником зворотної інформації про результа­ ти його праці.

На основі цієї моделі можна сконструювати теоретич­ний показник мотиваційного потенціалу певної праці — MPS (motivating potential score):

ял-do диференціація + комплексність означення _{по Q}.

]УІ£*& — • х І xZ.y)

з

х автономність хзворотна інформація . 1

Користуючись цією формулою, можна оцінювати ре-" зультативність таких проектованих заходів із реструкту­ризації праці, як розширення сфери завдань, збагачення змісту праці, забезпечення зворотного зв'язку з резуль­татами праці, запровадження групових форм організу­вання праці.

Зміст і умови праці повинні сприяти розвитку особис­тостей працівників у процесі праці. Однак певний час ця вимога сприймалася практиками управління, як деяка розкіш, яку можна собі дозволити за певних умов.

Використання еластичних систем виробництва про­дукції й організування праці в управлінні суттєво підви­щує самостійність і відповідальність працівників вироб­ництва. Із цими процесами пов'язане створення організа­ційних структур, які здійснюють комплексну діяльність, мають широкі комунікативні можливості, активно експе­риментують, володіють різноманітними компетенціями для виконання завдань. Усе це відчутно змінює тра­диційні структури праці і ставлення до неї.

Структуризація праці (зміни в її організації) здійсню­ється на основі таких моделей:

•— конкуренційна структуризація праці, яка охоплює заходи, спрямовані на ліквідацію ергономічних, фізіоло­гічних, психологічних і правових проблем у сфері охорони праці і забезпечення нормальної трудової життєдіяль­ності;

• попереджувальна структуризація праці, яка ґрун­ тується на вимогах наукового організування праці, почи­ наючи зі стадії планування певних заходів і нейтралізації негативних на неї впливів;

• перспективно орієнтована структуризація праці, яка передбачає можливості розвитку особистості і розши­ рення сфери автономності дій у межах проектованих ор­ ганізаційних рішень. Ця модель є найефективнішою, оскільки передбачає комплексні інструменти розвитку трудового потенціалу.

Отже, стратегічно орієнтоване управління розвитком персоналу є багатоаспектним процесом, який охоплює різноманітні дії, процедури та операції кадрової роботи і є запорукою ефективної діяльності організацій.

Висновки

1. Розвиток персоналу є фундаментальною складовою загально- кі процесу управління ним, пов'язаною із розвитком організації і формуванням професійних кар'єр працівників. Ґрунтується він на по­ ниженнях теорії людського капіталу, згідно з якою люди генетичне миють певний набір властивостей і якостей, які можуть (але не обо- ІІ'изково повинні) бути розвиненими. Тому необхідне інвестування в їхній розвиток.

2. Основними методами розвитку персоналу є управління служ- гювими кар'єрами, навчання і підвищення кваліфікації працівників, управління їх рухом (переміщеннями) в організації, структуризація праці.

3. Організації, які ефективно працюють, сприяють успішним кар'єрам своїх працівників, оскільки досягнення загальних орга­ нізаційних цілей можливе лише за їх єдності з цілями організацій. Кар'єра особистості відображає поетапні зміни її службового стано­ вища, пов'язані із просуванням щаблями службової ієрархії в орга­ нізації. Ефективним є просування, яке задовольняє як з позиції по­ передньої діяльності працівника, так і з актуальних на певний час позицій (готовність до виконання нової роботи) і майбутнього (потен­ ціал для розвитку). Загальноприйнятим є розуміння кар'єри в управлінні як поступового переходу від функцій виконавця до функцій керівника. Управління кар'єрою працівника вимагає спільних зусиль індивіда і служби персоналу. Ефективні кар'єри ре­ алізуються у тих організаціях, де персонал поінформований щодо перспектив службового зростання, а адміністрація цілеспрямовано працює над його розвитком.

4. Необхідність у професійному навчанні зумовлюється стра­ тегією розвитку персоналу, встановленими розбіжностями між бажа­ ними та існуючими профілями компетенцій окремих працівників та їх груп. Професійне навчання має поєднувати оволодіння професійни­ ми знаннями, практичними вміннями з формуванням бажаної по­ ведінки працівників. Здійснюють його у формах професійної підго­ товки, перепідготовки, підвищення кваліфікації.

5. Для забезпечення надійного стратегічного функціонування ор­ ганізації важливим є формування резерву кадрів і управління ним. Резерв кадрів сприяє безболісному заміщенню вакантних посад. Формується він із працівників, які володіють необхідними діловими і моральними якостями, успішно справляються зі службовими обо­ в'язками, виявляють ініціативу, мають організаторські здібності і не­ обхідний досвід роботи, підвищують свій фаховий рівень.

6. Ефективними методами управління розвитком персоналу є уп­ равління його мобільністю і структуризація праці. Мобільність персо­ налу може відбуватися за ініціативою керівництва, працівників, у процесі зміни робочих місць всередині та між різними організаційни­ ми підрозділами. Ці переміщення сприяють підвищенню ефективнос-

ті управління персоналом завдяки поліпшенню використання робо­чого часу, професійних кваліфікацій, оптимізації структури зайня­тості, підвищенню задоволення від праці.

7. Структуризація праці полягає в цілеспрямованому формуванні змісту і умов праці на рівні робочого місця чи їх групи. Кожна форма структуризації праці зумовлює зміни в ЇЇ організуванні, впливаючи на спосіб реалізації основного завдання усіх систем організування праці — створення найкращих умов для використання і розвитку по­тенціалу організації.

Запитання. Завдання

1. У чому полягають основні стратегічні підходи до розвитку пер­ соналу?

2. Охарактеризуйте стадії виробничої кар'єри працівника.

3. У чому виявляються особливості «кар'єрних стежок» праців­ ників?

4. Які форми професійного навчання застосовують для розвитку персоналу?

5. Розкрийте чинники, які зумовлюють вибір форми підвищення кваліфікації для кожного конкретного працівника.

6. Які дії охоплює процес управління резервом кадрів на службо­ ве просування?

7. У чому полягає позитивне значення для організації пе­ реміщення працівників всередині її?

8. Які напрями переміщень працівників застосовують в органі­ заціях із метою розвитку персоналу?

9. Розкрийте зміст вимірів праці, які характеризують кожне ро­ боче місце.

10. Охарактеризуйте основні моделі структуризації праці.

Тест «Чи чекає вас блискуча кар'єра?»

Тест дає змогу оцінити готовність особистості досягти успіху в житті, зробити блискучу кар'єру. Доцільно застосовувати його з ме­тою самооцінки.

Робота з тестом вимагає глибокого осмислення і в деяких випад­ках — розгорнутої відповіді собі, бажано у письмовій формі. Якщо справді хочете дізнатися, чи чекає вас блискуча кар'єра, не поспі­шайте відповісти ТАК чи НІ, а глибоко і детально опишіть на окремо­му листку паперу свою відповідь.

Отже, якщо ви не знаєте відповіді на запитання, то відповідайте НІ, якщо можете детально відповісти — ТАК.

1. Чи сподіваюся я досягти успіху в житті?

2. Я досягаю успіху у складних ситуаціях. -_f j „н.-шик'схуї!'

.4. Я маю конкретні цілі щодо кар'єри: цього року, у найближчі І роки (5,10).

Л. Сьогодні я дізнався (лася) дещо нове, що може мені стати в на-н Ід| для кар'єри.

5. У моїй роботі є можливості особистісного зростання.

6. Свої посади вище керівництво нашої організації одержало ціпком заслужено.

7. Я можу справити якнайкраще враження на людей про себе.

8. Я не відрізняюся від тих, хто в нашому колективі користується найбільшою повагою.

9. Люди одержують тут підвищення за свої високі професійні (Ікості.

10. Мені слід більше працювати, щоб досягти успіху й авторитету її очах керівництва.

10. У нашій організації реальна влада в руках керівництва.

10. Серйозний вплив на керівництво мають висококваліфіковані працівники.

13. Мені потрібно розвивати і покращувати в собі особистісні якості для кар'єри.

14. Типовий шлях просування до бажаної посади у цій сфері діяльності і в даній організації — постійне самовдосконалення.

15. Мене взяли на цю роботу у зв'язку з моєю перспективністю.

16. Моя робота на ринку праці ціниться високо.

17. Моєму начальнику подобається, як я працюю.

18. Я можу сприяти кар'єрі мого начальника своєю ефективною працею.

19. Наша організація не є флагманом галузі.

20. Мені варто читати за фахом те саме, що читає мій начальник.

21. Керівництво організації вдягається вишукано.

22. Я зроблю все, щоб керівництво відзначило мої заслуги.

23. На цій роботі мені варто залишатися довго.

24. Я чітко знаю, що повинен (на) робити, щоб підтримувати і підви­ щувати свою кваліфікацію на цьому тижні, цього місяця, щорічно.

25. Я чітко знаю, у яких сферах своєї діяльності повинен (на) зосе­ редити свої зусилля, щоб одержати бажану роботу і зробити кар'єру.

26. Я повинен (на) знати найближчі виробничі плани керівництва і що я повинен (на) зробити, щоб опинитися «в струмені».

27. Я маю квітучий вигляд і роблю все для того, щоб виглядати бадьорим (ою) і здоровим (ою).

28. Мені необхідно налагодити контакти з керівництвом ор­ ганізації за допомогою друзів і знайомих.

29. Критерії успіху в організації, мого начальника і у мене збіга­ ються.

30. Моє резюме є досить хорошим і повним.

31. Найбільшу користь у справі розвитку кар'єри принесуть мені контакти, клуби і асоціації за професійними інтересами.

32. У моїй роботі високі професійні знання і навички будуть потрібні й надалі.

29. Я знаю, що потрібно знати і уміти на тій роботі, куди я хочу пе­ рейти.

29. Якнайкращі поради щодо кар'єри може дати мені мій безпо­ середній керівник.

30. Інтерес для мене становлять професійні об'єднання, в яких беруть участь вищі посадовці моєї організації.

31. Заради кар'єри я згоден відмовитися від особистого життя.

32. Я мрію про самостійне місце праці, без начальника з його дріб'язковою опікою.

33. На цьому місці праці мене цікавить не зарплата, а мож­ ливість самовираження.

34. Я можу ефективніше використовувати своє робоче місце, от­ римавши післядипломну підготовку.

35. При організуванні свого робочого місця мені не потрібні по­ ради інших.

36. Я повинен (на) проводити регулярне оцінювання своїх успіхів у праці.

37. Мої головні цілі чітко визначені і перегляду не потребують.

38. Я винагороджую себе за старання і успіхи в кар'єрі, купуючи щось смачне в супермаркеті.

39. Я робив (ла) помилки стосовно кар'єри, які потім не повторю­ вав (ла).

40. Якщо мене завтра підвищать, моє місце посяде підлеглий, якого я добре для цього підготував (ла).

41. Цю роботу я виконую дотепер тому, що вона дає мені засоби для існування.

42. Я не хочу зайняти більш високу посаду ніж ту, яку маю нині.

43. Я знаю свого конкурента при найближчому підвищенні і буду старатися поставити себе у вигідніше положення, демонструючи ви­ сокий професіоналізм.

44. Найважливішим стимулом у роботі для мене є її зміст.

45. Я надаю перевагу демократичному стилю керівництва.

46. У колективній роботі я надаю перевагу ролі виконавця, а не лідера.

47. Я маю чітко намічені етапи кар'єри і досягаю їх у встановлені терміни.

48. Я завжди упевнений (а) в собі, у своїй роботі, у своєму на­ чальнику, в результатах своєї праці, у своїй праці, у своїй організації.

54. Своєю манерою одягатися я демонструю на роботі неза­ лежність власної життєвої позиції.

55. Тим, як організоване моє робоче місце, я демонструю власну акуратність.

56. У праці я досянув (ла) успіху завдяки власним здібностям.

57. Тим, що роблю сам (а) або дізнаюся від інших, із книг завжди слід ділитися з членами моєї команди.

58. У мене складні взаємини з підлеглими і їх слід поліпшити.

59. Для досягнення мети у кар'єрі мені потрібно постійно читати газети і журнали.

60. Культура моєї організації висока і я їй повністю відповідаю.

61. Я ніколи не ризикував (ла) у роботі, і це завжди зумовлювало піп оду.

62. Якби починав (ла) свою кар'єру спочатку, то я б не діяв так, як

ДІП(!ПЄр.

63. Найзначніші помилки я допустив (ла), не прислухаючись до порад колег.

64. Найбільший вплив на мою кар'єру зробили хороші відносини S керівництвом.

65. Я не достатньо докладаю зусиль для досягнення своєї мети.

Відповідь ТАК більше 90% — відмінний результат. У вас є всі шан­си зробити блискучу кар'єру.

Відповідей ТАК від 80% до 89% — добрий, але не найкращий ре­зультат. У вас є шанси зробити блискучу кар'єру, але потрібно знайти підповіді на ті запитання, на які поки що не можете відповісти.

Відповідей ТАК від 60% до 79% — посередній результат. У вас є проблеми в розумінні основних складових успіху.

Відповідей ТАК менше 60% — поганий результат. Ви не берете до уваги багато складових професійного успіху і кар'єри.

Відповідей ТАК менше 39% — у вас невеликі шанси зробити бли­скучу кар'єру.

13.

Управління процесом вивільнення персоналу організації

Вивільнення працівників належить до найскладні­ших процесів у діяльності служб персоналу. Складність цього процесу полягає в необхідності проаналізувати при­чини, що вимагають вивільнення частини персоналу, і в деяких випадках усунути їх; визначити справжні потре­би у звільненнях та їх масштаби; не втратити високо­кваліфікованих працівників, які можуть знадобитися ор­ганізації в майбутньому; зробити цей процес максималь­но безболісним для звільнених.

Причини, фактори і форми вивільнення персоналу

Перевищення (надлишок) зайнятості є дисфункціо-нальним явищем, що свідчить про перевищення у кіль­кісному, якісному, часовому, просторовому, затратному вимірах бізнесових потреб організації. Наслідком цього здебільшого є обмеження зайнятості, тобто вивільнення персоналу.

Надлишок зайнятості може бути спричинений дією ба­гатьох економічних, технічних або організаційних чин­ників. До економічних чинників належать господарська 'кон'юнктура, особливо у сфері функціонування органі-

Управління процесом вивільнення персоналу організації 359

нації, високі витрати на утримання персоналу, нераціо­нальне використання робочого часу, невідповідності си­стеми винагородження. Технічні чинники пов'язані з впровадженням досягнень технічного прогресу, які зумов­люють зміни попиту на працю, ліквідацію певних робочих місць, підвищення вимог до працівників на нових або мо­дернізованих робочих місцях. Організаційні чинники охоплюють зміни організаційних структур, методів, про­цесів праці, злиття чи об'єднання робочих місць, підроз­ділів тощо.

Усе це може спричинити появу зайвих робочих місць, які доводиться ліквідувати, що не означає обов'язкового звільнення працівників, які там працювали. Однак якщо керівництво організації не має змоги запропонувати їм Інших робочих місць, постає проблема надлишку персона­лу, прийняття рішень про обмеження зайнятості і розірван­ня трудових угод. Підставами для звільнень можуть бути також недосягнення працівниками очікуваних результатів праці і пов'язана з цим мала їх придатність для організації.

Вивільнення персоналу охоплює заходи як на вну­трішньому ринку праці (внутрішнє переміщення), так і редукцію зайнятості (зовнішнє вивільнення).

Проблематика вивільнення персоналу належить до ІІайскладніших сфер управління персоналом. Головне при цьому унеможливити прийняття випадкових, необґрунто-наних рішень.

Процес вивільнення персоналу охоплює такі етапи:

1) оцінювання ситуації з людськими ресурсами ор­ганізації та ідентифікація можливих дій. Здійснюють цю роботу з урахуванням наявних і майбутніх потреб орга­нізації, передбачуваних змін в її навколишньому середо­вищі. Якщо причиною запланованих вивільнень є неза­довільні результати праці, то передусім належить про­аналізувати чинники, що впливають на організування і перебіг трудових процесів, визначають продуктивність окремих працівників або їх груп. Коли вивільнення спри­чинене надлишком певних категорій працівників, не­обхідно дослідити, чи надмірна зайнятість, що склалася, є тимчасовою, чи вона — породження тривалих процесів. Якщо, наприклад, в організації постала необхідність тим­часово обмежити зайнятість, маючи подальшу перспективу розвитку, варто вжити заходів щодо протидії тимчасовому зменшенню зайнятості, щоб не втратити хороших фпхівців, яких потім буде складно підшукати при поліп­шенні кон'юнктури. При цьому можна зменшити кіль-

кість замовлень на підприємствах-суміжниках; тимчасово збільшити запаси продукції на складах; розширити сферу пропозицій для внутрішніх і зовнішніх клієнтів; перегля­нути плани відпусток; обмежити зайнятість тимчасових працівників; на деякий період скоротити робочий день.

Якщо вивільнення є тривалим, пов'язаним з цілеспря­мованим звуженням обсягів діяльності організування, до­цільно подбати про переміщення працівників всередині організації; скорочення робочого часу; зміну графіка від­пусток; запровадження нових форм організування праці; тимчасове утримання від найму нових працівників; пере­гляд умов виходу на пенсію; використання природної плинності кадрів; сприяння добровільному та ініціювання примусового звільнення деяких працівників;

2. вибір і реалізація програми вивільнення персоналу. Створення її має відбуватися на основі місії і стратегії ор­ ганізації з урахуванням організаційної структури. Потім визначають цілі вивільнення і терміни їх реалізації. Важ­ ливо також залучити працівників до процесу реалізації необхідних змін, обґрунтувавши їх необхідність, розкрив­ ши можливі наслідки для тих, хто залишиться в ор­ ганізації, і для тих, хто її покине. Важливим при цьому є взаєморозуміння і співпраця керівників організаційних підрозділів і служби персоналу. Служба персоналу при цьому повинна постійно здійснювати моніторинг змін у навколишньому середовищі і їх можливого впливу на пер­ сонал організації; аналізувати істотні для зайнятості внутрішні умови; розвивати свою компетенцію щодо розв'язання проблем надлишкової зайнятості; опрацьову­ вати варіативні концепції розв'язання проблем надлиш­ кової зайнятості відповідно до місії і стратегії організації з урахуванням побічних ефектів від їх реалізації; забезпе­ чувати процес зниження зайнятості адміністративними і правовими засобами тощо;

3. оновлення персоналу. Вивільнення персоналу вна­ слідок перевищення раціональної зайнятості слід роз­ глядати в контексті удосконалення функціонування сучас­ них організацій шляхом їх аутсорсингу (англ, outsourc­ ing — замовне програмування) — запрограмованих дій керівництва організації щодо підвищення її ефективності і конкурентності шляхом іншого, ніж дотепер, формуван­ ня процесів праці, коштів, організаційної структури і людських ресурсів.

