ВСТУП

Розвиток бізнесу та підприємницької діяльності у виробничих під­приємствах необхідно послідовно проводити шляхом реорганізації, на основі реструктуризації, інжинірингу (реінжинірингу) та маркетингу на основі стратегічних досліджень та операційного менеджменту. Управ­ління на таких підприємствах ще й сьогодні здійснюється за принципом вертикалі, що регламентує обов'язки і повноваження. Жорстка конкуре­нція та перехід до збуту продукції докорінно змінює ситуацію. Виникла потреба в менеджерах та спеціалістах, які здатні працювати без верти­кальних бюрократичних структур в умовах системи делегування повно­важень, відповідальності горизонтальному управлінню. Головна суть таких змін - переведення підприємства на горизонтальний організацій­ний устрій, у зв'язку з тим, що управління по горизонталі більш дієве, ніж по вертикалі. За такої організаційної структури формується три або чотири рівні управління, які здійснюють керівництво конкретними про­цесами. Такі зміни, звичайно, сприяють росту продуктивності праці. На відміну від вертикальної, горизонтальна структура допомагає уникнути нераціональних витрат, сприяє мобілізації виробничих ресурсів, дозво­ляє швидше пристосуватися до вимог ринку¹.

Основні тенденції економічного розвитку в ринкових умовах ви­значають: організація стратегічного менеджменту, використання нових джерел фінансування інновацій, перебудова організаційної діяльності на основі дослідження операцій в системі менеджменту, орієнтованого на ринок та максимальне використання науково-технічного прогресу.

Реорганізація, як правило, здійснюється під час зміни економічної діяльності, форм власності, виникнення кризових ситуацій, формування інноваційних підходів та розв'язання нових структурних завдань. Кож­ний із цих стратегічних напрямів має свої особливості, фінансові, еконо­мічні, соціально-психологічні та організаційні відмінності, які потрібно враховувати в управлінні операціями в організаціях.

Реконструкція підприємств у XXI ст. потребує значних витрат, по-новому здійснюваної організаційної, технічної і технологічної роботи.

Для багатьох організацій саме технологія виступає в ролі рушійної сили, яка визначає стратегічне майбутнє. Основною характеристикою технології є її мінливість. Невміння чи небажання вчасно заміняти за-

¹ Соснін О.С., Казарцев В.В. Виробничий і операційний менеджмент: Навч. посібник.- К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2002. - С. 35-37.

6

старіле обладнання і технології" може призвести до значних утрат у по­зиціях на ринку або змусити підприємство припинити свою діяльність у прибутковій сфері бізнесу, тим часом як вони (обладнання і технології) здатні служити як основні та могутні інструменти, за допомогою яких підприємство може завоювати і зберегти переваги у конкурентній боро­тьбі². Проте перехід до нової технології важкий не лише з фінансового аспекту, а й з культурного та соціального, тому що йому чинять опір працівники підприємства. Кожна технологія залежить від менеджменту. Суть цієї залежності полягає в тому, що прорахунку допущені при ви­рішенні стратегічних проблем, повторюються десятки раз, у той час як тактичні прорахунки повторюються на порядок менше.

Кожна технологія оригінальна, а тому менеджерам необхідно щора­зу створювати умови для її застосування. Кожне впровадження техноло­гії має господарські ризики. Завдання менеджера - звести їх до мініму­му. Кожна технологія потребує змін, тому менеджер повинен планувати і вдосконалювати технології або реорганізацію (вихід на нову програму) усього економічного процесу. Технологічним оновленням виробництва необхідно керувати.

Ринок технологій набуває для організацій значення, яке перевищує значення ринку рухомого та нерухомого майна. Сумарна вартість виго­товлених у світі технологій нині досягає 60 % величини всього суспіль­ного валового продукту. Фірми, які купують технології, за відносно ко­роткий час досягають світового рівня якості і високої конкурентос­проможності продукції, отримують нові ринки збуту і підвищують об­сяги експорту. Продаж технологій в країни, до яких експорт товарів ва­жкий або невигідний, впливає на ціни та кон'юнктуру ринків.

Торгівля інжиніринговими послугами та їх придбання за останні два десятиріччя набула особливого розвитку під впливом сучасної НТР у результаті концентрації капіталу в галузі інженерної діяльності.

Мета операційного менеджменту - формування ефективної систе­ми управління операціями в організаціях, що забезпечує виконання не­обхідних дій і процедур для досягнення ринкового результату діяльнос­ті підприємства шляхом націленої розробки стратегії розвитку опера­ційної системи, структурної побудови, планування та організації її фун­кціонування. Ринковий вибір може будуватися тільки на чіткому профе­сійному врахуванні економічних обмежень, критеріїв і стандартів. Оп­тимальні операційні рішення вимагають від менеджера перебування в

² Сероштан Н.А. Основи управлення производством. - Харьков: Вьісш. шк., 1987.-269 с.

7

центрі виробничої системи, яка розвивається на принципах самооргані­зації. Поєднання в одне ціле всіх аспектів діяльності підприємства - фінан­сових, організаційних, ринкових, технологічних - потребує, щоб цей про­цес здійснювався виключно на інженерно-економічних засадах операційно­го менеджменту.