Складовими аутсорсингу є зміни персоналу органі­зації, які найчастішеє полягають у зменшенні кількості,

удосконаленні його структури. Ключовою ознакою змін персоналу за аутсорсингу, на відміну від інших способів ре­дукції зайнятості, є їх суцільний характер, тобто охоплен­ня ними всіх категорій персоналу, в т. ч. керівних кадрів.

Вивільнення персоналу, особливо якщо воно є части­ною широкої програми (аутсорсингу), створює умови для впровадження нових методів організування праці; сти­мулювання творчості працівників; посилення мотивації працівників до праці; розширення сфери комунікацій; запровадження нових систем добору персоналу; об'єк­тивного оцінювання персоналу; інвестування у розвиток персоналу.

Отже, вивільнення персоналу полягає не у простому скороченні чисельності працівників шляхом їх меха­нічного звільнення з роботи. Це набагато складніший про­цес, який повинен органічно вписуватися у стратегію роз­питку організації.

Звільнення працівників з ініціативи власника або уповноваженого ним органу (адміністрації)

Згідно з чинним законодавством України звільнення працівника з роботи можливе за власною ініціативою, за ініціативою власника або уповноваженого ним органу (адміністрації) чи на вимогу профспілкового органу. Загальними підставами припинення трудового договору є:

• згода сторін;

• закінчення строку дії трудового договору, крім ви­ падків, коли трудові відносини фактично тривають і жод­ на із сторін не пред'явила вимоги про їх припинення;

• призов або вступ працівника на військову службу, направлення на альтернативну (невійськову) службу;

• розірвання трудового договору з ініціативи праців­ ника, з ініціативи власника або уповноваженого ним орга­ ну, на вимогу профспілкового чи іншого уповноваженого на представництво трудовим колективом органу;

• переведення працівника за його згодою на інше підприємство, в установу, організацію або перехід на ви­ борну посаду;

• відмова працівника від переведення на роботу в іншу місцевість разом із підприємством, установою, орга­ нізацією, а також відмова від продовження роботи у зв'яз­ ку з істотними змінами умов праці;

• набуття законної сили вироку суду, яким працівника засуджено до позбавлення волі або до іншого покарання, яке виключає можливість продовження даної роботи;

• направлення працівника за постановою суду до лікувально-трудового профілакторію;

• підстави, передбачені контрактом.

Звільнення працівників за ініціативою адміністрації є одним із найскладніших процесів у морально-психо­логічному і правовому розумінні. Примусове звільнення не завжди адекватно сприймається працівником і часто супроводжується конфліктом. У зв'язку з цим керівниц­тво, працівник служби персоналу організації повинні чіт­ко дотримуватися норм трудового законодавства щодо встановлення причинно-наслідкового зв'язку між пове­дінкою працівника і його звільненням.

Адміністрація може розірвати трудовий договір, укла­дений на невизначений строк, а також строковий тру­довий договір до закінчення строку їх чинності лише за таких умов:

\) зміна в організації виробництва і праці, в т. ч. лік­відація, реорганізація, банкрутство або перепрофілюван-ня підприємства, установи, організації, скорочення штату працівників;

2. невідповідність працівника обійманій посаді або ви­ конуваній роботі внаслідок недостатньої кваліфікації або стану здоров'я, які перешкоджають продовженню даної роботи; в разі скасування допуску до державної таємниці, якщо виконання покладених на нього обов'язків пов'яза­ не з доступом до неї;

3. систематичне невиконання працівником без повале­ них причин покладених на нього трудовим договором або правилами внутрішнього трудового розпорядку обов'яз­ ків, якщо до нього раніше застосовувалися заходи дис­ циплінарного чи громадського стягнення;

4. прогул (в т. ч. відсутність на роботі більше трьох го­ дин протягом робочого дня) без поважних причин;

5) нез'явлення на роботу протягом більше чотирьох місяців підряд внаслідок тимчасової непрацездатності, не враховуючи відпустки у зв'язку з вагітністю і пологами, якщо законодавством не встановлений триваліший строк збереження місця роботи (посади) при певному захворю­ ванні. За працівниками, які втратили працездатність у зв'язку з трудовим каліцтвом або професійним захворю­ ванням, місце роботи (посада) зберігається до відновлення працездатності або встановлення інвалідності; .,,

(і) поновлення на роботі працівника, який раніше <>І>Іймав цю посаду;

7. поява на роботі в нетверезому стані, у стані нарко­ тичного або токсичного сп'яніння;

8. вчинення за місцем роботи розкрадання (в т. ч. дрібного) майна власника, встановленого вироком суду, що набрав законної сили, чи постановою органу, до компе- І опції якого входить накладення адміністративного стяг- Іюння або застосування заходів громадського впливу.

Звільнення за підставами, зазначеними у пунктах 1, 2 І (і, допускається, якщо неможливо перевести працівника, .in його згодою, на іншу роботу. Не допускається звільнен­ня працівника з ініціативи адміністрації в період його 'птмчасової непрацездатності (крім звільнення за пунктом !>), а також у період його перебування у відпустці. Це пра-І) и л о не поширюється на випадок повної ліквідації під­приємства, установи, організації.

Трудовий договір може бути розірваний з ініціативи адміністрації стосовно певних категорій працівників у та­ких випадках:

а) одноразового грубого порушення трудових обов'яз­ ків керівником підприємства, установи, організації всіх форм власності (філіалу, представництва, відділення та Іншого відокремленого підрозділу), його заступниками, головним бухгалтером підприємства, установи, організації;

б) учинення керівником підприємства, установи, орга­ нізації дій, унаслідок яких заробітна плата працівникам виплачувалася несвоєчасно або у розмірах, нижчих від ус­ тановленого законом мінімуму;

в) дій працівника, який безпосередньо обслуговує гро­ шові або товарні цінності, якщо вони дають підстави для втрати довіри до нього з боку власника або адміністрації;

г) вчинення працівником, який виконує виховні функ­ ції, аморального вчинку, несумісного з продовженням да­ ної роботи.

Розірвання трудового договору внаслідок цих умов мо­же бути проведено лише за згодою виборного органу пер­винної профспілкової організації (профспілкового пред­ставника), членом якої є працівник. Цей виборний орган повинен розглянути в його присутності протягом п'ятнад­цяти днів обґрунтоване письмове подання адміністрації про розірвання трудового договору. Розгляд подання у відсутності працівника допускається лише за його пись­мовою заявою. За бажанням працівника від його імені мо­же виступати інша особа, у т. ч. адвокат. Якщо працівник

або його представник не з'явилися на засідання, розгляд заяви відкладається. Повторна неявка когось із них бея поважних причин є підставою для розгляду подання.

За несформованості виборного органу первинної проф- j спілкової організації згоду на розірвання трудового дого-: вору надає профспілковий представник, уповноважений і згідно зі статутом на представництво інтересів членів про- і фесійної спілки. Виборний орган первинної профспілкової' організації (профспілковий представник) письмово пові­домляє адміністрацію про прийняте рішення в триденний; строк після його прийняття. Відсутність повідомлення [ після закінчення цього строку вважається свідченням згоди профспілкового органу на розірвання трудового до- < говору.

Якщо працівник одночасно є членом кількох первин­них профспілкових організацій, які діють в організації,, згоду на його звільнення дає виборний орган тієї з них, до j якої звернулася адміністрація.

Рішення виборного органу первинної профспілкової] організації (профспілкового представника) про відмову в' наданні згоди на розірвання трудового договору повинно і бути обґрунтованим. За відсутності в ньому обґрунтуван-; ня відмови у наданні згоди на розірвання трудового дого- J вору адміністрація має право звільнити працівника без і згоди виборного органу первинної профспілкової ор-? ганізації (профспілкового представника).

Адміністрація має право розірвати трудовий договір не ', пізніше місяця з дня одержання згоди виборного органу' первинної профспілкової організації (профспілкового представника).

Якщо розірвання трудового договору з працівником проведено адміністрацією без звернення до виборного ор­гану первинної профспілкової організації (профспілково­го представника), суд зупиняє провадження у справі, запитує згоду виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника) і після її одер­жання або відмови виборного органу первинної проф­спілкової організації (профспілкового представника) в наданні згоди на звільнення працівника розглядає спір по суті.

Розірвання трудового договору з ініціативи адміні­страції без згоди виборного органу первинної профспілко­вої організації (профспілкового представника) допус­кається у випадках: «;j.. 1) ліквідації підприємства, установи, організації; »й

;!) незадовільного результату випробування, обумовле­ного при прийнятті на роботу;

!1) звільнення із суміщуваної роботи у зв'язку з прий-тіттям іншого працівника, який не є сумісником, а також v ІІн'язку з обмеженнями на роботі за сумісництвом, пе-(шдЬаченими законодавством;

4) поновлення на роботі працівника, який раніше її ипконував;

б) звільнення працівника, який не є членом первинної профспілкової організації, що діє на підприємстві, в уста-Ікніі, організації;

6. звільнення з підприємства, установи, організації, де немає первинної профспілкової організації;

7. звільнення керівника підприємства, установи, ор- І'ІпІізації (філіалу, представництва, відділення та іншого иідокремленого підрозділу), його заступників, головного Ьухгалтера підприємства, установи, організації;

8. звільнення працівника, який вчинив за місцем ро­ боти розкрадання (в т. ч. дрібне) майна власника, встанов­ лене вироком суду, що набрав законної сили, чи постано- Іюю органу, до компетенції якого входить накладення адміністративного стягнення або застосування заходів громадського впливу.

Законодавством можуть бути передбачені й інші випад­ки розірвання трудового договору з ініціативи адміні­страції без згоди відповідного виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника).

Керівник організації може бути звільнений також на вимогу виборного органу первинної профспілкової органі­зації (профспілкового представника), якщо він порушує законодавство про працю, про колективні договори і уго­ди, Закон України «Про професійні спілки, їх права та га­рантії діяльності». Якщо власник або уповноважений ним орган чи керівник, стосовно якого пред'явлено вимогу про розірвання трудового договору, не погоджується з нею, він може оскаржити рішення виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника) в суді протягом двох тижнів з дня отримання рішення. У цьому разі виконання вимоги про розірвання трудового договору зупиняється до винесення судом рішення. Якщо рішення виборного органу первинної профспілкової ор­ганізації (профспілкового представника) не виконано і не оскаржено у зазначений термін, виборний орган первин­ної профспілкової організації (профспілковий представ­ник) може оскаржити діяльність або бездіяльність посадових осіб, органів, до компетенції яких належить розірван­ня трудового договору з керівником.

При припиненні дії трудового договору у разі відмови працівника від переведення на роботу в іншу місцевість, змін в організуванні виробництва і праці, виявленої його невідповідності обійманій посаді або виконуваній роботі, поновленні на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу, звільнюваному виплачується вихідна допомога у розмірі не менше середнього місячного заробітку; у разі призову або вступу на військову службу, направлення на альтернативну (невійськову) службу — не менше двомі­сячного середнього заробітку; внаслідок порушення адмі­ністрацією законодавства про працю, колективного чи трудового договору — у розмірі, передбаченому колектив­ним договором, але не менше тримісячного середнього заробітку.

Про звільнення працівників у зв'язку із змінами в організуванні виробництва і праці адміністрація повинна персонально попередити їх не пізніше ніж за два місяці. Одночасно з попередженням про звільнення вона має запропонувати працівникові іншу роботу у цій орга­нізації. За відсутності роботи відповідно до професії чи спеціальності, а також у разі відмови працівника від пере­ведення на іншу роботу в цій самій організації він може звернутися за допомогою в орган працевлаштування або працевлаштовуватися самостійно.

Адміністрація зобов'язана в день звільнення видати працівникові належно оформлену трудову книжку, прове­сти з ним розрахунок, видати копію наказу про звільнен­ня з роботи, а також, на його вимогу, довідку про його роботу в організації із зазначенням спеціальності, квалі­фікації, посади, часу роботи і розміру заробітної плати. Водночас адміністрація доводить до відома органу праце­влаштування інформацію про звільнення працівника із зазначенням його професії, спеціальності, кваліфікації та розміру оплати праці.

Орган працевлаштування пропонує працівнику роботу в тій чи іншій місцевості за його професією, спеціальністю, кваліфікацією, а за її відсутності — підбирає іншу роботу з урахуванням індивідуальних побажань і суспільних по­треб. Працівник може бути направлений за його згодою на перекваліфікування з наступним наданням йому роботи.

При скороченні чисельності штату працівників у зв'язку із змінами в організуванні виробництва і праці пе­реважне право залишитися на роботі мають працівники з

ІІІпцою кваліфікацією і продуктивністю праці. За однако-мих умов продуктивності праці і кваліфікації перевага що­до залишення на роботі надається:

1. сімейним (за наявності двох і більше утриманців);

2. особам, у чиїх сім'ях ніхто не має самостійних за­ робітків;

3. працівникам із тривалим безперервним стажем ро­ боти на цьому підприємстві, в установі, організації;

4. працівникам, які навчаються у вищих навчальних накладах без відриву від виробництва;

5. учасникам бойових дій, інвалідам війни та особам, на яких поширюється чинність Закону України «Про ста­ тус ветеранів війни, гарантії їх соціального захисту»;

6. авторам винаходів, корисних моделей, промисло­ вих зразків і раціоналізаторських пропозицій;

7. працівникам, які дістали на цьому підприємстві, в установі, організації трудове каліцтво або професійне за­ хворювання;

8. депортованим з України особам протягом п'яти років із часу повернення на постійне місце проживання;

9. колишнім військовослужбовцям строкової служби й особам, які проходили альтернативну (невійськову) служ­ бу, протягом двох років з дня їх звільнення зі служби.

Переваги в залишенні на роботі можуть мати й інші категорії працівників, якщо це передбачено законодавст­вом України.

Дотримання чинного законодавства при звільненні персоналу з ініціативи адміністрації є передумовою мінімізації конфліктних ситуацій, запорукою винесення судових рішень на користь організації в разі опротесту-вання деякими працівниками таких звільнень.

;3;-,-ijV/_!:.y [г- •

Звільнення з ініціативи працівників >^>4V;:tr'' ,

' .•*,'••

Ініціаторами зміни місця роботи часто бувають і пра­цівники, які прагнуть, щоб вона якомога більше відпо­відала їх очікуванням щодо змісту, винагородження, умов, можливостей професійного розвитку, відносин із спів­робітниками, місцезнаходження. Іноді працівники звіль­няються, передбачаючи виникнення в організації над­лишкової зайнятості та її редукції. До цього найчастіше вдаються працівники з високим рівнем кваліфікації, які реально оцінюють свою вартість на ринку праці й у звільненні яких організація-працедавець не зацікавлена.

За таких ситуацій слід індивідуально розглядати кож­ний випадок зміни місця праці, прагнучи з'ясувати його причини, і внести необхідні корективи у функціонування організації. Якщо працівник вирішив покинути ор­ганізацію, варто розстатися з ним коректно, виявивши ро­зуміння його прагнення до розвитку професійної кар'єри. Це один з елементів формування позитивного іміджу ор­ганізації на зовнішньому і внутрішньому ринку праці. Працівники, які звільняються за власною ініціативою, є цінним джерелом інформації, яку можна використати для вдосконалення управління персоналом. Тому в багатьох організаціях їм пропонують при звільненні відповісти на запитання анкети.

Анкета

для опитування працівників, які звільняються з організації

Однією з цілей нашої організації є створення умов праці, які б відповідали очікуванням працівників. У зв'язку з цим просимо Вас відповісти на наведені нижче запитання. Отримана інформація вважатиметься конфі­денційною і буде використана в дослідницьких цілях.

1. Прізвище, ім'я, по батькові

2. Підрозділ

3. Просимо вказати причину Вашого звільнення:

І—І пропозиція іншої праці q відсутність перспективи ^!

службового росту

Ц зміна місця проживання Ц несприятливі умови праці

Ц сімейні обставини Q бажання навчатися

fj низька заробітна плата Ц розчарування в органі­зації

П непорозуміння з керівництвом Ц проблема добиран­ня до роботи

Ц відсутність порозуміння з колегами О ліквідація робочого місця

інше

4. Як довго Ви працювали в нашій організації? років, місяців.

5. Як Ви загалом оцінюєте умови праці в нашій органі­ зації?

П добрі Q відповідні П нормальні Q недостатні.

6. Чи могли Ви отримувати компетентний інструктаж щодо виконуваних робіт?

D так П ні.

7. Чи відповідало винагородження Вашим трудовим иусиллям?

П так П ні.

8. Чи мали Ви змогу попросити допомоги у розв'язанні проблем у разі їх виникнення?

П так П ні.

9.Чи відчували Ви себе частиною колективу нашої організації? П так П ні.

10. Як Ви оцінюєте свого безпосереднього керівника? П чудовий керівник П посередній керівник

П солідний керівник П швидше слабкий керівник.

11. За яких умов Ви могли б залишитися в організації?

12. Інші Ваші міркування щодо праці в нашій органі­ зації:

Дата Прізвище особи, яка проводила розмову

Відповідно до трудового законодавства України працівник має право розірвати трудовий договір, укла­дений на невизначений строк, попередивши про це ад­міністрацію за два тижні. Якщо заява працівника про звільнення з роботи за власним бажанням зумовлена не­можливістю продовжувати роботу (переїзд на нове місце проживання; переведення чоловіка або дружини на робо­ту в іншу місцевість; вступ до навчального закладу; не­можливість проживання у даній місцевості, підтверджена медичним висновком; вагітність; догляд за дитиною до до­сягнення нею шестирічного віку або дитиною-інвалідом; догляд за хворим членом сім'ї відповідно до медичного висновку або інвалідом І групи; вихід на пенсію; прийнят­тя на роботу за конкурсом, а також з інших поважних при­чин), власник або уповноважений ним орган повинен розірвати трудовий договір у строк, про який просить працівник. Якщо працівник після закінчення строку по­передження про звільнення не залишив роботи і не вима­гає розірвання трудового договору, адміністрація не може

звільнити його за поданою раніше заявою, крім випадків, коли на його місце запрошено іншого працівника, якому відповідно до законодавства не може бути відмовлено в укладенні трудового договору.

Працівник має також право розірвати трудовий до­говір за власним бажанням, якщо власник або уповнова­жений ним орган не дотримується законодавства про пра­цю, умов колективного чи трудового договору.

Строковий трудовий договір підлягає розірванню до­строково на вимогу працівника у разі його хвороби або інвалідності, які перешкоджають виконанню роботи за договором, порушення власником або адміністрацією законодавства про працю, колективного або трудового договору та у деяких інших передбачених законодавством випадках.

Якщо після закінчення строку трудового договору трудові відносини фактично тривають і жодна із сторін не вимагає їх припинення, дія його вважається продовженою на невизначений строк.

Звільнення з роботи за ініціативою працівника від­бувається безболісно для нього і для адміністрації, якщо обидві сторони уклали трудовий договір відповідної фор­ми при започаткуванні трудових відносин, дотримували­ся його норм у процесі цих відносин і при їх розірванні.

Аутплейсмент

Вивільнення працівника, передусім втрата праці внаслідок скорочення штатів, є травматичним випробу­ванням, з яким пов'язані страх не знайти іншої роботи і забезпечити дохід собі і сім'ї, поява відчуття втрати влас­ної цінності. Тому інтегральною частиною планів обме­ження зайнятості повинні бути програми аутплейсменту. Аутплейсмент (англ, outplacement — працевлаштування звільне­них) — подолання негативних наслідків звільнення і пов'язаних із цим неприємних переживань; активна підтримка звільнюваних осіб у підвищенні їх конкурентоспроможності на ринку праці і шансів на працевлаштування.

Аутплейсмент може бути індивідуальним (програми, розроблені для осіб, яким належать відповідальні позиції в організації — топ-менеджерів і фахівців, — з якими ор­ганізація хотіла б зберегти добрі відносини після звільнен­ня) і груповим (програми, адресовані групам працівників,

ми их начепила редукція зайнятості). Реалізація цих про-Г|жм покликана позитивно вплинути на соціальне, про­фесійне самопочуття вивільнених осіб, їх ставлення до н|>гішізації. Крім того, аутплейсмент позитивно впливає ми питальний імідж організації на ринку праці, сприяє ІІмгпшенню кількості судових справ, пов'язаних зі звіль-Ікчпшми.

Програми допомоги для звільнюваних працівників ґрунтуються на суспільних цінностях, правових нормах, мпркетингових цілях та інтересах. З огляду на це аутплейс­мент є видом стратегії «виграш — виграш», оскільки він спрямований у майбутнє, передбачає поради і допомогу, а ІІс претензії, допомагає людині підвищити почуття власної гідності, вийти з кризової ситуації, зберегти добрі відноси­ни з організацією. Конкретні дії можуть бути пов'язані з консультуванням щодо професійної кар'єри; професійним Ішвчанням і перепідготовкою; допомогою у пошуку нової роботи; навчанням активній поведінці на ринку праці; до­помогою в заснуванні власного бізнесу; психологічною під­тримкою; інструктуванням і фінансовим консультуванням. До цієї роботи залучають лінійних і функціональних керівників, фахівців служб персоналу і паблік рілейшнз, профспілок, зовнішніх партнерів (служби зайнятості, кон­сультантів із проблем управління персоналом тощо).

Типовими складовими аутплейсменту є цілі програми і засади співпраці учасників програми; система контактів; аналіз ринку праці; аналіз потенціалу працівників та їх очікувань щодо праці; центр консультацій; загальне на-пчання; спеціалізоване навчання; моніторинг ефектів про­грами.

Успішна реалізація програми аутплейсменту вимагає спеціальних компетенцій, тому в багатьох країнах із цією метою діють спеціалізовані агенції, які надають консуль­тації керівникам підрозділів і лінійним керівникам, на­приклад у навчанні звільнюваних працівників новим про-I фесіям. Інколи вони пропонують комплексну послугу, яка охоплює вивчення локального ринку праці, аналіз потен­ціалу розвитку звільнюваних працівників, планування конкретних щодо цього дій, надання психологічної допо­моги, керівництво реалізацією програми тощо. В Україні цей вид послуг поки що не дуже поширений, хоч деякі ка­дрові агенції заявляють про свою готовність щодо розроб­лення і реалізації програм працевлаштування звільнених.

Перевагами залучення спеціалізованої консалтингової агенції до розроблення і реалізації програм аутплейсменту

є те, що контакт звільнюваних працівників зі сторонніми особами, як правило, легший, ніж з тими, хто приймає рішення про звільнення. Крім того, працівники консал­тингових агенцій більш підготовлені для такої роботи, во­лодіють спеціальною інформаційною базою з проблем пра­цевлаштування звільнених, якої у пересічної організації бути не може. Проте залучення консалтингових агенцій до реалізації програм аутплейсменту може справити вражен­ня, що керівництво організації ухиляється від відпові­дальності перед працівником, який звільняється, пере­кладаючи її на сторонню структуру. Ризики негативних наслідків пов'язані і з тим, що запрошена до такої співпраці агенція недостатньо знає особливості корпора­тивної культури організації-замовника, не завжди її оцін­ки ситуації і пропоновані дії можуть відповідати об'єктив­ним реаліям, потребам осіб, яких ці дії стосуватимуться. Та й послуги цих агенцій є недешевими.

Отже, участь професійного консультанта в аутплейс-менті є важливим чинником його успіху. Однак консуль-' тації некомпетентних осіб можуть спричинити нераціо-. нальні витрати коштів організацією, негативні наслідки! для осіб, яких стосується процес вивільнення.

Висновки

1. Вивільнення персоналу є однією із тенденцій удосконалення функціонування сучасних організацій шляхом їх аутсорсингу — сукуп­ ності запрограмованих дій керівництва щодо підвищення ефектив­ ності і конкурентності організації шляхом нового формування про­ цесів праці, коштів, організаційної структури і людських ресурсів.

2. Вивільнення працівника, передусім втрата роботи внаслідок скорочення штатів, є травматичним випробуванням. Із ним пов'язані страх не знайти іншої праці, забезпечити дохід собі і власній сім'ї, відчуття втрати власної цінності. Тому інтегральною частиною планів раціоналізації зайнятості повинні бути програми аутплейсменту — допомоги звільнюваним працівникам.

3. Надлишок і недостатня чисельність працівників можуть спри­ чинити зниження ефективності діяльності організації. Для протидії цьому служба персоналу повинна управляти процесами трудової мобільності: наймом нових працівників, переміщеннями та звільнен­ нями наявних. Мобільність персоналу відображає кількісні і якісні зміни зайнятості в організації внаслідок надходження людей до неї внутрішніх змін змісту праці на робочих місцях і самих робочих місць працівників, а також вивільнення людей з організації без врахуван-

ми його причин. Вона є природним явищем у сфері зайнятості, зумов-Іичіим специфікою людських ресурсів і ринку праці, правами людини ІІп ІІибІр і зміну місця роботи. Управління цим процесом полягає в ре-І упюванні припливу й відпливу людей в організації.

Запитання. Завдання

1. Які чинники зумовлюють надлишок зайнятості в організації?

2. Охарактеризуйте складові процесу вивільнення персоналу.

3. Використанням яких способів можна протидіяти тимчасовому Іменшенню зайнятості?

4. Які заходи, як правило, охоплює програма аутсорсингу?

5. Хто згідно з чинним законодавством України має право на ініціативу щодо звільнення працівника з організації?

6. На яких правових підставах можливе звільнення працівника?

7. У яких випадках обов'язкова згода первинної профспілкової ор- Іанізаціі (профспілкового представника) на звільнення працівника?

8. У яких випадках не потрібно отримувати згоду первинної профспілкової організації на звільнення працівника?

9. Які категорії працівників користуються перевагами в зали­ шенні на робочих місцях при проведенні звільнень в організації?

10. У яких випадках працівник має право на безумовне звільнення з роботи за власним бажанням?

11. Проаналізуйте основні заходи аутплейсменту.

12. Які чинники визначають динаміку мобільності працівників в організації?

Задача

За наведеними нижче даними розрахуйте показники мобільності

Глст/--Г\І_1 Q П\* OQ ІЛІІ/'

Чисельність працівників за списком на 1 січня звітного року	5200
Прийнято за рік (всього)	45
Внутрішнє переміщення працівників	22
Вибуло працівників (всього)	19
Вибуло працівників за власним бажанням	14
Звільнено працівників за порушення трудової дисципліни	3
Чисельність працівників за списком на 1 січня наступного за звітним року	5226

' Д'' rih, кй (л&й

14.

Соціальне партнерство в організації

Будь-яке суспільство об'єктивно зацікавлене у недо­пущенні або у розв'язанні з найменшими втратами со­ціальних суперечностей і конфліктів. У виробничій сфері такі конфлікти виникають між працедавцем і працівни­ком із різноманітних питань їх взаємовідносин.

У ринковій економіці механізмом досягнення консен­сусу між інтересами працедавця і працівника є соціальне партнерство, мета якого — максимальне врахування й захист інтересів обох сторін у процесі поєднання капіта­лу і робочої сили.

Працедавець і наймані працівники

як соціальні партнери у структурі організації

Виробництво здійснюється на основі поєднання таких чинників, як праця, земля і капітал. Із макроекономічних позицій праця є свідомим розкриттям фізичної і духовної енергії людини, спрямованим на отримання доходів і за­безпечення її потреб. Поняття «земля» охоплює всі надані безоплатно чи за плату природні ресурси. Капітал є похідним чинником виробництва і виникає завдяки ви­робничим чинникам «праця» і «земля». До його складу

и ходять засоби виробництва, складські запаси готової і не-гогопої продукції. Тільки поєднання всіх чинників дає можливість розпочати і здійснювати виробничий процес. ІІри цьому праця приводить у дію інші чинники вироб-

I1 Іщтва, тому одним із секторів ринку є ринок праці.

На ринку праці зустрічаються два його суб'єкти: пра­цедавець і найманий працівник. Ця зустріч зумовлена потребами обох сторін. Працедавець не може почати (про­довжувати) виробничий процес, не залучивши до нього ирпцю, а працівник може задовольнити свої матеріальні і нематеріальні потреби лише завдяки отриманню певних доходів унаслідок продажу своєї праці як ресурсу, яким молодіє.

Отже, на ринку праці започатковуються, а в процесі ниробництва продовжуються трудові відносини між пра­цівниками і працедавцями. У широкому розумінні їх можна охарактеризувати як суспільні відносини, що ви­никають у процесі матеріального виробництва, розподілу, обміну і споживання матеріальних благ.

На ринку праці відбувається вирішення двох принци-¹ пових питань:

1. узгодження ціни праці працівника відповідно до по­ питу і пропозиції на робочу силу, нормативного регулю­ вання ціни праці державою та позиції профспілкових ор­ ганізацій;

2. встановлення трудових відносин між працівником і працедавцем, обумовлення умов праці (визначення місця, функцій праці, ступеня взаємного забезпечення еконо­ мічних, соціальних інтересів працівника і працедавця).

Змістом контакту між працедавцем і працівником на ринку праці є укладення договору купівлі-продажу праці як специфічного ресурсу, невіддільного від його власника-працівника (трудового договору).

Трудовий договір — угода між працівником і власником підприємства, установи, організації або уповноваженим ним ор­ганом чи фізичною особою, за якою працівник зобов'язується ви­конувати визначену цією угодою роботу, підпорядковуватися внутрішньому трудовому розпорядкові, а власник підприємства, установи, організації або уповноважений ним орган чи фізична особа зобов'язується виплачувати працівникові заробітну плату і забезпечувати необхідні для виконання роботи умови праці, пе­редбачені законодавством про працю, колективним договором і угодою сторін.

Укладення договору купівлі-продажу праці відбува­ється за наявності різновекторних інтересів працедавця і

працівника. Працедавець об'єктивно намагається якнай­дешевше купити працю, оскільки її вартість входить у витрати виробництва, а виробляти прибуткову продукцію підприємство може лише завдяки ефективнішому ви­користанню найдешевших ресурсів. Працівник зацікав­лений якомога дорожче продати свою працю, оскільки від цього залежатимуть обсяг і ступінь задоволення його потреб.

На перший погляд, операція купівлі-продажу робочої сили відбувається досить просто: працівник пропонує свою працю, визначивши ціну, яка його влаштовує, а працеда­вець чи його представник погоджується або не погоджу­ється з нею і врешті-решт відбувається укладення угоди купівлі-продажу праці. Насправді укладення кожного ін­дивідуального трудового договору перебуває під впливом держави, організацій працедавців і організацій працівни­ків (професійних спілок).

Працівник, укладаючи індивідуальний трудовий дого­вір, користується підтримкою держави і профспілки, пра­цедавець — держави та організації працедавців (табл. 14.1). З огляду на це трудові відносини регулюються умовами тристороннього співробітництва держави, працівників і працедавців, т. зв. трипартизму (лат. tres — три і partis —

Таблиця 14.1

Засоби впливу держави, профспілок

і працедавців на формування трудових відносин

між працівником і працедавцем

Суб'єкт Засоби впливу на формування трудових відносин впливу між працівником і працедавцем 1 2 Держава Гарантії при прийнятті на роботу; порядок укла­дення та припинення трудового договору; порядок вивільнення працівників; гарантії забезпечення пра­ва на працю вивільнюваним працівникам; норма три­валості робочого часу; час відпочинку; щорічні від­пустки; нормування праці; оплата праці; гарантії і компенсації; обмеження відрахувань із заробітної плати; охорона праці; вік, з якого допускається при­йняття на роботу; порядок розгляду індивідуальних трудових спорів; участь працівників в управлінні; державне соціальне страхування

Закінчення таблиці 14.. 1 2 Проф- Представництво і захист інтересів працівників неза-гііілки лежно від їх членства у профспілках; участь у ви­значенні головних критеріїв життєвого рівня, про-{ житкового мінімуму, а також мінімальних розмірів , заробітної плати, пенсій, соціальних виплат, політи­ки ціноутворення, розробленні соціальних програм, спрямованих на створення умов, які забезпечують гідне життя і вільний розвиток людини та соціа­льний захист у разі повної, часткової або тимчасової втрати працездатності, втрати годувальника, безро­біття, а також у старості та в інших випадках, пе­редбачених законодавством; громадський контроль за виплатою заробітної плати, додержанням законодав­ства про працю та охорону праці, створенням безпеч­них і нешкідливих умов праці, належних вироб­ничих та санітарно-побутових умов Організа- Співробітництво з органами державної влади, орга-ції праце- нами місцевого самоврядування, професійними спіл-давців ками, їх об'єднаннями та іншими організаціями найманих працівників; участь у формуванні та реалі­зації соціально-економічної політики держави; зба­лансування попиту і пропозиції робочої сили, запобі­гання масовому безробіттю шляхом створення нових ч робочих місць, забезпечення раціональної структури зайнятості населення

частина, галузь, відділ), на основі якого вибудовується соціальне партнерство.

Соціальне партнерство — система колективних відносин між найманими працівниками, роботодавцями, виконавчою владою, яка забезпечує реалізацію їх соціально-економічних прав та Інте­ресів.

Сторонами соціального партнерства є професійні спіл­ки та їх об'єднання, інші організації найманих праців­ників, створені ними відповідно до чинного законодавст­ва; роботодавці, їх організації та об'єднання; держава в особі виконавчих органів влади і органів місцевого само­врядування.

Перспективи досягнення соціального партнерства роз­глядали у своїх працях французькі філософи Жан-Жак Руссо (1712—1778), Франсу-Шарль-Марі Фур'є (1772— 1837), Клод-Анрі Сен-Сімон (1760—1825), англійський мислитель Роберт Оуен (1771—1858), які обґрунтовували

можливість досягнення класового миру між робітниками і підприємцями.

Уперше термін «партнерство» стосовно соціальних відносин між працівниками і працедавцями використав англійський філософ Джон-Стюарт Мілль (1806—1873), доводячи у своєму дослідженні «Основи політичної еко­номії і деякі аспекти їх застосування до соціальної філо­софії» (1848), що розвиток соціальних відносин відбувати­меться шляхом об'єднання робітників із капіталістами і внаслідок об'єднання робітників між собою. У 20-ті роки XX ст. російський філософ Питирим Сорокін (1889— 1968) у своїх теоріях соціальної стратифікації і соціальної мобільності звернув увагу на умови, які забезпечують соціальне партнерство у суспільстві. З діяльністю колиш­нього федерального канцлера Німеччини Людвіга Ерхар-да (1897—1977) та інших німецьких економістів пов'язу­ють створення всередині XX ст. концепції соціального ринкового господарства, заснованого на вільній конку­ренції, свободі підприємницької діяльності, активній ролі держави в перерозподілі доходів і розвитку соціальної сфери. На основі цих міркувань у більшості країн сформу­валися системи відносин, які характеризуються як соціальне партнерство.

Нерідко ці відносини намагаються описувати як іде­альні, яким не властиві конфлікти, соціальне напружен­ня. Наприклад, один із керівників японської компанії Sony А. Моріто стверджував, що управління його фірмою здійснюється за принципом: «Ми всі — одна родина». Од­нак більше рації мають дослідники, які дотримуються думки, що відносини між роботодавцем і працівником до­тепер є найнапруженішим аспектом суспільного розвит­ку, ядром політико-ідеологічних суперечностей.

У сфері трудових відносин неминучі конкурентні і конфліктні ситуації, що вимагає нормативно-правового регулювання цих відносин державою. Для їх запобігання і розв'язання вона регулює порядок укладення і розірвання трудових договорів, тривалість робочого часу і відпочин­ку, вимоги до охорони праці та збереження здоров'я працівників, їх соціальний захист, створює спеціальні органи, уповноважені організовувати, координувати від­повідні процеси. Другу сторону (працівників) представля­ють профспілки, які традиційно конкурують із працедав­цями навколо таких питань, як заробітна плата, умови праці, техніка безпеки, соціальне страхування. Тому соці­альне партнерство полягає не стільки в налагодженні

«ІІІмойних», «дружніх», «добрих» взаємовідносин, як у пошуку компромісів, вирішенні конфліктних ситуацій і трудових суперечок між працівниками і працедавцями на ипкжі чинного трудового законодавства, угод і договорів, упладених між їх організаціями.

Загальну оцінку стану соціального партнерства в будь­те і й державі можна здійснити з урахуванням сформульо-ІІпІІих П. Сорокіним таких умов її стійкості, як життєвий ііінрнь населення і диференціація його доходів. Життєвий ІІіІІснь населення країни охоплює забезпеченість харчу-ишіням, житлом, автомобілями, телефонним зв'язком, предметами побутової техніки і першої необхідності. За цими показниками населення України поки що значно иідстає від населення економічно розвинутих країн. Здебільшого в цьому звинувачують державу, однак не можна забувати при цьому і виробничо-господарські ор­ганізації, які не завжди сприяють зниженню соціальної напруги в суспільстві, налагодженню відносин соціально­го партнерства, недостатньо дбають про підвищення влас-пої соціальної відповідальності.