Основними завданнями, що повинні бути вирішені у процесі ви­кладання курсу, є надання студентам:

й усвідомлення того, що операційна система — одна з найважли­віших складових будь-якого підприємства, через що спеціалісту в галузі управління потрібне докорінне знання основ та понятійного апарату операційного менеджменту;

* знання принципів та методів раціональної організації, планування і контролю за функціонуванням операційних систем різних видів, зокрема, в аграрній сфері;

й уміння розробляти операційну стратегію підприємства;

• уміння обґрунтовувати рішення щодо створення операційної сис­теми, підтримки належного режиму її поточного функціонування;

• уміння здійснювати управління якістю та продуктивністю опера­ційної діяльності організації;

• знання особливостей операційного менеджменту на підприємствах різних галузей.

Спрямованість операційного менеджменту - ефективність і раціо­нальність в управлінні будь-якими операціями в організації. Останні Можна прийняти за основні показники, що характеризують операційний менеджмент як певного роду діяльність організації (у даному разі під "організацією" розуміється відносно відособлений структурний підроз­діл у загальній системі суспільного розподілу праці).

В операційному менеджменті під "ефективністю" слід розуміти ви­значений ступінь досягнення поставлених операційною системою цілей. Для системи, організації - це, певним чином, задоволення потреб спо­живачів і одержання максимально можливого прибутку. Стосовно до операції під "ефективністю" слід розуміти ступінь досягнення поставле­них цілей. Причому основний принцип кількісної оцінки ефективності -порівняння результатів проведення операції і витрат на її здійснення. Отже, ефективність операції може бути охарактеризована такими пока­зниками: величиною очікуваного корисного ефекту (результату), ймові­рністю його досягнення і витратами ресурсів на досягнення цього ефек­ту із заданою ймовірністю.

Раціональність - досягнення максимально можливої ефективності як системи загалом, так і операції зокрема за мінімально можливих ви-

трат. Ефективність і раціональність - це вимоги до управління прибут­ковістю системи "організації"", яка функціонує в економічному просто­рі.

Об'єктом вивчення операційного менеджменту є операції в різ­них сферах економічної діяльності. За ознаками загального менеджмен­ту під "операцією" розуміється сукупність актів, заходів, спрямованих на досягнення конкретної мети. Кожний менеджер під "операцією" ро­зуміє певну сукупність цілеспрямованих заходів.

У загальному значенні операція - це відносно досконала рухлива форма передбачуваного результату (товару чи послуги), яка підпоряд­ковується системі вимог і обмежень, що задається переважно ззовні. Кожна операція має мету. Під "метою" операції розуміють той резуль­тат, заради досягнення якого вона проводиться. Операція має також властиве тільки їй визначене завдання, вирішення якого спрямоване на досягнення її мети.

Зміст операційного менеджменту розкривається у восьми темах. Логіка і структура викладення матеріалу зображені на схемі. У ряді роз­ділів розглядаються деякі нові дискусійні питання операційного мене­джменту в організаціях.

1. Теоретичні основи операційного менеджменту як різновиду функціонального менеджменту
	2. Операційна стратегія							3. Операційна система організації
	4. Операційна діяльність: ресурси, процеси та результати ^ 1							5. Управління про­цесом проекту­вання операційної системи ^ )
								1
	6. Управління поточним функ­ціонуванням операційної ристеми							8. Менеджмент якості й управлін- ■ ня продуктивністю операційної діяльності ^ )
				\			/
				\|	7, Управління проектами		у
					ь,	.

Структурно-логічна схема навчального посібника

9

Предметом операційного менеджменту є закономірності плану­вання, створення й ефективного функціонування операційної системи організації.

Міждисциплінарні зв'язки. Курс "Операційний менеджмент" для студентів зазначеного напряму є нормативною дисципліною, яка забезпечує формування умінь, передбачених освітньо-кваліфікаційною характеристи­кою. Дисципліна вивчається на основі базової загальноекономічної та правової підготовки студентів, вивчення курсу "Основи менеджменту", "Сис­теми технологій", "Інформатика та комп'ютерна техніка", "Дослідження операцій".

Курс закладає фундамент для подальшого вивчення дисциплін, по­в'язаних з галузевою специфікою кожної спеціальності і спеціалізації. Вивчення курсу базується на поєднанні лекцій, семінарських, практич­них занять, які передбачають виконання розрахунково-аналітичних за­вдань, розроблення сценаріїв, аналіз конкретних ситуацій, індивідуаль­ну підготовку та колективне обговорення рефератів, тестування та са­мостійну позааудиторну роботу студентів.

10

Розділ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОПЕРАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ЯК РІЗНОВИДУ ФУНКЦІОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

«',

,. 1.1. Понятійний апарат операційного менеджменту

Операційний менеджмент - це цілеспрямована діяльність з управ­ління операціями придбання потрібних ресурсів, їх трансформації в го­товий продукт (послугу) з поставкою останнього (останніх) покупцю (на ринок). Операційний менеджмент зосереджений у своїй основі на операціях планування, організації і управління підприємством (надалі -операційною системою). Він головним чином пов'язаний з діяльністю з виробництва продукції шляхом перетворення необхідних ресурсів у по­трібні товари, послуги за визначальної ролі операційних менеджерів і оперативної інформації.