Як свідчать статистичні дані, в Україні деформоване співвідношення між доходами та витратами багатих і бідних. Заробітна плата, яка є основним джерелом доходів переважної більшості населення, не забезпечує гідного рівня існування. Крім того, склався надмірно великий розрив між заробітними платами виробничих працівників І управлінців.

Досвід економічно розвинутих країн свідчить, що відносини соціального партнерства можуть бути реалізо­вані за наявності високорозвинутих громадських інсти­туцій, передусім профспілок. Вітчизняні профспілки ма­лопотужні, недостатньо впливають на соціальні відносини у суспільстві і в окремих виробничо-господарських ор­ганізаціях. Тому формування відносин соціального парт­нерства в організаціях відчутно залежить від ефектив­ності роботи служб персоналу, які повинні гармонізувати інтереси працедавця і найманих працівників. Передусім ідеться про дотримання чинного законодавства при при­йомі, переміщеннях і звільненнях працівників, визна­ченні розмірів винагородження, тривалості робочого дня і відпочинку; постійне контактування при вирішенні кад­рових питань із представниками профспілкових органі­зацій; участь у розробленні та укладенні колективних до­говорів; роботі примирювальних комісій і трудового арбі­тражу, а за потреби — в судових засіданнях із розгляду

трудових суперечок; моніторинг стану соціальних відно­син у колективі і вплив на їх поліпшення. Усе це сприяти­ме зменшенню кількості конфліктних ситуацій між пра­цівниками і працедавцями, їх правовому вирішенню, посту­повому становленню відносин соціального партнерства.

Роль профспілкової організації

у представництві інтересів найманих працівників

Право громадян на свободу об'єднання у громадські організації є невід'ємним правом людини, закріпленим Загальною декларацією прав людини, прийнятою Гене­ральною Асамблеєю ООН 10 грудня 1948 року, і гаран­тується Конституцією та законодавством України. Згідно з чинним законодавством України громадською орга­нізацією є об'єднання громадян для задоволення і захисту своїх законних соціальних, економічних, творчих, віко­вих, національно-культурних, спортивних та інших спільних інтересів. Одним із найпоширеніших видів гро­мадських організацій є професійні спілки.

Професійна спілка (профспілка) — добровільна неприбуткова громадська організація, що об'єднує громадян, пов'язаних спільними інтересами за родом їх професійної (трудової) діяль­ності (навчання).

Низовою ланкою профспілки є первинна профспілкова організація — добровільне об'єднання членів профспілки, які працюють на одному підприємстві, в установі, орга­нізації, у фізичної особи, яка використовує найману пра­цю, або забезпечують себе роботою самостійно чи навча­ються в одному навчальному закладі.

Належність або неналежність до профспілок не пе­редбачає жодних обмежень трудових, соціально-еко­номічних, політичних, особистих прав і свобод громадян. Також неможливі будь-які обмеження прав чи встанов­лення переваг при укладенні, зміні або припиненні трудо­вого договору у зв'язку з належністю або неналежністю до профспілок чи певної профспілки, вступом або вихо­дом з неї.

Профспілкові організації на підприємствах, в уста­новах, організаціях та їх структурних підрозділах пред­ставляють інтереси належних до них осіб і захищають їх трудові та соціально-економічні права. Свої повноважен-

( нцІІшІІІІо партнерство в організації 381

ті нони здійснюють через утворені відповідно до статуту (ІІоІІоження) виборні органи, а в організаціях, де виборні и|Ігшш не створюються, — через профспілкового представ-мика, уповноваженого згідно зі статутом на представ­ництво інтересів членів профспілки, який діє в межах прав, наданих законом і статутом профспілки.

Якщо на підприємстві, в установі або організації діє кілька первинних профспілкових організацій, представ­ництво колективних інтересів працівників щодо укладення колективного договору здійснює утворений ними на заса-м,нх пропорційного представництва об'єднаний представ­ницький орган. У такому разі кожна профспілкова орга­нізація повинна визначитися щодо зобов'язань за колек­тивним договором і відповідальності за їх невиконання. Первинна профспілкова організація, що відмовилася від участі в представницькому органі, позбавляється права представляти інтереси найманих працівників при укла­денні колективного договору.

Виборний орган первинної профспілкової організації має широкі права і повноваження щодо представництва і нахисту інтересів працівників, зокрема:

1. укладає і контролює виконання колективного дого- пору, звітує про його виконання на загальних зборах тру­ дового колективу, звертається з вимогою до відповідних органів про притягнення до відповідальності посадових осіб за невиконання умов колективного договору;

2. разом із працедавцем вирішує питання, які стосу­ ються:

• запровадження, перегляду і змін норм праці, форм і систем ЇЇ оплати, розцінок, тарифних сіток, схем посадо­ вих окладів, умов запровадження і розмірів надбавок, доплат, премій, винагород та інших заохочувальних, ком­ пенсаційних виплат;

• організування робочого часу і часу відпочинку, по­ годжує графіки змінності і надання відпусток, запрова­ дження обліку робочого часу, дає дозвіл на надурочні ро­ боти, а також на роботи у вихідні дні тощо;

• соціального розвитку підприємства, умов праці, ма­ теріально-побутового, медичного обслуговування праців­ ників;

3) бере участь у вирішенні соціально-економічних питань, визначенні та затвердженні переліку і порядку надання працівникам соціальних пільг; у розробленні

правил внутрішнього трудового розпорядку підприєм­ства, установи або організації;

4. представляє інтереси працівників за їх дорученням при розгляді трудових індивідуальних суперечок та у ко­ лективному трудовому спорі, сприяє його вирішенню;

5. приймає рішення про вимогу до працедавця розірва­ ти трудовий договір (контракт) із керівником підприєм­ ства, установи, організації, якщо він порушує законодав­ ство про працю, ухиляється від участі у переговорах щодо укладення або зміни колективного договору, не виконує зобов'язань за колективним договором, допускає інші по­ рушення законодавства про колективні договори;

6. дає згоду або відмовляє у наданні згоди на розірван­ ня відповідно до законодавства трудового договору з ініціативи працедавця з працівником, який є членом профспілки;

7. бере участь у розслідуванні нещасних випадків, професійних захворювань і аварій, роботі комісії з питань охорони праці;

8. здійснює громадський контроль за виконанням пра­ цедавцем законодавства про працю і охорону праці, за створенням на підприємстві, в установі або організації безпечних і нешкідливих умов праці, застосуванням умов оплати праці, вимагає усунення виявлених недоліків;

9. здійснює контроль за підготовкою і поданням пра­ цедавцем документів, необхідних для призначення пенсій працівникам і членам їх сімей;

10. контролює надання пенсіонерам та інвалідам, які до виходу на пенсію працювали на підприємстві, в уста­ нові або організації, права користування нарівні з його працівниками наявними можливостями щодо медичного обслуговування, забезпечення житлом, путівками до оздо­ ровчих і профілактичних закладів та іншими соціальни­ ми послугами і пільгами згідно зі статутом підприємства, установи або організації та колективним договором;

11. представляє інтереси застрахованих осіб у комісії із соціального страхування, направляє працівників на умовах, передбачених колективним договором або уго­ дою, до санаторіїв, профілакторіїв і будинків відпочинку, туристичних комплексів, баз та оздоровчих закладів, пе­ ревіряє організування медичного обслуговування пра­ цівників і членів їх сімей;

12. разом із працедавцем відповідно до колективного договору визначає розмір коштів, що будуть спрямовані на будівництво, реконструкцію, утримання житла, здій-

І 11 кн: облік громадян, які потребують поліпшення житло-ІІп х умов, розподіляє у встановленому законодавством по-Іпідку житлову площу в будинках, зведених за кошти або ті участю підприємства, установи, організації, а також ту ш ІІтлову площу, яка надається власникові у розпоряджен­ня в інших будинках, контролює житлово-побутове обслу­говування працівників;

13) представляє інтереси працівників підприємства-Ітржника під час процедури банкрутства.

Реальну діяльність із представництва та захисту інте­ресів працівників здійснюють члени виборних органів профспілок, об'єднань профспілок, а також уповноважені представники цих органів, які мають право:

• безперешкодно відвідувати та оглядати місця робо­ ти на підприємстві, в установі, організації, де працюють члени профспілок;

• вимагати і одержувати від працедавця, іншої поса­ дової особи відповідні документи, відомості та пояснення, Іцо стосуються умов праці, виконання колективних дого­ ворів та угод, додержання законодавства про працю та соціально-економічні права працівників;

• безпосередньо звертатися (усно або письмово) з профспілкових питань до працедавця, посадових осіб;

• перевіряти роботу закладів торгівлі, громадського харчування, охорони здоров'я, дитячих закладів, гурто­ житків, транспортних підприємств, підприємств побуто­ вих послуг, що належать даному підприємству, установі, організації або їх обслуговують;

• розміщувати власну інформацію у приміщеннях і на території підприємства, установи або організації в до­ ступних для працівників місцях;

• перевіряти розрахунки з оплати праці та держав­ ного соціального страхування, використання коштів для соціальних і культурних заходів та житлового будів­ ництва.

Працівникам, обраним до складу виборних профспіл­кових органів, гарантуються можливості для здійснення їх повноважень і певні додаткові умови їх правового захи­сту. Так, зміна умов трудового договору, оплати праці, притягнення до дисциплінарної відповідальності праців­ників, які є членами виборних профспілкових органів, до­пускається лише за попередньою згодою цих органів.

Звільнення членів виборного профспілкового органу підприємства, установи, організації (у т. ч. структурних підрозділів), його керівників, профспілкового представ-

ника (там, де не обирається виборний орган профспілки), крім додержання загального порядку, допускається за на­явності попередньої згоди цього органу, а також вищого _{ виборного органу цієї профспілки (об'єднання профспі­лок). Звільнення з ініціативи працедавця працівників, « які обиралися до складу профспілкових органів підпри­ємства, установи, організації, не допускається протягом року після закінчення терміну, на який він обирався, крім випадків повної ліквідації підприємства, установи, ор­ганізації, виявленої невідповідності працівника обійма-, ній посаді або виконуваній роботі внаслідок погіршена стану здоров'я, який перешкоджає продовженню даної ро> боти, або вчинення працівником дій, за які законодавсг вом передбачена можливість звільнення з роботи чи зіі служби. Така гарантія не надається працівникам у разі до­строкового припинення повноважень у цих органах у зв'язку з неналежним виконанням своїх обов'язків або за власним бажанням, за винятком випадків, коли це обу­мовлено станом здоров'я.

Працівникам, звільненим із роботи у зв'язку з об­ранням їх до складу виборних профспілкових органів, після закінчення терміну їх повноважень надається по­передня робота (посада) або за їх згодою інша рівноцінна робота (посада).

Членам виборних профспілкових органів, не звільне­ним від своїх виробничих чи службових обов'язків, на­дається на умовах, передбачених колективним договором чи угодою, вільний від роботи час (не менше двох годин на тиждень) зі збереженням середньої заробітної плати для участі у роботі цих органів, у консультаціях і переговорах, виконання інших громадських обов'язків в інтересах тру­дового колективу. За працівниками, обраними до складу виборних органів профспілкової організації, що діє на підприємстві, в установі або організації, зберігаються соціальні пільги та заохочення, встановлені для інших працівників за місцем роботи відповідно до законодавст­ва. За рахунок коштів підприємства їм можуть бути на­дані додаткові пільги, якщо це передбачено колективним договором.

Працедавець зобов'язаний сприяти створенню на­лежних умов для діяльності профспілкових організацій, що діють на підприємстві, в установі або організації. Це стосується надання для роботи виборного профспілково­го органу, проведення зборів працівників приміщень з усім необхідним обладнанням, зв'язком, опаленням,

• нчіітлснням, прибиранням, транспортом, охороною. За ІпмІІІності письмових заяв працівників, які є членами профспілки, щомісячно і безоплатно утримувати із за-роїмтної плати і своєчасно перераховувати на рахунок профспілки членські профспілкові внески відповідно до укладеного колективного договору чи окремої угоди. Та­кож він повинен відраховувати кошти первинним профспілковим організаціям на культурно-масову, фіикультурну і оздоровчу роботу в розмірах, передбаче­них колективним договором та угодами, але не менше між 0,3% фонду оплати праці з віднесенням цих сум на тілові витрати, а у бюджетній сфері — за рахунок пиділення додаткових бюджетних асигнувань. Йому на-/Ісжить у тижневий термін надавати на запити проф-І-Ігілок, їх об'єднань інформацію, яка стосується умов та оплати праці працівників, соціально-економічного роз­питку підприємства, установи, організації, виконання колективних договорів і угод.

У разі затримки виплати заробітної плати працедавець .юбов'язаний на вимогу виборних профспілкових органів дати дозвіл на отримання в банківських установах інфор­мації про наявність коштів на рахунках підприємства, ус­танови, організації або отримати таку інформацію в банківських установах і надати її профспілковому органу. Відмова працедавця щодо надання такої інформації або дозволу на її отримання, його дії або бездіяльність можуть бути оскаржені у місцевому суді.

Особи, які перешкоджають здійсненню права грома­дян на об'єднання у профспілки, а також своїми діями або бездіяльністю — законній діяльності профспілок, їх об'єднань, несуть дисциплінарну, адміністративну або кримінальну відповідальність згідно із чинним законо­давством.

Колективний договір як головний засіб зміцнення соціального партнерства

Укладення колективних договорів між профспілкови­ми організаціями і працедавцями є загальновизнаною практикою формування відносин соціального партнерства у світі. З цього приводу Генеральна конференція Між­народної організації праці (МОП) 6 червня 1951 року розробила Рекомендації щодо колективних договорів, які

386 Соціальне партнерство в організації

покладені в основу відповідної частини трудового законо­давства у країнах, профспілки яких є членами МОП.

Колективний договір — письмовий договір щодо умов праці і найму, укладений між працедавцем, їх групою або однією чи кількома організаціями працедавців та однією чи кількома пред­ставницькими організаціями працівників, за відсутності таких ор­ганізацій — представниками працівників, обраними і уповнова­женими представляти їхні інтереси відповідно до законодавства країни.

Колективний договір пов'язує сторони, що його укла­ли, а також осіб, від імені яких його укладено. Працедавці і працівники, пов'язані колективним договором, не по­винні вносити до трудових договорів умови, що суперечи­ли б йому. Положення трудових договорів, що суперечать колективному договорові, мають визнаватися недійсними й автоматично замінюватися такими, що відповідали б йо­му. Положення трудових договорів, які передбачають сприятливіші умови для працівників, ніж положення ко­лективного договору, не можуть бути визнані такими, що суперечать колективному договору.

Положення колективного договору мають поширюва­тися на всіх працівників відповідних категорій, які пра­цюють на охоплених ним підприємствах, якщо в ньому не передбачено інше. За потреби та з урахуванням системи колективних переговорів слід вживати заходів для поши­рення всіх чи деяких положень колективного договору на усіх працедавців і працівників, які належать за виробни­чою й територіальною ознакою до сфери дії договору.

Законодавство країни може обумовлювати поширення дії колективного договору такими вимогами:

а) охоплення колективним договором достатньо пред­ ставницької, на думку компетентного органу влади, кількості працедавців і працівників;

б) ініціювання вимоги про поширення дії колективно­ го договору однією або кількома організаціями працівни­ ків чи працедавців, котрі беруть у ньому участь;

в) надання змоги працедавцям і працівникам, на яких передбачається поширення колективного договору, по­ передньо висловити свої зауваження щодо його умов.

Суперечки, що випливають із тлумачення колективно­го договору, підлягають урегулюванню в установленому сторонами порядку відповідно до чинного законодавства.

Контроль за дотриманням колективних договорів здій­снюють організації працедавців і працівників, котрі бе-

|Іуп> у них участь, а також спеціально створені для цього /«•[штвні органи.

Законодавство країн, як правило, передбачає:

• обов'язок працедавців, пов'язаних колективними поговорами, інформувати зацікавлених працівників про нміст чинного для їхнього підприємства колективного до­ говору;

• реєстрацію або здачу на зберігання колективних до­ говорів і текстів усіх подальших змін, що до них вносити­ муться;

• мінімальний термін, протягом якого колективні до­ говори мають вважатися чинними, якщо вони не передба­ чають іншого і якщо до закінчення терміну чинності їх не (>уде змінено чи скасовано сторонами-учасницями.

В Україні з 1 липня 1993 року діє Закон України «Про Ісолективні договори і угоди», який визначає правові заса­ди розроблення, укладення і виконання колективних до­говорів і угод із метою сприяння регулюванню трудових підносин, соціально-економічних інтересів працівників і пласників. Відповідно до нього колективний договір, уго­да укладаються на основі чинного законодавства, зо­бов'язань сторін із метою регулювання виробничих, тру­дових і соціально-економічних відносин і узгодження інтересів працівників, власників або уповноважених ни­ми органів. Укладають їх на державному, галузевому, регіональному рівнях на двосторонній основі.

Колективні договори укладаються на підприємствах, в установах, організаціях (далі — підприємства) незалежно від форм власності і господарювання, які використовують найману працю і мають права юридичної особи. Вони мо­жуть укладатися і в структурних підрозділах підприєм­ства у межах їх компетенції.

Право на ведення переговорів і укладення колективних договорів від імені найманих працівників надається про­фесійним спілкам, об'єднанням профспілок в особі їх вибор­них органів або іншим представницьким організаціям працівників, наділеним трудовими колективами відповід­ними повноваженнями. За наявності на підприємстві, в га­лузі, на територіальному державному рівнях кількох проф­спілок чи їх об'єднань або інших уповноважених трудовими колективами на представництво органів вони повинні сфор­мувати спільний представницький орган для ведення перего­ворів і укладення колективного договору. У разі недосягнен-ня згоди щодо колективного договору у спільному представ­ницькому органі загальні збори (конференція) трудового

колективу приймають найприйнятніший його проект і до ручають профспілці або іншому уповноваженому трудовим колективом органу укласти затверджений загальними збо­рами (конференцією) колективний договір від імені трудове го колективу з власником або уповноваженим ним органом.

Умови колективних договорів, укладених відповідно до чинного законодавства, є обов'язковими для підпри­ємств, на які вони поширюються, та сторін, які їх уклали. Ті умови, що погіршують порівняно з чинним законодав­ством становище працівників, є недійсними, і їх заборо­няється включати до них. При укладенні та виконанні ко­лективних договорів неприпустиме будь-яке втручання з боку органів представницької і виконавчої влади, госпо­дарського управління, політичних партій, власників або уповноважених ними органів, яке може обмежити законні права працівників та їх представників або унеможливити їх здійснення. Закон не допускає ведення переговорів та укладення колективних договорів від імені працівників організаціями або органами, які створені чи фінансуються власниками або уповноваженими ними органами, полі­тичними партіями. Якщо інтереси трудового колективу представляє профспілковий орган, то особи, які до нього входять, не можуть представляти інтереси власника або уповноваженого ним органу.

Зміст колективного договору визначається сторонами у межах їх компетенцій. У ньому встановлюються взаємні зобов'язання сторін щодо регулювання виробничих, тру­дових, соціально-економічних відносин. Ідеться про зміни в організуванні виробництва і праці; забезпечення про­дуктивної зайнятості; нормування і оплату праці; вста­новлення форми, системи, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат (доплат, надбавок, премій та ін.); встановлення гарантій, компенсацій, пільг; участь трудового колективу у формуванні, розподілі і викорис­танні прибутку підприємства (якщо це передбачено стату­том); режим роботи, тривалість робочого дня і відпочинку; умови і охорону праці; забезпечення житлово-побутового, культурного, медичного обслуговування, організування оздоровлення і відпочинку працівників; гарантії діяль­ності профспілкової чи інших представницьких ор­ганізацій трудящих; умови регулювання фондів оплати праці та встановлення міжкваліфікаційних (міжпосадо-вих) її співвідношень.

У колективному договорі можуть бути передбачені до­даткові порівняно з чинним законодавством гарантії,

• ні І,ІІІ л ьно-побутові пільги. Його положення є обов'язкови-

I пі ніс для власника або уповноваженого ним органу, так і цим працівників підприємства.

Колективний договір набирає чинності з дня його під-пис.пння представниками сторін або із зазначеного у ко-

II мктивному договорі дня. Після закінчення терміну дії ко- ІІпктивний договір продовжує діяти до того часу, поки сто­ їм ні и не укладуть новий або не переглянуть чинний, якщо І и те ним не передбачено. Він зберігає чинність у разі и мі ни складу, структури, найменування уповноваженого и часником органу, від імені якого його укладено. Стосов­ но підприємств, які переживають реорганізацію, колек- тпкний договір зберігає чинність протягом терміну, на н кий його укладено, або може бути переглянутий за зго­ дою сторін. У разі зміни власника підприємства чинність колективного договору зберігається протягом терміну йо­ го дії, але не більше одного року. У цей період сторони по- пинні почати переговори про укладення нового чи зміну чинного колективного договору. При ліквідації підприєм­ ства колективний договір діє протягом усього терміну її проведения. На новоствореному підприємстві колектив­ ний договір укладається за ініціативою однієї із сторін у тримісячний строк після його реєстрації або після рішен­ ня про заснування підприємства, якщо не передбачено йо­ го реєстрацію.

Власник або уповноважений ним орган повинні озна­йомлювати зі змістом колективного договору, змінами до нього усіх працівників, а також осіб, яких протягом року приймають на вакантні місця.

Укладенню колективного договору, угоди передують колективні переговори. Для цього будь-яка із сторін не раніше трьох місяців до закінчення строку дії колектив­ного договору або у визначені ним терміни письмово повідомляє іншу сторону про початок переговорів, а та протягом семи днів має розпочати їх.

Порядок ведення переговорів з питань, які стосуються розроблення, укладення або внесення змін до колективно­го договору, визначається сторонами і оформляється відповідним протоколом. Для ведення переговорів і підго­товки проектів колективного договору представники сторін створюють робочу комісію. Сторони можуть пере­ривати переговори з метою проведення консультацій, екс­пертиз, отримання необхідних даних для вироблення відповідних рішень і пошуку компромісів. Водночас вони зобов'язані надавати учасникам переговорів всю необхідну інформацію щодо змісту колективного договору. Учас­ники переговорів не мають права розголошувати дані, що є державною або комерційною таємницею, і підписують відповідні зобов'язання. Робоча комісія готує проект ко­лективного договору з урахуванням пропозицій працівни-1 ків і приймає рішення, яке оформляється відповідним! протоколом. Для врегулювання розбіжностей під час ко-1 лективних переговорів сторони використовують узгоджу-1 вальні процедури. Якщо у процесі переговорів сторони з] незалежних від них причин не дійшли згоди з певних! питань, складається протокол розбіжностей, до якого вно-1 сять остаточно сформульовані пропозиції сторін про захо-' ди, необхідні для усунення цих причин, а також про стро- і ки відновлення переговорів. Протягом трьох днів після І складання протоколу розбіжностей сторони проводять} консультації, формують узгоджувальну комісію, а в разі] недосягнення згоди звертаються до обраного ними посе-| редника. Узгоджувальна комісія або посередник не пізні-1 ше семи днів розглядає протокол розбіжностей і виносить) рекомендації щодо суті спору. Якщо згоди між сторонами] щодо внесення рекомендацій так і не вдається досягти,! можливе проведення страйків у порядку, що не супере­чить чинному законодавству.

Для підтримки своїх вимог під час проведення перего­ворів щодо розроблення, укладення чи зміни колективно­го договору профспілки, інші уповноважені працівниками органи можуть проводити у встановленому порядку збори, мітинги, пікетування, демонстрації.

Проект колективного договору обговорюється у трудо­вому колективі і виноситься на розгляд загальних зборів (конференції). Якщо збори (конференція) трудового ко­лективу відхилять проект колективного договору або ок­ремі його положення, сторони відновлюють переговори для пошуку необхідного рішення, які не повинні переви­щувати 10 днів. Після цього проект загалом виноситься на розгляд зборів (конференції) трудового колективу.

Після схвалення проекту колективного договору за­гальними зборами (конференцією) трудового колективу його підписують уповноважені представники сторін не пізніше 5 днів з моменту його схвалення, якщо інше не встановлено зборами (конференцією). Зміни і доповнення до колективного договору протягом строку його дії мо­жуть бути внесені тільки за взаємною згодою сторін у по­рядку, визначеному колективним договором.

Контроль за виконанням колективного договору здій-шікмтг.ся безпосередньо сторонами або уповноваженими ними представниками. Під час здійснення контролю сто-ihhiu зобов'язані надавати необхідну для цього інформа­цію. Сторони, що підписали колективний договір, у щоріч­нії передбачені ним строки звітують про його виконання.

І Іа осіб, які представляють власників, профспілки або Інші уповноважені трудовим колективом органи й ухиля­ються від участі в переговорах щодо укладення, зміни чи доповнення колективного договору, навмисно порушили истішовлений законом термін, не забезпечили роботу ІІІдІювідної комісії, накладається штраф до десяти неопо­датковуваних мінімумів доходів громадян. Вони несуть ти гсож дисциплінарну відповідальність аж до звільнення з посади. Якщо з їх вини порушено чи не виконано зобов'я-Ішння за колективним договором, штраф може становити до ста неоподатковуваних мінімумів доходів громадян, їм •пі кож доведеться понести дисциплінарну відповідаль­ність аж до звільнення з посади. На вимогу профспілок, іншого уповноваженого трудовим колективом органу нласник або уповноважений ним орган зобов'язаний вжи­ти передбачені законодавством заходи до керівника, з ви­ни якого порушуються чи не виконуються зобов'язання за колективним договором. Дисциплінарну або фінансову нідповідальність несуть і особи, які представляють влас­ника або уповноважений ним орган, профспілки або інші уповноважені трудовим колективом органи, з вини яких було приховано інформацію, необхідну для ведення ко­лективних переговорів і здійснення контролю за виконан­ням колективних договорів. Порядок і строки накладення штрафів регламентуються Кодексом України про адміні­стративні правопорушення. Справи з цих питань розгля­даються судом за поданням однієї із сторін колективного договору, відповідних комісій або з ініціативи прокурора.

Отже, законодавство передбачає широкі повноваження профспілкам як представникам працівників щодо захисту їх прав шляхом укладення колективних договорів, а також заходи державного впливу на порушників цих прав.

-У Л

Висновки

1. Суб'єктами ринку праці є працедавець і найманий працівник. Працедавець не може розпочати (продовжувати) виробничий процес, не залучивши до нього працю, а працівник має різноманітні ма­теріальні і нематеріальні потреби, задовольнити які він може лише

шляхом отримання доходу для купівлі товарів і послуг. Отримати їх він може, продавши свою працю як ресурс, яким володіє. Укладення дого вору купівлі-продажу праці відбувається за наявності різновекторних інтересів працедавця і працівника. Працедавець об'єктивно намага­ється купити працю якнайдешевше, оскільки її ціна входить у витрати виробництва, а працівник зацікавлений якомога дорожче її продати.

2. Укладення кожного індивідуального трудового договору пере­ буває під впливом держави, організацій працедавців і організацій працівників (професійних спілок). Це означає, що трудові відносини регулюються умовами трипартизму — тристороннього співробіт­ ництва держави, працівників і працедавців. Для характеристики сут­ ності цих відносин застосовують термін «соціальне партнерство» — система колективних відносин між найманими працівниками, робо­ тодавцями, виконавчою владою у процесі реалізації їх соціально- економічних прав та інтересів. Соціальне партнерство полягає у по­ шуку компромісів, вирішенні конфліктних ситуацій і трудових супере­ чок між працівниками і працедавцями на основі чинного трудового законодавства, договорів, укладених між їх організаціями.

3. За нинішніх соціально-економічних умов в Україні формування відносин соціального партнерства суттєво залежить від служби пер­ соналу, покликаної гармонізувати інтереси працедавця і найманих працівників.

4. На підприємствах, в установах, організаціях та їх структурних підрозділах представляють і захищають трудові, соціально-еконо­ мічні права та інтереси працівників профспілкові організації. Вітчиз­ няне законодавство, яке регулює діяльність профспілок, побудоване з урахуванням міжнародної практики. У ньому важливе місце відво­ диться колективному договору як засобу взаємного узгодження і захисту інтересів працівників і працедавців, формування відносин соціального партнерства у суспільстві.

Запитання. Завдання

1. У чому полягають інтереси працівника при укладенні трудово­ го договору?

2. Охарактеризуйте сукупність інтересів працедавця, якими він керується при укладенні трудового договору.

3. З'ясуйте сутність явища, означеного поняттям «трипартизм».

4. Якими засобами впливає держава на формування трудових відносин між працівником і працедавцем?

5. У чому полягають особливості засобів впливу профспілок на формування трудових відносин між працівником і працедавцем?

6. Які ознаки притаманні засобам впливу організацій працедавців на формування трудових відносин між працівником і працедавцем?

7. Які напрями діяльності служби персоналу організації сприяють становленню у ній відносин соціального партнерства? -,-.mi •

8. Проаналізуйте права і повноваження у сфері представництва І! чпхисту інтересів працівників виборного органу первинної проф- нІІІлкової організації.

8. Які зобов'язання сторін повинен містити колективний договір?

Ситуація

22 листопада колектив дільниці у складі 18 осіб на загальних юорах констатував, що адміністрація підприємства не виконує пунк-ІІІ колективного договору щодо облаштування нової системи венти-ІшціІ, ремонту побутових приміщень цеху. Попри крайню необхідність v цих роботах, терміни їх початку кілька разів переносилися. Тому робітники вирішили: якщо наступного дня не будуть розпочаті від­повідні роботи, оголосити страйк у зв'язку з невиконанням адмі­ністрацією умов колективного договору. З колективами інших діль­ниць це питання не узгоджувалося. Протокол зборів не оформлявся, пула лише прийнята заява про початок страйку 25 листопада, підпи-І ,Іна головою і секретарем, обраними з робітників дільниці. За заяву проголосували 16 з 18-ти робітників дільниці.

Голову і секретаря зборів колектив дільниці призначив бути його повноважними представниками.

Заява про початок страйку була передана начальнику цеху 25 ли­стопада. Того самого дня він передав її керівнику підприємства, який одразу зустрівся з повноважними представниками робітників і пояс­нив, що ці вимоги не можуть бути наразі задоволеними, оскільки підприємство має фінансові труднощі, і пообіцяв, що облаштування вентиляції і реконструкцію побутових приміщень буде здійснено в бе­резні — травні наступного року. Якщо працівники з цим не згодні, він іапропонував звернутися до Національної служби посередництва і примирення для вирішення конфлікту. Представники працівників дільниці з цим не погодилися, адже встановлені терміни облаштуван­ня побутових приміщень у цеху кілька разів переносилися і до цього часу навіть не виготовлені відповідні проекти.

Повернувшись на дільницю, повноважні представники терміно­во зібрали ще одні збори, які тією ж кількістю голосів, що й напере­додні, підтвердили рішення розпочати страйк, але вже не з 25-го, а з 29-го листопада.

Користуючись положеннями Закону України «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)», необхідно дати оцінку ситуації.

* * *

1. Чи мають право працівники дільниці приймати рішення про початок страйку?

2. Чи правильно визначили працівники дільниці осіб, які повинні представляти їх інтереси у трудовому конфлікті?

3. Яким документом повинні оформлятися вимоги найманих працівників до працедавця?

4. Кого І в які терміни мали поінформувати про виникнення ко­ лективного трудового спору (конфлікту) особи, призначені повноваж­ ними представниками робітників дільниці?

5. Чи дотриманий адміністрацією визначений законом термін розгляду вимог працівників?

6. У якій формі слід було передати рішення адміністрації пра­ цівникам щодо суті поставлених колективом дільниці питань?

7. Чи мав право колектив дільниці призначити початок страйку на 29 листопада?

8. Чи може бути цей страйк оголошеним незаконним?

9. До якого органу повинні були звернутися працівники для зала­ годження конфлікту, перш ніж починати страйк?

10. У яких випадках забороняється проведення страйку?

У загальному розумінні ефективність означає резуль­тативність процесів, дій тощо, її визначають як від­ношення ефекту, результату до витрат, що його забез­печили.

Ефективність управління оцінюється ступенем до­сягнення керованим об'єктом очікуваного стану внаслі­док використання певних обсягів ресурсів. Оцінювання ефективності функціонування окремих підсистем управ­ління, зокрема підсистеми управління персоналом, дає змогу визначити її внесок у загальні результати діяль­ності виробничо-господарської організації, вийти на якіс­ні характеристики цього виду управління.

Сутність ефективності управління, критерії і методи її оцінювання

При оцінюванні ефективності управлінської діяль­ності важливим є розуміння поняття «ефект» (лат. effec-tivus — виконання, дія) — результат, порядок певних дій.

В економічній літературі існують такі підходи до ро­зуміння ефекту управлінської діяльності:

1. ефект управління виражається показниками ре­ зультативності діяльності організації загалом;

2. із загального ефекту діяльності організації можна виокремити ту його частину, яка досягнута завдяки функціонуванню системи управління, використавши для цього спеціальну систему показників управління (ме­ неджменту);

3. процес управління охоплює взаємопов'язані етапи і операції, що дає підстави розрізняти проміжні (локальні) і кінцеві результати управління і його окремих ланок.

Проміжними результатами діяльності керівника чи органу управління є втілені у рішеннях, планах узагаль­нення, ідеї, концепції. Кінцеві (узагальнюючі) результати управління є тотожними кінцевим результатам керованого об'єкта (підприємства, галузі, регіону, національної еконо­міки).

Більшість дослідників вважають, що ефект управлін­ня виявляється як у загальному результаті функціонуван­ня організації, так і в локальних результатах функціону­вання системи управління та її складових.

В умовах ринкової економіки основним результатом (ефектом) виробничо-господарської й управлінської діяль­ності є прибуток. Отже, завданням управління є опти-мізація елементів, з яких складається прибуток відповід­но до його типової моделі:

ⁿ = (~EP,Q_t-^y_ix_t-FC-R_tB,)x(l-T) ->max, (15.1) (-1 1=1

де П — прибуток організації; P_t — ціна одиниці про­дукції; Q_t — кількість проданих одиниць продукції; п — загальна кількість реалізованої продукції; /, — ціна оди­ниці і-го чинника виробництва; x_l — загальна кількість і-го чинника виробництва, що використовується у ви­робничому процесі; т — сума чинників виробництва; FC — фіксовані платежі; R_t — середня ставка відсотків, які організація виплачує за кредити; B_t — загальна су­ма отриманих кредитів; Т — ставка корпоративного по­датку.

Критерієм ефективності управління (системи управ­ління) є ступінь відповідності її фактичних параметрів стандартизованим вимогам до неї. Йдеться про такі за-гальносистемні критерії, як цілеспрямованість, зв'яз­ність, цілісність, відкритість, динамізм, прагнення до роз­витку. При цьому береться до уваги не тільки кількісний

(економічний), а й соціальний ефект, який виражається в

I1 кісних показниках діяльності системи управління.

Універсальним показником ефективності системи управління є відношення ефекту до витрат, пов'язаних з його досягненням:

К_е=~, (15.2)

н

де К_е — коефіцієнт ефективності; Е — ефект; В — витра­ти, пов'язані з досягненням ефекту.

Ця формула дає змогу з'ясувати частку ефекту, яка припадає на одиницю затраченого ресурсу. Тому при дослідженні показника ефективності результат (ефект) і затрати повинні мати вартісний вимір.

За неможливості сконструювати єдиний узагальнюю­чий показник ефективності управління послуговуються системою кількісних і якісних показників. До кількісних належать трудові, фінансові показники, економія часу працівників управління; до якісних — науково-технічний рівень процесів управління, кваліфікації працівників уп­равління, рівень обґрунтованості управлінських рішень, культура управління; надійність (безвідмовність) системи управління; достовірність і повнота інформації, яка зби­рається, обробляється і зберігається в системі управління; своєчасність виконання функцій, операцій і процедур; умови праці управлінського персоналу.

Отже, при оцінюванні ефективності управління послу­говуються такими групами показників:

1) показники економічної ефективності організації загалом. Таким показником є співвідношення між еко­номічним ефектом її діяльності і затратами ресурсів на досягнення цього ефекту, тобто індекс віддачі (одержано­го прибутку) на вкладений капітал.

Розраховують його на основі акціонерного капіталу підприємства і на т. зв. економічній основі. Розрахунок показника ефективності капіталу здійснюють за фор­мулою:

К_е= — , (15.3)

,»« " АК + ФР + Пн

де К_е — показник ефективності управління; БП — ба­лансовий прибуток; АК — вартість акціонерного капіталу; ФР — фінансові резерви; Пн — нерозподілений прибуток.

При розрахунку показника ефективності на еконо­мічній основі послуговуються такою формулою:

„ УП

^К' ⁼ дп₊ш₊од' ⁽¹⁵'⁴⁾

де УП — умовно чистий прибуток; ДП — заборгованість за довготерміновими кредитами; КП — заборгованість за короткотерміновими кредитами; ОД — овердрафт.