Операційний менеджмент є свого роду структура знань, викладена як конкретна система цінностей, установок, стереотипів, що поєднують дослідницький потенціал і практичний досвід, певне світовідчуття і пе­рспективне мислення [4, с. 7].

Операційна система - це повна система виробничої діяльності під­приємства (організації) [2, с. 596].

Операційна система - це система, що використовує операційні ре­сурси компанії для перетворення факторів виробництва - "входу" в об­рану нею продукцію або послугу - "вихід". "Вхід" може бути представ­лений сировиною, замовником або готовою продукцією, отриманою від іншої операційної системи.

Операційна функція - це сукупність дій з переробки (перетворен­ня) ресурсів, одержуваних із зовнішнього середовища, і видачі резуль­татів діяльності в зовнішнє середовище.

Операційні ресурси містять у собі п'ять основних елементів, які одержали назву п'ять "П" операційного менеджменту: персонал, під­розділи, первинні ресурси, процеси та планування.

Персонал - це робоча сила, безпосередньо або побічно зайнята у виробництві продукції або послуг.

Підрозділи - це операційні системи, на яких виготовляється проду­кція або надаються послуги.

Первинні ресурси проходять перетворення у виробничій системі.

Процеси охоплюють технічні засоби й етапи виробництва продукції й послуг.

Планування - це процедури й інформація, використовувані мене­джерами в процесі управління виробничими системами.

11

У цій системі, створеній на основі раціонального (вертикального, го­ризонтального) поділу праці та поєднання в часі й просторі предметів, за­собів і самої праці, реалізуються операції.

Використовуючи методологію системного підходу, будь-яке під­приємство або організацію можна розглядати як відкриту систему, що намагається своє майбутнє розглядати з урахуванням множини чинни­ків. Певні бачення майбутнього, які неможливо сформулювати достат­ньо чітко, щоб вважати їх кількісно визначеними завданнями, прийня­то називати "цілі".

Стратегічні цілі - це бажання або наміри такого загального й неви-значеного характеру, здійснення яких віддалене в часі й непередбачуване за загальноприйнятими форматами, щоб їх можна було виразити й запро­понувати як закінчений проект. Вони визначають напрям або стратегічні орієнтири для прийняття управлінських рішень.

Стратегія підприємства полягає в тому, щоб за допомогою опера­ційної системи виробляти продукти або надавати послуги для приваб­лення і задоволення потреб споживачів. Визначення саме неповторних потреб, вибір яких повинен враховувати дані маркетингових дослі­джень ринків виробів, продукції, послуг є стратегічним рішенням.

Для розробки й реалізації ефективної стратегії потрібно виявити еко­номічні можливості і прийняти стратегічні рішення з організації і функці­онування операційної системи. Наведемо основні з них:

• вибір організаційної структури операційної системи - процес поділу операційної системи на блоки, які можуть називатися стратегічним господарськими одиницями (дочірніми підприємствами, філіями, представництвами, центрами, відділами, відділеннями, дільницями або секторами і т. ін.);

• вибір виробничої потужності підприємства та його підрозділів;

• широка універсалізація або спеціалізація праці - робоча сила, квалі­фікація працівників;

А вибір системи технологій виробництва — власні розробки або вико­ристання досвіду інших;

* місце розташування - поруч з ринками збуту або із джерелами сиро­ вини;

А рівень закінченості виготовленої продукції;

* рівень технологічних процесів з погляду їх прогресивності, екологі­ чної чистоти, безвідхідності.

Операції [від лат. Орегаїіо дія] - це процес, метод або ряд дій, які є змістом управлінської діяльності в організаціях. Перелік операцій підпри­ємства (виробничої організації) наведений в табл. 1.1.

12

Таблиця 1.1 Перелік операцій виробничої організації підприємства

Служба, відділ	Функція	Операції
Відділ кадрів	Кадри	Визначення потреби в робочій силі. Найм персоналу
Фінансовий відділ	Фінанси	Формування фінансової структури (системи центрів: фінансової відповідальності, фінан­сового обліку, виникнення затрат). Діагнос­тика операційної діяльності організації. Фі­нансові платежі
Відділ стра­тегічних до­сліджень	Дослідження і розробки	Розробка стратегічних напрямів. Досліджен­ня продукту. Розробка удосконалених спе­цифікацій продуктів
Відділ опера­ційного мене­джменту	Інжиніринг	Розробка й випуск інструментів, пристроїв
	Виробничий інжиніринг	Вивчення методів виробництва. Оцінювання виконаної роботи. Матеріальне стимулюван­ня.
	Планування виробництва	Планування. Складання розкладів Аналіз результатів
	Дослідження операцій	Управління операціями (складання, вирощу­вання). Консервація. Збереження
	Забезпечення якості	Контроль якості. Оцінювання отриманих ре­сурсів. Інспекція підрозділів
	Технічне забезпечення	Проектування, реконструкція приміщень. Проектування, обслуговування і ремонт тех­нічних засобів і промислових споруд
Відділ маркетингу	Маркетинг	Моніторинг ринку. Прогнозування попиту. Аналіз ринкового потенціалу. Аналіз техні-ко-технологічних можливостей
Відділ матеріально-технічного забезпечення	Закупівлі	Визначення договірних умов постачання з постачальниками ресурсів Зміни в специфікаціях на ресурси Установлення потреби в ресурсах
Складське господарство	Надходження товару	Перевірка, приймання Присвоєння коду (позначення) Утворення одиниць складування Управління запасами
	Складування товару	Визначення місця складування. Ідентифіка­ція і транспортування. Управління. Добірка. Ручні операції. Об'єднання
	Видача товару	Оформлення документації на відправлення. Транспортування. Перевірка і видача

ІЗ

Виробниче перетворення - це операційна підсистема, яка може здій­снюватися за такими формами:

• фізичне перетворення як результат виробничого процесу;

• зміна місця розташування як результат транспортування; ,)

• обмін як результат торговельної операції;

• складське зберігання як результат складського обслуговування;

• інформаційне перетворення як послуга телекомунікації.