В обох випадках знаменник дробу виражається сумою ак­тивів підприємства: у першому — він складається з вартості основного і оборотного капіталу за винятком всіх видів пози­чених коштів; у другому — з основного і оборотного капіталу за винятком тільки заборгованості на поточних рахунках;

2. показники ефективності процесів управління. Су­ купність цих показників відображає складність внутріш­ ніх і зовнішніх відносин та зв'язків у керуючій системі, між нею і керованою системою, між нею і зовнішнім се­ редовищем. Така система показників повинна забезпечу­ вати об'єктивну оцінку ефективності процесів управління загалом та ефективності функціонування її частин. Як правило, таку систему показників конструюють на певній нормативній або порівняльній основі;

3. показники ефективності праці управлінських пра­ цівників, їх розраховують шляхом порівняння ефектів у грошовому і кількісному вимірах із витратами часу, ма­ теріалів і коштів.

Поєднання показників економічної і соціальної ефек­тивності організації, ефективності процесів управління і ефективності управлінської праці забезпечує керівництво організації потужним інструментарієм для оцінювання минулої і поточної ефективності системи управління, мо­делювання діяльності щодо підвищення її у майбутньому.

Оцінювання ефективності діяльності служби персоналу організації

Діяльність служби персоналу безпосередньо впливає на загальну ефективність діяльності персоналу органі­зації. Однак функціонування служби персоналу має свою специфіку, яка виражається у відповідних показниках ефективності її діяльності.

Ефективне управління завжди ситуаційне, а основне положення ситуаційного підходу полягає у створенні се­редовища, в якому люди мають змогу працювати спільно у

групах, здатних досягти мети. Створення такого середови-щп с головним завданням служби персоналу організації. Тому ефективність її діяльності вимірюється системою по­казників, які відображають понесені затрати й отримані офекти при виконанні нею функцій, її структурними під­розділами і працівниками.

Основними функціями служби персоналу, як відомо, є кадрове планування, організування набору і відбору пра­цівників, адміністрування витрат на утримання персоналу та його винагородження, оцінювання й атестування пра­цівників, професійний розвиток та навчання персоналу, формування і підготовка резерву кадрів, управління мобільністю та вивільненням персоналу, соціальним роз­витком колективу і соціальним партнерством в організації.

Оцінювання ефективності кадрового планування. Для цього слід порівняти плани кадрових потреб, набору, навчання, переміщень, звільнень працівників, управ­ління їх службовими кар'єрами із плановими показника­ми цих процесів за відповідний період. Для визначення цього показника придатна така формула:

К_п=—$- (у відсотках К_п=-^-х 100), (15.5)

-'/І п

де К_п — показник ефективності кадрового планування; Пф — фактичне значення показника; П_п — планове зна­чення показника.

Чим ближчий цей показник до одиниці, тим ефек­тивнішим є кадрове планування.

Оцінювання ефективності організування добору і відбору працівників. Здійснюють його на основі фактич­них і планових показників за формулою (15.5), а також за формулами (8.1—8.4). Крім цих показників, доцільно роз­раховувати витрати на організування добору працівників, втрати, зумовлені недостатнім рівнем продуктивності пра­ці новоприйнятих робітників, втрати від браку новоприй­нятих працівників.

Витрати на добір працівників визначають за фор­мулою:

В Я^^ц

орг наб п ' ^v '

Ptuc

де В_оргнаб — витрати на організування добору працівників; В_набзаг — загальні фактичні витрати на проведення добору

працівників; ц — коефіцієнт плинності працівників; Ашс — коефіцієнт зміни чисельності працівників — відно­шення чисельності на кінець періоду до чисельності на початок періоду.

Для встановлення втрат, зумовлених недостатнім рівнем продуктивності праці прийнятих робітників, ко­ристуються формулою:

^,=Я„£(В_(аП)г, (¹⁵-⁷)

де N_np — втрати, спричинені недостатнім рівнем продук­тивності праці прийнятих працівників; К_п — чисельність вибулих з організації робітників; B_ta — середньоденний виробіток робітника; /₍ — помісячний коефіцієнт знижен­ня продуктивності праці в період адаптації нових робіт­ників; t — кількість днів у відповідному періоді.

Втрати від браку у новоприйнятих працівників виз­начають за формулою:

^_=%^, (15-8)

Рчис

Д^{е N}6_P.Hoe ~ втрати від браку у новачків; N_6p3ae — загальні втрати від браку; 1 — частка втрат від браку в осіб, які про­працювали менше року.

Про якість роботи служби персоналу з комплектуван­ня штату працівників організації свідчить коефіцієнт відповідності кадрів профілю роботи:

tfr-Ы

,_?=1_^_ , (15.9)

І*

₍=І

де q_q — коефіцієнт відповідності кадрів профілю робіт; Р_гі — наявна чисельність працівників і-ї професії (спеці­альності), осіб; P_t — необхідна чисельність працівників і-ї професії (спеціальності), осіб; т — кількість наявних або потрібних професій.

Оцінювання ефективності адміністрування ви­трат на утримання персоналу та його винагородження. З цією метою динаміку цих витрат порівнюють із ди­намікою основних показників діяльності організації за певний період: обсягів продажів, виробництва, прибутків, виробничих витрат. Особливе значення при цьому має аналіз винагородження: динаміки частки заробітної плати у всіх витратах на утримання персоналу, відхилення фактичного фонду оплати праці від планового (базового) ті рахунок зміни чисельності працівників і середньої за­робітної плати. Ці показники доцільно розраховувати в ІІГк-олютному і відносному вираженні.

Вплив змін чисельності працівників на фонд оплати праці розраховують за формулою (15.10), а середньої за­робітної плати — за формулою (15.11):

Az_(d} = ^z_ud_ri -2>₀4₀ = 1(4, - «О *в (^15Л°>

ч '•>*

/' Az₍₂₎ = I*A -5М =І(*І- *о) 4,. (15.11)

де Д?/^ — приріст (зменшення) фонду оплати праці вна­слідок змін чисельності працівників організації; Дг_(г) — приріст (зменшення) фонду оплати праці внаслідок змін середньої заробітної плати працівників організації; г₀ — середня заробітна плата у базовому періоді або відповідно до плану; 2_Х — фактична середня заробітна плата; d_ri — фактичні частки працівників кожної категорії в загальній чисельності працівників; d_ro — планові (базисні) частки працівників кожної категорії в загальній чисельності працівників.

Для всебічного аналізу цього фактора важливо розрахо­вувати коефіцієнт випередження темпів зростання продук­тивності праці над темпами збільшення заробітної плати:

_к r .r fl9i.Z<?olfIX£^Fol ',_Z?i. Z<?o . ^^•^H v>~'VrT "Vr"'"Vr" ГТ~ VT' "VT' (¹⁵'¹²>

Iz,⁷! l.to) (L^Ti L^To) ^zf L,*i L*o

де Х^І^: X^i ⁱ Z-,^qo^: zl/o — віддача від оплати праці у звітному і плановому (базисному) періодах, яка характе­ризує вартість виробленої продукції в розрахунку на 1 грн. фонду оплати праці.

Крім того, на основі порівняння темпів приросту про­дуктивності і оплати праці розраховують коефіцієнт елас­тичності, який відображає, наскільки змінилася продук­тивність праці під впливом її оплати:

^⁼T7^{L =} T^L-T' <¹⁵-¹³)

Д/, /,-1

де А/ц, — темп приросту продуктивності праці; А7^ — темп приросту оплати праці. < '•••' -''••' ' • - • ,»':••-•<••

Визначення ефективності оцінювання й атесті/ вання персоналу. Діяльність із цих питань характеризу ють такі показники, як ступінь охоплення оцінюванням І атестуванням працівників організації (за категоріями) ти порівняно з минулими періодами; динаміка витрат на про­ведення оцінювання й атестування персоналу; виконання кошторисів на проведення оцінювання й атестування за статями; абсолютна кількість і відносна — на 100 оціне­них (атестованих) осіб — конфліктних ситуацій, які ви­никли у процесі оцінювання і атестування.

Оцінювання ефективності професійного розвитку і навчання персоналу. Роботу в цьому напрямі аналізують за категоріями працівників. Наприклад, про роботу служ­би персоналу з професійного розвитку робітників свідчать показники динаміки середнього тарифного розряду:

г _ І>1/1 . Е^Г0/0 _ 5 .,_,..

'~~ЇГТл~Т ^(15Л4)

де І_г — індекс середнього тарифного розряду робітників; г-І — тарифний розряд робітника у звітному періоді; г₀ — тарифний розряд робітника у базовому періоді або відповідно до плану розвитку персоналу; f_l — чисельність робітників кожного тарифного розряду у звітному пе­ріоді; /о — чисельність робітників кожного тарифного розряду у базовому періоді або згідно з планом розвитку персоналу.

На цей індекс впливають зміна структури складу робітників за тарифними розрядами і зміна тарифних роз­рядів окремих робітників. Цю залежність можна подати так:

Послуговуючись цими індексами, можна уникнути впливу структурних змін складу робітників і завдяки цьо­му визначити реальну динаміку їх професійного розвитку.

Тпкий підхід дає змогу оцінити роботу служби персо­ни му з професійного розвитку й інших категорій праців­ники).

Узагальнюючим показником ефективності професій­ного розвитку персоналу є коефіцієнт середнього освітньо­го рівня кадрів:

2Ж g«,=-^E:L^—. (І5.І6)

не <І_освр — коефіцієнт середнього освітньо-кваліфікаційно-

1. о рівня кадрів; E_t — кількість балів і-го освітньо-

2. наліфікаційного рівня (на підприємстві повинні бути ІІизначені бальні оцінки для кожного освітнього рівня); /', — чисельність працівників, які мають і-й освітньо- кналіфікаційний рівень, осіб; Р — загальна чисельність працівників, осіб; п — кількість і-х освітньо-кваліфіка- ІІДйних рівнів.

Для оцінювання ефективності професійного навчання можна використати модель С-І-Р-О, відповідно до якої аналіз проводять на таких чотирьох рівнях:

1. на рівні контексту (context — С). На цьому рівні .Ідійснюють нагромадження і оброблення даних про наявну ситуацію в організації, інформацію про проблеми та Індивідуальні потреби в навчанні, неефективність певних дій І процедур. Аналіз контексту закінчується визначенням по­ треб у навчанні;

2. на рівні входу (input — І). Зібрані дані повинні по­ легшити прийняття рішень щодо відбору технік навчання І його організування силами фахівців організації чи із за­ лученням фахівців ззовні;

3. на рівні процесу (process — Р). Цей рівень вимірю­ вання полягає у збиранні відгуків учасників навчання про його перебіг і результативність (найчастіше за допомогою анкетування);

4. на рівні результатів (outcome — О). Головне на цьо­ му рівні — аналіз інформації про наслідки навчання: без­ посередні результати (зміни знань, умінь і поведінки працівників); опосередковані результати (наприклад, удо­ сконалення якості обслуговування клієнтів, машин і об­ ладнання); конструктивні результати (наприклад, карди­ нальні зміни функціонування організації або ії частини як наслідок навчання).

Оцінювання ефективності формування і підготов­ки резерву кадрів. Із цією метою розраховують коефі-

цієнт використання резерву при службовому просуванні працівників (15.17), коефіцієнт використання потенціалу резерву кадрів (15.18) та коефіцієнт оновлення резерву кадрів (15.19):

К_викры= ^9ры ; (15.17)

Чслузкб прос

^Кпатенц = „ ^Р" ' (15.18) !

Ч>«Ш

к =—^Чзар ~^Ч"^Ідр піш

^оновл І > ^J-O.iyj

2(Qp_M(l)⁺Qp«(2))

де К_викрез — коефіцієнт використання резерву при служ- ! бовому просуванні працівників; q_pe3 — чисельність пра- | цівників зі складу резерву, які отримали службове про­сування; Чслужбпрос — загальна чисельність працівників організації, які отримали службове просування; К_потенц — коефіцієнт використання потенціалу резерву кадрів; Q_Pe3(\) — загальна чисельність резерву на початок періоду; Qpe3(2) — загальна чисельність резерву на кінець періоду; Хжоел — коефіцієнт оновлення резерву кадрів; Ч_зар — чисельність працівників, зарахованих упродовж періоду до резерву; Ч_відр — чисельність працівників, відрахованих упродовж періоду з резерву з різних причин.

Для оцінювання ефективності роботи з резервом кадрів на службове просування можна використати і мо­дель С-І-Р-О.

Оцінювання ефективності управління мобільністю і вивільненням персоналу. Для оцінювання ефективності управління мобільністю персоналу розраховують показ­ники напрямів і діапазону переміщень працівників та їх адаптування до нових організаційних ролей:

_к _ ^Чзаг пер . (15.20)

^Лмоб ~ й '

ч

К „. = "^{рт Mf} • (15.21)

•^^всртмоб у » \i.t->-tij-j

*^ИМ' v.,V»Jj* ,.г.,1.

„ - ^-гариз пгр . СІ с: 991

-"•горил моб — „ > (1O.ZZJ

^{1 1}' . заг пер

ч_а

! j "'адапт ⁼ ~^ ' (15.23)

до К_моб — коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу; '/ шг пер — загальна кількість службових переміщень в ор­ганізації; Ч — середньооблікова чисельність працівників и організації; К_{вертмоб} — коефіцієнт вертикальної мо­більності; Ч_{вертпер} — чисельність працівників, підвищених (понижених) у службовому статусі за період; К_{горизмоб} — коефіцієнт горизонтальної мобільності; Ч_{горизпер} — чи­сельність працівників, які змінили місця роботи без змін службового статусу; К_а3апт — коефіцієнт адаптування пе­реміщених працівників всередині організації; Ч_а — чисельність працівників, які після переміщення пропра­цювали на нових посадах не менше року.

Висновки щодо ефективності управління процесами вивільнення персоналу можна зробити, розрахувавши та­кі коефіцієнти:

— коефіцієнт обороту персоналу зі звільнення (К_зв):

Я„Ах100, (15.24)

де Ч_зв — загальна чисельність звільнених з організації працівників.

Абсолютне значення цього коефіцієнта ще не свідчить про ефективність роботи служби персоналу. Для об'єктив­них висновків слід простежити динаміку цього ко­ефіцієнта за кілька років: безумовна тенденція до його зростання може свідчити про зниження ефективності діяльності служби персоналу щодо стабілізації кадрів, а стійке його зниження — про підвищення ефективності діяльності;

— коефіцієнт заміщення персоналу (К_зам):

^=[^%^]хЮО, (15.25)

де Ч_пр — загальна чисельність працівників, прийнятих в організацію за звітний період. , х^І'Ла.я^т \

У контексті оцінювання ефективності діяльності служби персоналу особливу увагу слід приділяти аналізу причин звільнення працівників з організації, які можуть бути необхідними (пов'язаними з виробничими чи су­спільними потребами: призов до армії, вступ до навчаль­них закладів, переїзд за місцем проживання чоловіка (дружини), вихід на пенсію, перевід в інші організації, раціоналізація виробництва тощо) та необов'язковими (звільнення за власним бажанням, хоч воно можливе з об'єктивних причин, звільнення за порушення трудової дисципліни, за рішенням судових органів та ін.). На підставі необов'язкових причин розраховують коефіцієнт плинності працівників;

— коефіцієнт плинності працівників (fj):

_Я ==х100, (15.26)

Ч

де В — чисельність звільнених за звітний період пра­цівників із необов'язкових причин.

Підвищення значення цього показника порівняно з минулими періодами свідчить про недостатню виховну ро­боту служби персоналу, інколи — про погіршення умов праці, побуту, рівня заробітної плати, про відсутність пер­спектив службового зростання, негативний соціально-психологічний клімат у колективі тощо;

— коефіцієнт стабільності кадрів (К_ст):

*«.=i-w4- ⁽¹⁵-²⁷⁾

"•р

Стабільність кадрів можна також розраховувати, беру­чи за основу стаж і досвід роботи працівників певних кате­горій. У такому разі її визначають діленням чисельності працівників зі стажем, наприклад, 5 і більшеє років до за­гальної чисельності працівників:

?™=^f> (15.28)

Д^е Чст — коефіцієнт стабільності кадрів зі стажем і досвідом роботи; Р_ст — чисельність працівників за обра­ним терміном стажу (досвіду роботи); Р — загальна чи­сельність працівників на кінець періоду.

Оцінювання ефективності управління соціальним 1>озвитком колективу. Відповідальною з боку адміні­страції за виконання плану соціального розвитку колек­тиву в організаціях майже завжди є служба персоналу. Тому кількісні і якісні оцінки ефективності участі цієї служби у соціальному розвитку можна отримати, зіста-ІІивши фактичні показники з плановими за розділами плану соціального розвитку. Так, аналізуючи результати реалізації положень розділу «Удосконалення соціальної структури колективу», слід зіставити фактичні і планові :іміни співвідношення між оперативними, ІТП і службов­цями у зв'язку з кваліфікаційно-професійними змінами, скороченням використання фізичної праці, механізацією й автоматизацією виробничих та управлінських процесів. Також визначають показники підвищення рівня загаль­ної та професійної освіти, статево-вікових змін складу працівників, їх руху та плинності.

При аналізі виконання положень розділу плану «Удо­сконалення умов праці, її охорона та зміцнення здоров'я працівників», визначають ступінь усунення небезпечних для життя і здоров'я людей виробничих факторів, які зу­мовлюють нервово-психічні перевантаження працівників, ефективність впровадження системи заходів щодо за­побігання і зниження виробничого травматизму і захво­рювань, поліпшення медичного обслуговування тощо.

Аналізуючи результати роботи відповідно до розділу плану «Гарантії життєвого рівня, житлових та культур­но-побутових умов працівників», оцінюють, наскільки успішними були заходи щодо оптимізації заробітної плати, матеріального і морального стимулювання, по­ліпшення житлово-побутових умов, підвищення рівня культурного і побутового обслуговування працівників, удосконалення роботи дитячих закладів, баз відпочинку. При цьому особливу увагу приділяють вивченню причин низької заробітної плати і доходів на одного члена сім'ї у деяких працівників.

При аналізі виконання планових заходів, передбаче­них розділом «Підвищення трудової та соціальної актив­ності працівників», оцінюють динаміку виробничої і соціальної активності, економічного, правового, мораль­ного, естетичного і фізичного виховання членів колекти­ву, розвитку спортивної і культурно-масової роботи. Його висновки стосуються роботи не тільки служби персоналу, а й всієї адміністрації. Тому в оцінюванні ефективності ре­алізації заходів, передбачених планом соціального розвитку, повинна брати участь профспілкова організація працівників.

Оцінювання ефективності управління соціальним партнерством в організації. Ефективність цих дій ха­рактеризують абсолютні і відносні (в розрахунку на 100 працівників) показники кількості трудових спорів (конфліктів) в організації. В аналітичних цілях бажано вести статистику їх вирішення на різних рівнях: примир­ними комісіями, трудовим арбітражем, незалежними по­середниками, Національною службою посередництва і примирення, судами. Не менш важливо знати, на чию ко­ристь вони вирішені. Якщо їх програвала організація, це свідчить про недостатню діяльність її служби персоналу в цьому напрямі (порушення термінів укладення колектив­ного договору, однобічний підхід до формулювання його змісту, невиконання колективного договору або окремих його положень з боку адміністрації, невиконання вимог законодавства про працю).

Свідченням недоліків у становленні відносин соціаль­ного партнерства є страйк працівників, до якого вони зму­шені вдаватися внаслідок загострення соціального кон­флікту в організації. Аналізуючи його, слід звернути увагу на: абсолютну і відносну (у відсотках до середньої обліко­вої чисельності штатних працівників за місяць, що минув перед страйком) кількість учасників страйку; втрати робочого часу (в людино-годинах); обсяг невиробленої продукції (невиконаних робіт, послуг) у фактичних цінах; суму коштів, виплачених працівникам, які брали участь у страйку, за час його проведення. Всі ці втрати є наслідком неефективної діяльності служби персоналу в роботі з адміністрацією і працівниками.

Ефективність діяльності служби персоналу є наслід­ком результативності праці її працівників. Невчасно ви­конане завдання, неефективне використання робочого ча­су, відсутність планомірності в організації власної праці, низька кваліфікація працівника, а отже, і низька якість виконаних робіт — усе це відображається на загальних по­казниках ефективності діяльності служби персоналу. То­му необхідним елементом системи оцінювання ефектив­ності діяльності служби персоналу організації є розраху­нок якісних та кількісних показників результативності трудової діяльності її співробітників.

Якісними показниками результативності праці окре­мих представників служби персоналу є: ^ >

- використання робочого часу (визначають на підставі фотографії і самофотографії робочого дня);

•— працемісткість виконуваних робіт (визначають на підставі нормативів);

• планомірність виконання робіт (визначають відно­ шенням часу на передбачену планову роботу до загальних нитрат робочого часу);

• ступінь корисності витрат робочого часу;

• ступінь відповідності працівника служби персоналу к иаліфікаційним вимогам.

Для розрахунків кількісних показників загальної ефективності праці співробітників служби персоналу роз­раховують такі коефіцієнти:

— коефіцієнт продуктивної зайнятості (К_пз):

К_Ю=Ь-, (15.29)

' * ^к

де t_n, t_H — фактичний і нормативний час продуктивної зайнятості;

— коефіцієнт загальної зайнятості (К₃₃):

К„=^-, (15.30)

де t₃ — загальна тривалість робочого часу;

— коефіцієнт ефективності використання робочого ча­ су (К_ер):

К_ч,=^К_ІиК„. (15.31)

При оцінюванні ефективності старань управлінських працівників, у т. ч. працівників служби персоналу, засто­совують експертний метод, що дає змогу визначити індивідуальну ефективність (активність) працівника за допомогою інтегрованого показника — коефіцієнта актив­ності (К_а):

К_а=К_феК_яК^ (15.32)

де Кф_е — коефіцієнт фактичного виконання робіт у вста­новлені терміни (визначають на основі часткових коефі­цієнтів за спеціально розробленими шкалами); К_я — коефіцієнт якості виконання робіт. Величина К_я встанов­люється за спеціально розробленою Інкалою залежно від того, з якого пред'явлення приймається виконана робота. Наприклад, якщо робота приймається з першого пред'яв­лення, то К_я = 1; К_я = 0,9 — якщо робота приймається з другого пред'явлення; прийняття роботи з третього пред'явлення понижує К_я до 0,75. Потім загальне К_я роз­раховують як середньозважену величину; K_t — коефіцієнт ініціативності працівника, який відображає його ви­нахідливість, дисциплінованість, ділову кваліфікацію, колективізм. Його періодично встановлюють експерти зі складу співробітників служби персоналу. На підставі от­риманих від кожного експерта бальних оцінок за градуйо­ваною шкалою отримують середньозважене значення K_t.

Діяльність фахівця характеризують також методи і прийоми, за допомогою яких отримано певний результат. З урахуванням цього використовують показник раціо­нальності систем і методів праці (К_р):

^ ₌ *^_{ч (15зд)}

-К-МеЖ

де К_ек — коефіцієнт екстенсивного використання робочого часу; К_рац — коефіцієнт раціональності структури витрат робочого часу; К_меж — коефіцієнт, який враховує час праці за межами встановленої тривалості робочого дня.

Коефіцієнт екстенсивного використання робочого часу визначають як різницю між одиницею і відношенням су­марних втрат робочого часу до планового фонду робочого часу працівника (К_ек):

*„=!-%*-. (15.34)

1 пл

де Т_втр — сумарні втрати робочого часу впродовж аналізо­ваного періоду, хв., год.; Т_пл — плановий фонд робочого часу працівника, хв., год.

Коефіцієнт, який враховує час праці за межами вста­новленої тривалості робочого дня (К_меж), визначають за формулою:

К_меж=1 + ^, (15.35)

^пл

Д" І „„в — ^час> витрачений на виконання заданого обсягу |»<»ЛІт понад встановлений фонд робочого часу, хв., год.

У конкретних умовах можуть бути сконструйовані й Інші показники ефективності діяльності служби персона-ІІ v та її працівників, покликані відобразити специфіку ви­конуваних нею функцій в організації.

Оцінювання ефективності діяльності служби управ-ІІІ 11 ня персоналом не є самоціллю. Його мета — об'єктивне н к-тавлення позитивного і негативного в діяльності цієї г.нужби, виявлення та усунення недоліків і в кінцевому підсумку — створення умов для високопродуктивної ІІ|>аці колективу організації.

Висновки

1. Ефективність управління оцінюють з використанням показ­ ників економічної ефективності організації, показників ефективності процесів управління, показників ефективності управлінської діяль­ ності підрозділів апарату управління організації та окремих управ­ лінських працівників.

2. Ефективна діяльність служби персоналу позначається на за- Іальній ефективній діяльності персоналу організації. Водночас функціонування служби персоналу організації має свою специфіку, яка відображається у відповідних показниках ефективності її діяль­ ності шляхом порівняння отриманих ефектів і понесених затрат ре­ сурсів при виконанні функцій, закріплених за службою, її структурни­ ми підрозділами і працівниками.

Запитання. Завдання

1. У чому полягає сутність загальної проблематики оцінювання ефективності управління організацією?

2. Проаналізуйте основні підходи до оцінювання ефективності уп­ равління.

3. Якими кількісними показникам послуговуються при оціню­ ванні ефективності діяльності служби персоналу та її працівників?

4. Якими якісними показниками послуговуються при оцінюванні ефективності діяльності служби персоналу та її працівників?

5. Чи можна розробити систему нормативних показників ефек­ тивності управління персоналом?

6. Хто повинен робити висновки щодо ефективності діяльності служби управління персоналом?

7. Чи потрібно доводити до відома членів колективу висновки з оцінювання діяльності служби персоналу?

^ Задача

На підставі наведених нижче даних розрахуйте втрати від страй­ку працівників цеху, якщо середній випуск продукції' за одну людино-годину праці становить у ньому 3,5 грн.

Дата	Чисельність працівників, які брали участь у страйку, осіб	Тривалість страйку, год.	Втрати робочого часу, люди­но-годин	Обсяг невиробле-ної про­дукції
1.04	100	7
2.04	150	4
3.04	50	8
4.04	200	5
5.04, 6.04	Вихідні дні
7.04	500	2
8.04	250	6
Всього

t *J*

Додатки

_ І "Т.'Л

,1 , y,'

Y

* *

Додаток 1

Анкета для кваліфікаційної розмови з претендентом на робоче місце

Дата

1. Прізвище, ім'я, по батькові кандидата

2. Робоче місце

1. Короткий опис обов'язків

2. Мінімальна кваліфікація, необхідна для робочого місця

III. Освіта кандидата.

1. Освітньо-кваліфікаційний рівень:

магістр П спеціаліст П бакалавр П молодший спеціаліст П кваліфікований робітник П.

2. Післядипломна освіта, курси, навчання: докторантура П аспірантура П друга освіта П комп'ю­ терні курси П курси іноземних мов П інші .

3. Відповідність напряму підготовки й фаху вимогам робочого місця:

не відповідає П широкий зв'язок П середній зв'язок П сильний зв'язок П спеціальність безпосередньо пов'язана з робочим місцем П.

IV. Професійний досвід кандидата.

1. Як довго виконував кандидат роботу, подібну тій, якої

прагне:

не виконував П менше року D 1—3 роки П більше 3-х

років П ?

2. Скільки часу присвячував кандидат на тогочасній ро­ боті виконанню обов'язків, подібних до обов'язків нп робочому місці, якого він прагне:

виконував іншу працю П 25% часу П 50% часу П 75% часу П виконував ідентичну працю П ?

3. Відповідність наявного професійного досвіду вимогам місця роботи:

відсутня П середня П відповідна D сильна П відмінна П.

V. Трудовий життєпис.

1. У скількох організаціях працював раніше:

перше робоче місце П в одній П у двох П у трьох П більше ніж у трьох П?

2. Які причини зміни останнього місця роботи: заробітна плата П умови праці П відсутність можливості для розвитку П малоцікава праця П конфлікт з керів­ ництвом і (або) з колегами П інші ?

VI. Трудові цілі, мотиви пошуку нового місця роботи:

1. Чому кандидат шукає роботу в даній організації:

любить такий вид праці П хоче більше заробляти П бачить шанси для свого розвитку П інші ?

2. Що кандидат хотів би робити:

за рік •

за три роки Я

за п'ять років Я

3. Чи може досягти трудових цілей кандидат на даному! робочому місці:

Так П Частково П Ні П ?

VII. Характеристика способу життя кандидата

VIII. На підставі інформації, відображеної в пунктах III— VII, кандидата можна рекомендувати до подальшого проходження процедури найму:

Так П Ні П.

Посада, прізвище та підпис особи, яка проводила квалі­ фікаційну розмову

Г П ї.ї^ґ. - 1

-*-,''- • Додаток 2

Тести для відбору працівників на вакантні місця праці¹

1.Тести

для оцінювання комунікативних можливостей

Кожна людина внаслідок індивідуальних рис характеру ІІІ.ІІІою мірою володіє здібностями до налагодження ко­мунікацій з іншими людьми. Одні легко контактують із не-(Іиайомими людьми, а інші — навіть у звичайному контакті зі ІІнайомими людьми переживають певні психологічні труднощі. Високі комунікативні можливості нерідко є домі­нуючим чинником при доборі претендентів на вакантні поса­ди, які потребують постійних контактів з людьми: продавця, дистриб'ютора, агента з продажів, соціолога, маркетолога, працівника служби персоналу тощо. Блок тестів комуніка­тивних можливостей повинен передусім використовуватися при доборі претендентів на такі посади.

1.1. Оцініть рівень комунікабельності

На кожне запитання дайте відповіді ТАК, ІНОДІ, НІ, а потім оцініть їх у балах: за кожне ТАК — 2 бали, ІНОДІ — 1, НІ — 0.

1. Вас чекає звичайна ділова зустріч. Чи нервуєте ви, очіку­ ючи її?

2. Чи не відкладаєте ви візит до лікаря до тих пір, поки ста­ не вже не під силу терпіти?

3. Чи викликає у вас сум'яття і незадоволення доручення виступити з доповіддю, повідомленням, інформацією на нараді, зборах або іншому заході?

¹ Тести запозичені з видань: Айзенк Г. Проверьте свои способно­ сти: Пер. с англ. А. Н. Лука, И. С. Хорола / Предисл. д-ра мед. наук, проф. Ф. Д. Горбова. — М.: ТПО «ТАМР»; РИБ «ОБРАЗ», 1991; Вес­ нин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадро­ вой работе. — М.: Юристь, 1998; Егоршин А. П. Управление персо­ налом. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 1999; Полная карманная энциклопедия. Психологические тесты. — М.: Изд-во «Эксмо», 2003; Щокш Г. В. Практична психологія менеджменту: як робити кар'єру. Як будувати організацію: Науково-практичний посібник. — К.: Україна, 1994. Деякі тести наводяться у варіантах, опублікова­ них у ЗМІ. ... .,!.,,...

4. Вам пропонують поїхати у відрядження в місто, де ші ніколи не були. Чи докладете ви максимум зусиль, ІцоІІ уникнути цього відрядження?

5. Чи любите ви ділитися своїми переживаннями з іншими людьми?

6. Чи гарячкуєте ви, якщо незнайома людина на вулиці звертається до вас із проханням (показати дорогу, назвл ти час, відповісти на інші запитання)?

7. Чи вірите ви, що існує проблема «батьків і дітей» і що лю дям різних поколінь складно порозумітися?

8. Чи посоромитеся ви нагадати знайомому, що він забун вам повернути невелику суму грошей, яку позичин кілька місяців тому?

9. У ресторані або в їдальні вам подали явно недоброякісну страву. Ви промовчите, невдоволено відсунувши тарілку?

10. Опинившись наодинці з незнайомою людиною, ви не поч­ нете з нею розмову і чи почуватиметеся незручно, якщо вона заговорить першою?

11. Вас обурює будь-яка довга черга (у магазині, бібліотеці, в касі кінотеатру). Вам легше відмовитися від свого наміру, ніж стати наприкінці черги і нудьгувати в очікуванні?

12. Чи боїтеся ви брати участь у комісії з розгляду конфлікт­ них ситуацій?

13. У вас є власні критерії оцінювання творів літератури, ми­ стецтва, культури, і ніяких «чужих» думок щодо цього ви не приймете. Чи це так?

14. Почувши десь у кулуарах явно помилкові висловлювання з добре відомого вам питання, чи вважатимете за краще промовчати і не сперечатися?

15. Чи дратує вас чиє-небудь прохання допомогти розібрати­ ся в тому або іншому службовому питанні або навчальній темі?

16. Ви охочіше викладаєте свою точку зору (думку, оцінку) письмово, ніж усно?

ЗО—32 бали. Виразна некомунікабельність, від якої страждає найбільше сам. Близьким людям нелегко з такою людиною. На нього важко розраховувати у справі, яка вима­гає колективних зусиль.

25—29 балів. Замкнутий, неговіркий, віддає перевагу са­моті і тому має мало друзів. Від нової роботи і необхідності нових контактів не впадає в паніку, однак надовго виводить із рівноваги.

19—24 бали. Певною мірою товариський, у незнайомій обстановці відчуває себе цілком упевнено. Нові проблеми йо­го не лякають. Проте з новими людьми сходиться обережно, в суперечках і диспутах бере участь неохоче.

\Л—18 балів. Нормальна комунікабельність. Допитливий,

Киме слухає цікавого співбесідника, достатньо терплячий у

ні шсуванні з іншими, тактовно відстоює свою точку зору. Без

111 и І(>мом знайомиться і спілкується з новими людьми. Однак не

Імпішть галасливих компаній, екстравагантних витівок.

9—13 балів. Товариський, деколи навіть надміру. Ціка-мий, балакучий, любить висловлюватися з різних питань, що Іноді викликає роздратування в оточуючих. Охоче знайо-миті.ся. Любить бувати в центрі уваги, нікому не відмовляє у проханнях, хоча не завжди може їх виконати. Не вистачає посидючості, терпіння і відваги при зіткненні із серйозними проблемами.

4-—8 балів. Занадто товариський, завжди у курсі всіх трав. Любить брати участь у всіх дискусіях, хоча серйозні І сми можуть викликати у нього нудьгу. Охоче включається в розмову з будь-якого питання, навіть якщо має про нього no­ne рхове уявлення. Береться за будь-яку справу, хоч далеко не .Іавжди може успішно довести її до кінця.

З бали і менше. Говіркий, багатослівний, втручається у справи, які його не стосуються. Обговорює проблеми, в яких абсолютно не компетентний. Запальний, нерідко буває не­об'єктивним.

1.2. Чи контактні ви? (для жінок)

Відповідаючи на запитання, оберіть найприйнятніший для вас варіант відповіді.

1. Ви прийшли на прийом до керівника, від якого залежить успіх виконання дорученої роботи. Кого ви вважатимете за краще побачити в кабінеті:

а) порівняно молоду людину, яка окине вас сповненим іронії поглядом;

б) вашу однолітку, яка погляне на вас досить критично;

в) похмурого чоловіка невизначеного віку, який не при­ ховує, що ви забираєте у нього дорогоцінний час?

2. Ви наближаєтеся до незайнятої лавки у парку або на бульварі, маючи три можливості сісти на неї:

а) посередині, причому так, ніби ви зайняли всю лавку;

б) скраю, обернувшись спиною до іншої частини лавки;

в) посередині, але так, що залишаться місця зліва і справа.

3. У компанії ви зустрічаєтеся з трьома чоловіками, з якими маєте можливість познайомитися. Кому віддасте пере­ вагу:

а) молодому, веселому, який невимушено тримається, але дещо галасливий і прагне привернути до себе увагу;

б) чоловікові середніх років, елегантно одягненому, дещп іронічному;

в) чоловікові у літах, поведінка якого свідчить, що його становище вище за інших присутніх?

4. Увійшовши в кафе, ви зауважуєте, що всі місця зайняті, крім одного, а на сусідньому стільці сидить незнайомії людина. Ви:

а) підійдете і сядете навпроти незнайомця, усміхнувшись йому;

б) підійдете з байдужим виглядом і сядете впівоберта до незнайомця, продемонструвавши, що вам абсолютно бай­ дуже, хто за столом;

в) чекатимете, коли звільниться інше місце?

5. Якщо у вас виникла можливість вибору місця проведення чергової відпустки, ви зупиняєтеся на одному з трьох варіантів:

а) туристична поїздка по місцях, де ви ще ніколи не були;

б) море (сезон не має значення, оскільки море завжди за­ спокоює й утихомирює, там можливі цікаві зустрічі);

в) відпочинок у селі, на дачі?

6. Людина, яку ви побачили, виявилася симпатичною, і ви не проти познайомитися з нею, але вона не виявляє до вас інтересу. Як вчините:

а) відмовитеся від свого наміру (з невеликою досадою);

б) постараєтеся поговорити з нею і розібратися у ситуації?