Дослідження операцій - методологія пошуку досягнення цілей. На­приклад, в умовах реорганізації такими можуть бути проблеми оптималь­ного поєднання централізації та децентралізації управління й планування, інтеграції науково дослідної роботи і виробництва, пошук та освоєння но­вих ринків. Суть сучасної перебудови полягає в посиленні уваги до виро­бничих або виробничо-збутових відділень як первинних господарських одиниць, в усуненні зайвих управлінських ланок при одночасному поси­ленні централізованого контролю (багато в чому в результаті комп'ютери­зації").

Бізнес-процеси (Визіпезз Ргосеззез) - будь-яка діяльність, якою за­ймається підприємство для задоволення потреб клієнтів. Бізнес-процеси підрозділяються на процеси, орієнтовані на виробництво (тобто пов'язані із продукцією й споживачами), і на процеси, орієнтовані на управління (пов'язані з одержанням і управлінням ресурсами). В останні роки в опе­раційному менеджменті важлива роль відводиться управлінню бізнес-процесами.

Управління операціями - процес, що припускає існування безпеч­них, оптимізаційних алгоритмів управління діяльністю організації, які по­винні забезпечувати динамічну рівновагу організації і середовища.

1.2. Сутність і зміст операційного менеджменту

Поняття менеджменту трактується дуже широко стосовно управління господарською діяльністю, спрямованою на одержання прибутку. Най­більш поширені в літературі визначення суті й змісту менеджменту наве­дені на рис. 1.1.

Суть основних складових поняття "менеджмент" розглядається в де­кількох аспектах:

♦ менеджмент як функція проявляється в тому, що професійно підго­ товлені фахівці - менеджери - формують підприємство (організа­ цію) в цілому або окремі його підсистеми (виробництво, маркетинг та ін.) і управляють ним шляхом постановки цілей, розробки й реа­ лізації способів їх досягнення;

14

• менеджмент як процес управління припускає виконання функцій планування, організації, координації, мотивації й контролю, за допомогою яких менеджери створюють умови для продуктивної й ефективної праці, зайнятих на підприємстві працівників, і оде­ржання результатів, що відповідають цілям;

• менеджмент як специфічний орган (апарат) управління ефектив­но координує й раціонально використовує всі ресурси підприємс­тва (матеріальні, фінансові, трудові і т. ін.) для досягнення його цілей;

• менеджмент як певна категорія людей, що професійно здійсню­ють роботу з управління, тобто формують підприємство і його керівний персонал для досягнення цілей діяльності підприємства;

• менеджмент як наука управління вивчає й пояснює природу управлінської праці, виявляє фактори й умови, при яких спільна праця людей виявляється й більш корисною, і більш ефективною.

Суть менеджменту як мистецтва полягає в застосуванні наукових знань про управління на практиці.

Наука (мистецт­во) управ­ління

_ь

Функція (вид дія­льності)

Менедж-

)

_ґ

Процес управлін­ня

І Орган У

(апарат) Щ управлін- щ і "^Я I

Певна

категорія |

людей

Рис. 1.1. Основні визначення суті й змісту менеджменту

Відзначимо, що в літературі й на практиці поняття "менеджмент" і " управління" використовують як ідентичні, взаємозамінні.

Отже, операційний менеджмент - це вид професійної діяльності людей, що організують і координують процес досягнення системою прийнятих до реалізації цілей з використанням наукових підходів, кон­цепцій маркетингу й людського фактора.

15

Операційний менеджмент - це сукупність принципів, методів і за­собів управління підприємством в умовах ринкових відносин шляхом раціонального використання всіх видів ресурсів для підвищення якості й ефективності виробництва продукції (надання послуг) і збільшення прибутку.

Підприємство як велика й складна система характеризується розмаїт­тям вхідних до нього елементів. Менеджмент організацій передбачає управління множиною елементів їх різнобічною діяльністю, де об'єд­нуючою є операційна функція. (Інші напрями діяльності підприємства по­кликані забезпечити оптимальну роботу з виробництва продукції або на­дання послуг).

Особливість операційного менеджменту в системі менеджменту орга­нізацій визначається через його взаємозв'язок з іншими функціональними видами менеджменту:

• менеджмент організацій (теорія управління, теорія організації, до­слідження систем управління, розробка управлінських рішень);

• стратегічний менеджмент (планування, вибір і управління реаліза­цією стратегії);

• фінансовий менеджмент (управління фінансами);

• інноваційний менеджмент (управління нововведеннями),

• операційний менеджмент (планування, організація й управління операційною системою);

• екологічний менеджмент (управління екологією);

• менеджмент зовнішньоекономічної діяльності (управління зовніш­ньоекономічними зв'язками);

• кадровий менеджмент (концепції, принципи й методи роботи з пе­рсоналом підприємства).

Розглядаючи операційний менеджмент як один з розділів менеджмен­ту організацій, необхідно визнати, що його теоретико-методологічні осно­ви базуються на сукупності спеціальних економічних дисциплін, а також на теорії систем з урахуванням системотехніку, кібернетики та ін. Навіть сама етимологія словосполучення "операційний менеджмент" припускає широке використання економіко-математичного апарату - від найпрості­ших арифметичних дій аж до використання інструментарію дослідження операцій, теорії масового обслуговування тощо.

Термін "операційний менеджмент" був відомий донедавна лише вузькому колу фахівців, проте сьогодні він активно поширюється. Ос­новна причина полягає в тому, що його починали використовувати в економіці.

Операційний менеджмент як особлива сфера управлінських дис-

16

циплін історично розвивався як метод вирішення проблемних інженер­но-технологічних завдань, що у подальшому послужило фундаментом для інших відкриттів у техніці й економіці.

Операційний менеджмент, так само, як маркетинг і фінанси, являє собою область бізнесу з явно вираженими управлінськими функціями. Усупереч своєму інженерному походженню операційний менеджмент сьогодні має більш широкий і глибокий управлінський підхід, ніж зви­чайне управління інженерними операціями.

Уданий час методи операційного менеджменту дуже часто вини­кають поза межами індустріального виробництва і розвиваються, базу­ючись на досягненнях багатьох наукових дисциплін (у тому числі інжи­нірингу і теорії управління), а також сучасного математичного апарата й інформаційних технологій (процеси в автоматизованих системах управ­ління, систематизації даних і переробки інформації^-). Упровадження останніх докорінно змінює принципи менеджменту і відкриває широкі можливості по-іншому сприймати проблеми управління операціями че­рез призму єдиного світового інформаційного середовища, де основним інструментом є глобальна інформаційна система - Іпіегпеі. Інтерактивна природа інформаційних технологій сприяє формуванню операційного менеджера як керівника нового покоління, який володіє процесом при­йняття функціональних рішень у середовищі інформаційних технологій.

1.3. Операційний менеджмент з позицій системного підходу

У нових умовах функціонування підприємств відбувається розши­рення прав і відповідальності, що пов'язане з необхідністю більш гнуч­кої адаптації їх до змін у навколишньому господарському середовищі. Виникають нові цілі й завдання, які вітчизняні підприємства самостійно не тільки не ставили перед собою, а навіть і не помічали. У цей час у процесі проведення економічних реформ створюється багато нових під­приємств, змінюються форми власності, налагоджуються нові господар­ські зв'язки, формуються ринкові механізми управління.

Підприємство як відкрита система в умовах ринкових відносин ши­роко взаємодіє із зовнішнім середовищем і має такі особливості:

• вільний вибір господарюючим суб'єктом напряму діяльності від­ повідно до компетенції та місця у системі суспільного поділу праці й відтворення;

. доступ до будь-яких видів ресурсів, обмежений лише власними _и позиковими коштами;

• економічна відповідальність за використання ресурсів здійсню- _гі> ється коштами господарюючого суб'єкта за всіма зобов'язання-

17

І-

включаючи можливі втрати й неефективні рішення;

. виробництво продукції розраховане на невідомий ринок, тобто „_а відносну невизначеність місцезнаходження споживача.

Підприємство як система формує й проявляє свої властивості тільки в процесі взаємодії із зовнішнім середовищем. Система реагує на впливи зовнішнього середовища, розвивається під цими впливами, але при цьому зберігає якісну визначеність і властивості, що забезпечують відносну ста­більність і адаптивність функціонування системи (спрощена їх взаємодія показана на рис. 1.2).

Без взаємодії із зовнішнім середовищем підприємство як відкрита си­стема не може функціонувати. Із зовнішнього середовища воно одержує інформацію, ресурси, капітал і в неї ж передає свою продукцію або послу­ги. Разом з тим чим менше нестабільність у зовнішньому середовищі, тим стійкіше буде функціонувати підприємство. Завдання менеджера полягає в прогнозуванні ситуацій і вживанні заходів з адаптації параметрів систем до факторів зовнішнього середовища.

тф

Зворотній зв'язок

Рис. 1.2. Взаємодія підприємства із зовнішнім середовищем

У випадку застосування системного підходу на основі маркетинго­вих досліджень спочатку визначаються параметри "виходу", тобто про­дукції (товару) або послуг. Вирішуються питання: що виробляти? з яки-

18

ми витратами? для кого? з яким рівнем якості? у які строки? кому прода­вати й за якою ціною?

Потім визначаються параметри "входу". Вирішуються питання: які потрібні ресурси й інформація для організації процесу?

Потреба в ресурсах та інформації прогнозується після стратегічного аналізу організаційно-технічного рівня операційної системи (рівня техні­ки, технології, організації виробництва, праці й управління) та діагности­ки параметрів зовнішнього середовища (економічної ситуації, технологіч­них обмежень, інфраструктури даного регіону).