Оцінювання відповідей:

До 11 балів. Очевидно, самолюбство — притаманна вам риса. Прагнете не розкриватися перед іншими, побоюючись, що вас неправильно зрозуміють. Підозріливі. На контакти йдете з великою обережністю. Не терпите критики. Це шко­дить вам в особистих і службових справах. Вам слід бути більш відвертим, добродушним, вірити в людей. Намагайте­ся в кожному бачити індивідуальність.

12—23 бали. Вам подобається спілкуватися з людьми, бу­ти у компаніях, нові знайомства вас не лякають, хоча іноді

ІцчуІІасте боязкість. Нетактовність інших відштовхує вас, І'їді робите поспішні висновки про людей. Цінуєте мож-пІІІсть побути на самоті. Ваш характер подобається багатьом .ц Іди м, які вас оточують, однак іноді ви буваєте вперті, і це їх Ірмтус.

Понад 24 бали. Ви людина контактна, активно реагуєте им исс, що відбувається навколо. Легко зав'язуєте знайомст-мрі І»удь-яке відрядження для вас не проблема, живете по-Іикщінним життям. Однак іноді необхідно зупинитися і роз-• ІшГштися.

1.3. Пізнайте свої риси характеру

Опитуваний повинен відповісти на дванадцять запитань (по троє в кожній групі), поставивши значок «+» у колонках ТЛК або НІ.

Методика оцінювання результатів тестування

Далі слід проаналізувати окремо кожну групу відповідей: якщо виявиться більше ствердних, навпроти групи запитань поставте 1; переважають негативні — 0. Отримані цифрові комбінації свідчать, що людина:

1111 — енергійна, товариська, але самозакохана і не­послідовна;

1000. — безпринципна, потайна, бездіяльна, невимоглива до себе;

1001. — ледача, замкнута, слабохарактерна, самозако­ хана;

1011 — нетовариська, самозакохана, із твердими переко­наннями, діяльна;

0111 — принципова, ділова, легко сходиться з іншими людьми, але зарозуміла;

0110 — правдива, наполеглива, дбайлива;

0100 — вихована, нехитра, послідовна, але пасивна;

0000 — повільна, нетовариська, не вміє ставити перед со­ бою чіткі цілі і досягати їх;

1010 — діяльна за вдачею, але досягати успіху в житті їй заважають скромність, замкнутість і м'якосердність;

1110 — працелюбна, але спокійно поступається іншим першістю в конкурентній боротьбі, не вміє хитрувати;

1100 — прямодушна, скромна, нелукава у досягненні ме­ ти, легко змінює переконання;

0001 — правдива, але дуже потайна, самовпевнена й інертна;

0011 — гордовита і нещира, у досягненні мети вольова, невтомна;

0101 — комунікабельна, відкрита і цілеспрямована, од­ нак не вистачає діловитості;

1101 — слабохарактерна, простодушна, ледача і самоза­ кохана. Такими часто є невдахи;

0010 — наполеглива, працьовита, але нетовариська.

1.4. Хто ви у конфліктних ситуаціях?

Тест покликаний виявити схильність співробітника до використання п'яти основних стилів поведінки і ступінь їх вираженості.

1. А. Інколи я надаю можливість іншим узяти на себе від­ повідальність за розв'язання спірного питання.

Б. Перед обговоренням того, в чому ми розходимося, я прагну звернути увагу на те, з чим ми обидва згодні.

2. А. Я прагну знайти компромісне рішення.

Б. Я намагаюся залагодити справу з урахуванням своїх та інтересів іншого.

3. А. Як правило, я наполегливо прагну досягнути свого.

Б. Я прагну заспокоїти іншого і зберегти наші відносини.

4. А. Я прагну знайти компромісне рішення, л,

Б. Інколи я жертвую своїми власними інтересами заради

іншої людини. 5. А. Залагоджуючи спірну ситуацію, я весь час прагну

знайти підтримку в іншого.

Б. Я прагну зробити все, щоб уникнути невиправданої на­пруги. Г>. А. Я намагаюся уникнути виникнення неприємностей

для себе.

Б. Я прагну досягти свого.

7. А. Я прагну відкласти рішення спірного питання, щоб пізніше його вирішити.

Б. Я вважаю за можливе в чомусь поступитися, щоб до­сягти свого.

8. А. Як правило, я наполегливо прагну досягти свого.

Б. Я насамперед прагну чітко визначити, в чому поляга­ють всі спірні питання й інтереси, що зіткнулися.

9. А. Думаю, що не завжди варто хвилюватися із-за якихось розбіжностей.

Б. Я роблю зусилля, щоб досягти свого.

10. А. Я твердо прагну досягти свого.

Б. Я намагаюся знайти компромісне рішення.

11. А. Передусім я прагну чітко визначити те, в чому поляга­ ють всі спірні питання й інтереси, що зіткнулися.

Б. Я прагну заспокоїти іншого і зберегти наші відносини.

12. А. Найчастіше я уникаю позиції, яка може викликати су­ перечки.

Б. Я даю можливість іншому в чомусь залишитися при своїй думці, якщо він також йде мені назустріч.

13. А. Я пропоную середню позицію.

Б. Я наполягаю, щоб було зроблено по-моєму.

14. А. Я повідомляю іншому свою точку зору і запитую про його погляди.

Б. Я намагаюся показати іншому логіку і переваги моїх поглядів.

15. А. Я прагну заспокоїти іншого і зберегти наші відносини. Б. Я прагну зробити все необхідне, щоб уникнути напру­ женості.

15. А. Я прагну не зачіпати почуттів іншого.

Б. Я намагаюся переконати Іншого у перевагах моєї по­зиції.

17. А. Як правило, я наполегливо прагну досягти свого.

Б. Я прагну зробити все, щоб уникнути невиправданої на- -пруги.

18. А. Якщо це зробить іншого щасливим, я дам йому змогу наполягти на своєму.

Б. Я даю змогу іншому в чомусь залишитися при своїй думці, якщо він також йде мені назустріч.

19. А. Передусім я прагну з'ясувати, в чому полягають всі інтереси, що зіткнулися, і спірні питання.

Б. Я прагну відкласти спірне питання, щоб з часом вирішити його.

20. А. Я намагаюся негайно подолати наші розбіжності.

Б. Я прагну знайти краще поєднання вигод і втрат для нас обох.

21. А. Проводячи переговори, я прагну бути уважним до ба­ жань іншого.

Б. Я наполягаю, щоб усе було зроблено по-моєму.

22. А. Намагаюсь знайти позицію, яка знаходиться посе­ редині між моєю позицією і точкою зору іншої людини. Б. Я відстоюю свої бажання.

23. А. Як правило, я прагну задовольнити бажання кожного з нас.

Б. Інколи я надаю можливість іншим узяти на себе відповідальність за вирішення спірного питання.

24. А. Якщо позиція іншого здається йому дуже важливою, я прагну піти назустріч його бажанням.

Б. Я прагну переконати іншого досягти компромісу.

25. А. Я намагаюся показати іншому логіку і переваги моїх поглядів.

Б. Проводячи переговори, я прагну бути уважним до ба­жань іншого.

26. А. Я пропоную середню позицію.

Б. Я майже завжди прагну задовольнити бажання кожно­го з нас.

27. А. Найчастіше я уникаю позиції, яка може викликати су­ перечки.

Б. Якщо це зробить іншого щасливим, я дам йому мож­ливість наполягти на своєму.

28. А. Як правило, я наполегливо прагну досягти свого.

Б. Залагоджуючи ситуацію, я, звичайно, прагну знайти підтримку в іншого.

29. А. Я пропоную середню позицію.

Б. Думаю, що не завжди варто хвилюватися із-за якихось розбіжностей.

30. А. Я прагну не зачепити почуттів іншого.

Б. Я завжди займаю таку позицію в спірному питанні, щоб ми спільно з іншою зацікавленою людиною досягли успіху.

Визначте, користуючись ключем, кількість відповідей, яка тотожна кожному з п'яти типів поведінки у конфліктній ситуації. Кожна відповідь оцінюється в 1 бал. За кількістю набраних балів можна визначити тип (типи) вирішення конфлікту, яким надається перевага. л л

Людина, що використовує стиль конкуренції, активна і ІиІІІжає за краще йти до вирішення конфлікту власним шля-чом. Вона не зацікавлена у співпраці з іншими і досягає мети, мпкористовуючи свої вольові якості, прагне передусім задо-Іюльнити власні інтереси на шкоду інтересам інших, змушу­ючи їх ухвалювати потрібне їй розв'язання проблеми.

Стиль уникнення означає, що індивід не відстоює свої права, ні з ким не співпрацює для вироблення рішення або ухиляється від вирішення конфлікту. Для цього використо-иують відхід від проблеми (вихід із кімнати, зміна теми І т. п.), ігнорування її, перекладання відповідальності за рішення на іншого, відстрочення рішення і т. п.

Пристосування — це спільні дії з іншою людиною, без ІІідстоювання власних інтересів, поглядів на те, що і як потрібно робити. Це стиль поступок, згоди і принесення в жертву власних інтересів.

Той, хто слідує стилю співпраці, бере активну участь у вирішенні конфлікту і відстоює свої інтереси, але прагне при цьому співробітничати з іншою людиною. Цей стиль вимагає більше часу, ніж інші, оскільки обидві сторони спочатку ви­словлюють свої потреби, турботи й інтереси обох сторін, а потім їх обговорюють. Завдяки цьому часто вдається задо­вольнити інтереси обох сторін. Стиль співпраці найважчий, але найефективніший у складних конфліктних ситуаціях.

При наслідуванні стилю компромісу обидві сторони дещо поступаються своїми інтересами, щоб задовольнити їх в іншо­му, часто головному. Це робиться шляхом торгу і поступок. На відміну від співпраці компроміс досягається на більш по­верховому рівні — один поступається в чомусь, інший теж, в результаті з'являється можливість дійти спільного рішення. При цьому відсутній пошук прихованих інтересів, розгля­дається тільки те, що стверджує кожен, причин конфлікту ніхто не торкається. Тому відбувається не пошук можливос­тей усунення причин, що породили конфлікти, а пошук рішення, що задовольняє інтереси обох сторін на певний час. Оптимальною стратегією поведінки в конфлікті вва­жається застосування всіх п'яти тактик поведінки, і кожна з них має значення в інтервалі від 5 до 7 балів. Якщо ваш ре­зультат відрізняється від оптимального, то одні тактики — виражені слабо — мають значення нижче 5 балів, інші — сильно — вище 7 балів (загальна сума балів дорівнює ЗО).

№	Супер­ництво	Співпраця		Компроміс		Уник­нення		Пристосу­вання
1	2	3		4		5		6
1						А		Б
2		Б		А
1	2	3	4		5		в
3	А						В
4			А				Б
5		А			Б
6	Б				А
7			Б		А
8	А	Б
9	Б				А
10	А		Б
11		А					Б
12			Б		А
13	Б		А
14	Б	А
15					Б		А
16	Б						А
17
18			В				А
19		А
20		А	В
21		Б					А
22	Б		А
23		А			Б
24			Б				А
25	А						Б
26		Б	А
27					А		Б
28	А	Б
29			А		Б
ЗО		Б					А

425

ЦІІДІИКИ

2. Тести інтелектуальних можливостей

Різні люди різною мірою схильні до творчої і до рутинної І, І ,л І и Блок наведених нижче тестів доцільно використовува-тп Ігри доборі претендентів на посади, які потребують І м м [.іативи, творчості, здатності до нетрадиційного мислення, ди бачення проблем у несподіваному ракурсі тощо.

2.1. Пізнайте свій творчий потенціал

Оберіть один із запропонованих варіантів відповідей:

1. Чи вважаєте, що світ довкола вас можна поліпшити:

а) так;

б) ні, він і так досить хороший;

в) так, але тільки частково?

2. Чи вважаєте, що ви можете брати участь у суттєвих змі­ нах навколишнього світу:

а) так, у більшості випадків;

б) ні;

в) так, у деяких випадках?

З Чи вважаєте, що реалізація деяких із ваших Ідей забезпе­чила б значний прогрес у сфері діяльності, в якій пра­цюєте:

а) так;

б) так, за сприятливих обставин;

в) лише деякою мірою?

4. Чи вважаєте, що в майбутньому ви зможете щось принци­ пово змінити:

а) так;

б) це малоймовірно;

в) можливо?

5. Коли беретеся за справу, чи впевнені ви у її здійсненні:

а) так;

б) часто думаєте, що не зумієте;

в) так, часто? ..

6. Чи відчуваєте бажання зайнятися справою, якої абсолют­ но не знаєте:

а) так, невідоме приваблює; ;

б) невідоме не цікавить; ^ І

в) все залежить від її особливостей? |

7. Займаючись справою, чи відчуваєте бажання досягти в ній досконалості: |

а) так;

б) задовольняєтеся тим, чого встигли досягти;

в) так, якщо вам це подобається? ,„ - *.-•>

8. Якщо нова справа вам подобається, чи хочете ви дізнати­ ся про неї все:

а) так;

б) ні, ви хочете опанувати тільки основне;

в) ні, ви хочете тільки задовольнити свою цікавість?

9. Коли ви зазнаєте невдачі, то:

а) боротиметеся всупереч здоровому глузду;

б) махнете рукою на цю затію, усвідомлюючи її нере­ альність;

в) продовжуєте працювати, упевнившись навіть у непере­ борності перешкоди?

10. На вашу думку, професію слід обирати, зважаючи на:

а) свої можливості, особисту перспективу;

б) стабільність, значущість, потрібність професії;

в) переваги, які вона забезпечує?

11. Подорожуючи, чи легко орієнтуєтеся у маршруті, по яко­ му вже пройшли:

в) так;

б) ні, боїтеся збитися зі шляху;

в) так, але тільки там, де місцевість вам сподобалася і за­ пам'яталася?

12. Чи можете ви після розмови пригадати все, про що йшлося:

а) так, без зусиль;

б) всього пригадати не можете;

в) запам'ятовуєте тільки те, що вас цікавить?

13. Почувши слово незнайомою мовою, чи зможете повтори­ ти його по складах без помилок, навіть не знаючи його значення:

а) так, без труднощів;

б) так, якщо це слово легко запам'ятати;

в) повторите, але не зовсім правильно?

14. У вільний час ви вважаєте за краще:

а) залишитися наодинці, розмірковувати;

б) перебувати в компанії;

в) вам байдуже, чи будете одні або у компанії?

15. Займаючись певною справою, ви вирішуєте припинити її за таких умов:

а) коли справа закінчена і добре зроблена;

б) ви більш-менш задоволені роботою;

в) вам ще не все вдалося зробити?

16. Коли ви один:

а) любите мріяти про абстрактні речі;

б) будь-що намагаєтеся знайти собі конкретне заняття;

в) іноді любите помріяти, але про речі, пов'язані з вашою роботою?

17. Коли якась ідея захоплює вас, ви станете думати про неї: а) незалежно від того, де і з ким ви перебуваєте; •• \««

б) ви можете робити це тільки наодинці;

в) тільки там, де буде не дуже шумно?

ІН. Коли ви відстоюєте якусь ідею: ,

а) можете відмовитися від неї, якщо вислухаєте перекон- ливі аргументи опонентів; І

б) залишитеся при своїй думці, які б аргументи не вислу- \ хали; ''

в) зміните свою думку, якщо опір виявиться дуже силь-1

ним? і

і

За відповідь а) — 3 бали; б) — 1; в) — 2 бали.

Запитання 1, 6, 7, 8 визначають межі допитливості особи­стості; запитання 2, 3, 4, 5 — віру в себе; запитання 9 і 15 — постійність; запитання 10 — амбітність; запитання 12 і 13 — слухову пам'ять; запитання 11 — зорову пам'ять; запитання 14 — прагнення бути незалежним; запитання 16, 17 — здатність абстрагуватися; запитання 18 — ступінь зосередже­ності.

Ці здібності і становлять основні якості творчого по-) тенціалу. |

Загальна сума набраних балів є свідченням рівня творчо- j го потенціалу тестованого. j

49 і більше балів. Значний творчий потенціал, який надає широкий вибір можливостей. Людині, яка зможе використа­ти свої здібності, стануть доступними найрізноманітніші форми творчості.

Від 24 до 48 балів. Цілком нормальний творчий по­тенціал. Якості, якими наділена особистість, відкривають їй широке поле для творчої діяльності, однак окремі з них ус­кладнюватимуть цей процес. Успіх залежатиме від прагнень і старань особистості.

23 і менше балів. Творчий потенціал невеликий. Інколи — це наслідок відсутності віри у свої сили.

2.2. Тест на уважність

ТТ аіяпчь di ттгтгчтїї тті Ф Л ТС ттт/г Т-ТТ ч а т^ат/¹! потгтлтлатітта'*

Запитання	Так	Ні
1	2	3
1. Чи часто щось втрачаєте через власну неуважність?
2. Чи розігрують вас друзі і знайомі?
3. Чи умієте ви займатися якоюсь справою і одночасно слухати те, про що говорять навколо вас?

1	2	3
4. Чи знаходили ви коли-небудь на вулиці гроигі або ключі?
5. Чи дивитеся уважно на всі боки, коли переходите вулицю?
6. Чи здатні пригадати в деталях фільм, який дивилися два дні тому?
7. Чи дратує, коли хтось відриває вас від читання книги, газети, перегляду телепрограми або якого-небудь іншого заняття?
8. Чи перевіряєте отриману здачу в магазині відразу біля каси?
9. Чи швидко знаходите в квартирі потрібну річ?
10. Чи здригаєтеся, якщо вас раптово хтось покличе на вулиці?
11. Чи буває, що ви одну людину приймаєте за іншу?
12. Чи можете ви, захопившись розмовою, пропустити потрібну вам зупинку?
13. Чи можете, не забарившись, назвати дати народження ваших близьких?
14. Чи легко ви прокидаєтеся від сну?
15. Чи знайдете ви у великому місті без сторонньої допомоги необхідне місце (музей, кінотеатр, магазин, установа), де побували одного разу рік тому?

По одному балу оцінюються відповіді ТАК на запитання: 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 13, 14, 15 і відповіді НІ на запитання: 1, 7, 10, 11, 12. Підсумувавши, можна оцінити ступінь уважності опитуваного.

11 балів і більше. Опитуваний уважний і проникливий, що дано не кожному.

Від 5 до 10 балів. Опитуваний достатньо уважний, не за­буває нічого важливого. Інколи він дещо може забути, прояв­ляє неуважність. Однак загалом він здатний у відповідаль­ний момент зосередитися і не допустити промаху.

4 бали і менше. Опитуваний дуже розсіяний, неуважний.