Зворотний зв'язок є комунікаційним каналом від споживачів системи ("виходу") до виробника товару й постачальників системи ("входу"). При зміні вимог споживачів, а також параметрів ринку, появи організаційно-технічних новинок "вхід" системи й сама система повинні відреагувати на зміни й внести відповідні зміни в параметри функціонування.

Таким чином, відповідно до розглянутої концепції підприємства з по­зиції системного підходу для забезпечення високої якості "виходу" систе­ми спочатку необхідно забезпечити високу якість "входу", а потім високу якість процесу й сприятливі умови зовнішнього середовища.

Наприклад, якщо якість "входу" машинобудівного підприємства за­довільна, то якими б не були на підприємстві технологія, устаткування, кадри та інше, якість "виходу" також буде задовільною. Якщо якість "вхо­ду" відмінна, а якість процесу перетворення задовільна, то і якість "вихо­ду" буде задовільною, тобто оцінка якості функціонування системи ви­значається найбільш слабкою ланкою. При цьому спочатку формулюють­ся вимоги до "виходу" системи, потім - до "входу" і зовнішнього середо­вища і тільки тоді -до процесу перетворення [1, с. 15-16].

Таким чином, перш ніж висувати вимоги до підприємства, необхідно вивчити його цілі, якість вхідних документів, зовнішню інформацію, тоб­то відпрацювати "вхід" системи. Потім слід відрегулювати (по можливос­ті) відносини із зовнішнім середовищем і тільки тоді приступати до під­вищення якості процесу, регулювання внутрішнього середовища й вдос­коналення операційного менеджменту у цілому.

1.4. Концепції й основні функції операційного менеджменту

Концепція [лат. сопсерііоп] - це розуміння або система поглядів на об'єкт, властивість, явище, процес тощо.

На наш погляд, під концепцією операційного менеджменту слід ро­зуміти:

• систему наукових знань, що формують теоретичну базу практики управління операційною системою (операціями);

19

♦ систему розробки і забезпечення науковими рекомендаціями прак­ тики операційного менеджменту.

Отже, концепція включає не тільки теоретичне обґрунтування необ­ хідності дослідження операцій, а й виступає передумовою розробки ирак- * тичних рекомендацій з удосконалення управління операціями ти опе­ раційними системами. А

Операційний менеджмент - це багатогранна управлінська проблема. Н Наука і практика використовують різні концепції операційного мснедж- |В менту і різноманітні його моделі. ™

Класична концепція первісний підхід до операційного менеджменту як До теоретичної науки, об'єктом вивчення якої г управління операціями й операційними системами. За цією концепціїю операційний менеджмент виходить за межі виробничого менеджменту (управління миробничою си­стемою), а тому фактично розглядаються нові підходи, ноні методи і інші управлінські рішення.

Неокласична концепція базується на засадах системотехніки й систе­много аналізу, що використовуються для моделювання операцій і опера­ційних систем. Автоматизація операцій поєднується ч використанням су­часних інформаційних технологій для вирішення складних проблем _ч управління операціями й операційними системами.

Реляційну концепцію можна розглядати як визначальну у подальшому розвитку операційного менеджменту. Вона покликана відбивати нове ро­зуміння ринкового блокування, коли окремі біїнес-центри чи аналогічні структури об'єднані в процес операційного менеджменту для більш пов­ного і якісного задоволення потреб споживачів відповідно до їх специфіч­них потреб і цілей бізнесу.

Практичним втіленням таких концепцій стали різні системи управ­ління операційними системами, розроблені в США і Японії. Вони широко розповсюджені в Західній Європі. Це такі системи:

• орптігеа* Ргосіисііоп ТесЬпо1о§іез (ОРТ) - оптимізовані виробничі технології (розробка фахівців з США й Ізраїлю);

• ]изІ-іп-ите (ЛТ) - "точно вчасно";

• капЬап -"канбан".

У цих операційних системах винятково реалізуються основні функції операційного менеджменту - планування, організація, мотивація, конт­ роль і координація. Крім того, у будь-якого підприємства існують спеціа­ льні управлінські проблеми. „

Спеціальні проблеми безпосередньо пов'язані з технологічною стороною діяльності й прямо не стосуються управлінських функцій (ви­робничі проблеми). Наприклад, товарознавець може ухвалювати рішення

20

щодо послідовності кільцевого завезення товарів у магазини, економіст - про збір відповідної статистичної інформації, бухгалтер - про скла­дання бухгалтерського звіту й т. ін.

До управлінських належать проблеми використання матеріальних, фінансових і людських ресурсів підприємства, організації праці людей, розпорядження, рішення, постановки цілей перед окремими працівни­ками й групами працівників.

Тому менеджер повинен вирішувати не тільки управлінські питання й здійснювати відповідні процедури (давати вказівки, проводити бесіди з людьми й под.). На відміну від працівника, що непричетний до управ­ління й зайнятий вирішенням тільки виробничо-технологічних проблем, менеджер повинеи вести також виробничі справи.

Сукупність проблем, над вирішенням яких працюють менеджери, можна графічно представити у вигляді "кола менеджменту" (рис. 1.3). З урахуванням наведених раніше структури й завдань операційної систе­ми розглянемо кожну з функцій операційного менеджменту.

Контроль к Організа-

ція

\ \

\

і ^Інформація ]

Плану- у* Мотива-

вання уг І ^-Л ція

Рис. 1.3. Циклічна діаграма операційної системи

Планування

Планування як функція менеджменту визначає перспективу розвитку системи і її майбутній стан, обумовлює темпи, джерела, методи й форми розвитку операційної сис­теми для досягнення наміченої мети у вигляді конкретних планових мо­делей (розрахунків), завдань і показників з установленням строків вико­нання. Складовою цієї функції є прогнозування. Прогнозування - це

21

ймовірна оцінка характеру змін цілей або шляхів розвитку об'єкта управ­ління, а також ресурсів і організаційних заходів, необхідних для досяг­нення очікуваних результатів.

Організація

Як функція менеджменту організація пов'язана з процесом забезпечення ефективного соціально-еконо-

мічного функціонування операційної системи шляхом розробки і реаліза­ції стратегічних планів і структурних завдань на основі використання кор­поративних відносин власників, менеджерів, працівників та суспільства. При цьому організаційна діяльність повинна здійснюватися найбільш ефективно з найкращими результатом при мінімальних затратах ресурсів. Зміст організації полягає в тому, що тільки вона забезпечує взаємозв'язок людей і підвищення ефективності їх праці.

Мотивація

Це вплив на людей через мотиваційні регулятори, що враховують психологічні особливості людини. Функ-

ції мотивації поєднують три поняття: цінність, інструментарій і очікуван­ня. Такий підхід базується на тому, що не можна замінити власну мотива­цію працівника іншою. Тому внутрішню мотивацію не можна викликати зовнішньою. Тому менеджер може заінтересувати працівників, створивши відповідне ситуаційне поле. Дане поле формується зі стилю управління, оплати праці, організаційної культури й т. ін.

Контроль

Контроль як функція менеджменту полягає у завчас­ному виявленні загрози, що наближається, виявленні по­милок, відхилень від установлених норм, нормативів, стандартів і тим са­мим у створенні основи для коректування діяльності операційної системи. Таким чином, головне завдання контролю полягає не в пошуку "крайніх" за допущені помилки, а в установленні причин останніх і знаходженні можливих шляхів виходу зі сформованого положення.

Зазначені функції не просто складають єдине ціле - вони взаємозале­жні, пов'язані між собою. Реалізація функцій здійснюється, мотивується й контролюється за допомогою певних методів або способів.

1.5. Методи й принципи операційного менеджменту

Сучасною практикою вироблені чотири групи методів управління операційними системами: організаційні, адміністративні, економічні й со­ціально-психологічні. Розглянемо їх концептуальну сутність.

Організаційні методи

регламентована, нормована, забезпечена інструкціями, що фіксують пра-

Суть методів полягає в тому, що перш ніж якась діяльність буде здійснюватися, вона повинна бути оптимально організована: спроектована, націлена,

22

правила виконання робіт і поводження персоналу.

Система організаційних методів представлена на рис. 1.4. Необхідно спочатку створити підприємство, цех, ділянку, відділ тощо, тобто розро­бити нормативні регламентуючі акти, що нормують і інструктують їх дія­льність, підібрати й розставити по місцях людей, забезпечити планами, дати завдання, показати напрями дій, а потім здійснювати керівництво їх­німи діями. Таким чином, організаційні методі - пасивні методи, які пере­дують самій діяльності, створюють для неї необхідні умови і є базою для активних методів, об'єднаних у три групи.

Організаційні

методи операційного менеджменту

~і

Методи організаційного регламентування

Методи

організаційного

нормування

Методи організаційно-методичного інструктування

Статут підприємства

Організаційні нормативи

Методичні вказівки

_І

Положення про підрозділи

ЛОП'

Техніко-техно-логічні нормативи

₁

Інструкції й реко­мендації

Посадові інструкції

Економічні нормативи

Технологічні карти

Правила внутрішнього розпорядку

Нормативи

материало-,

енергоємності

Карти трудових процесів

Рис. 1.4. Організаційні методи операційного менеджменту (концептуальна схема)

Адміністративнії т_х називають також методами владної моти- методи .... ) вади, які зводяться насамперед до відкритого при-

мусу людей до тієї або іншої діяльності (до створення можливостей для

23

такого примусу). Ці методи широко застосовувалися на підприсмсгвах і у сфері послуг при адміністративно-командній системі управління економі­кою в нашій країні. На практиці ці методи реалізуються у вигляді конкре­тних безальтернативних завдань, що допускають мінімальну самосгійиість виконавця, внаслідок чого вся відповідальність покладалася на керівника, який віддає розпорядження.

Економічні методи

У результаті переходу до ринкових відносин адмініст­ративні методи перестали відповідати реальним погребам управління. Економічні методи припускають непрямий вплив на об'єкт. Виконавцеві встановлюються тільки цілі й іш ллі.иа лінія поводження, у рамках яких він самостійно шукає кращі для нього шляхи досягнення мети. Ініціатива за таких умов вигідна не тільки працівникові, а й підприємству, своєчасне і якісне виконання (в окремих випадках і пе­ревиконання) завдань усіляко винагороджуються, насамперед у вигляді грошових виплат.

Соціально-психологічні методи

Як свідчить практика, економічні методи також досить швидко виявили обмеженість, особливо при управлінні діяльністю осіб інте-

лектуальних професій, для яких гроші, звичайно, істотний, але не найго­ловніший стимул у роботі. У 20-30-х роках XXст. з'явилися соціально-психологічні методи, які концептуально зводяться до двох основних на­прямів:

• формування сприятливого морально-психологічного клімату в коле­ ктиві, що зумовлює більшу віддачі під час виконанні роботи завдяки під­ вищенню настрою людей;

• виявлення й розвиток індивідуальних здібностей кожного, що до­ зволяє забезпечити максимальну самореалізацію особистості в операцій­ ному процесі.

Усі наведені методи операційного менеджменту реалізуються відпо­відно до певних принципів і правил. Розглянемо найбільш значимі з них в аспекті освітлюваної тут тематики.

Цілеспрямованість управління. У відповідності до цього принципу управлінський процес повинен бути цілеспрямованим, тобто орієнтованим на рішення конкретних проблем, досягнення конкретних цілей.

Функціональна соціалізація у поєднанні з універсальністю. Суть цього принципу полягає в тому, щоб до кожного об'єкта управління був свій підхід, який враховував би його специфіку. Наприклад, акціо­нерною компанією не можна керувати так само, як кооперативом, а то­вариством з обмеженою відповідальністю - як приватним підприємст­вом. Але оскільки в цих випадках має місце керівництво людьми, то існує

24

специфічний універсальний підхід незалежно від того, хто вони - акціо­нери або орендодавці, засновники або наймані працівники.

Послідовність управлінських процесів. Будь-який управлінський про­цес будується відповідно до принципу послідовності, тобто елементи або стадії, з яких він складається, повинні виконуватися один за одним у пев­ному порядку. Не можна, наприклад, спочатку віддати розпорядження, а потім обмірковувати його правомірність.

Оптимальне поєднання централізованого управління системою з її самоорганізацією. Функціонування об'єкта управління необхідно постій­но контролювати (відстежувати, діагностувати, коректувати), тому що централізовано керована організація, постійно перебуває під впливом зов­нішніх і внутрішніх факторів, увесь час відхиляється в той або інший бік від запрограмованого регламенту функціонування .

Забезпечення відповідності прав, обов'язків і відповідальності. Це один з найважливіших принципів управління. Перевищення прав у порів­нянні з обов'язками приводить до управлінської сваволі, їх брак паралізує ділову ініціативу.

Забезпечення єдності інтересів всіх учасників управління в досягненні намічених цілей. Досягається шляхом матеріального й морального заохо­чення працівників, а також максимального залучення виконавців у процес підготовки рішень на всіх стадіях роботи над ними. Це також один з осно­вних принципів менеджменту, який полягає в тому, що власні рішення будуть виконуватися швидше і якісніше, ніж накази зверху.

Забезпечення ділового змагання учасників управління пов'язане з не­обхідністю заохочення конкуренції при заміщенні посад у сфері управ­ління. Посади в операційному менеджменті повинні займати високоосві­чені менеджери і спеціалісти-професіонали, які добре орієнтуються в управлінських науках, інформаційних технологіях, загальнотехнічних, еколого-економічних, математичних, біологічних, фізичних, соціально-правових і соціально-психологічних науках. Отже, операційний менедж­мент найбільш складний і відповідальний вид управлінської діяльності і тому, хто вирішив присвятити себе цій відповідальній діяльності, слід особливо ретельно готуватися [3, с. 6-7].

1.6. Етапи формування і розвитку операційного менеджменту

Реальний сектор економіки є найважливішим компонентом існу­вання будь-якої держави, тому що саме він визначає рівень життя. Для успішної конкуренції на внутрішньому і світовому ринках виробники повинні мати передові технології. Виникають численні проблеми, пов'я-

25

зані зі змінами в культурі, управлінням інформаційними потоками і полі­тикою у сфері людських ресурсів. Усе це мас значення для ефективного функціонування, вилучення прибутку з технологічних нововведень і мож­ливостей.

Дослідження виробництва стали активно проводитися в XVIIIст. у зв'язку зі становленням машинного виробництва. У табл. 1.2 наведено ко­роткий огляд основних станів формування та історичного розвитку опера­ційного менеджменту. Машинне виробництво привело до зиміни кропіткої праці мануфактурного робітника дійми потужних високопродуктивних механізмів.

Увесь процес був розділений на складові фази. Відкрилися можли­вості для технологічного застосування науки, розвитку прикладних до­сліджень, пов'язаних з матеріальним виробництвом. Велике машинне виробництво вимагало взаємодії всіх ланок, встановлення суворого до­тримання визначених норм і пропорцій між усіма сторонами виробни­цтва. Виникли такі проблеми, як забезпечення пропорційності кількос­ті робітників і машин, їх продуктивності і темпів роботи. З'явилися різноманітні завдання управління виробництвом, починаючи від тех­нічної підготовки виробництва, конструкторської розробки намічува­них до виробництва виробів (продукції, товарів), проектування техно­логічних процесів і т. ін.

Управління виділилося в окремий вид діяльності. З ростом масштабів виробництва, ускладненням структури та розвитком спеціалізації і коопе­рування, поглибленням поділу праці змінювалися і розширювалися межі інженерно-технічного управління виробництвом. Управління як функція організації праці виникло на ґрунті машинного виробництва.

Новий зміст і широкі масштаби управлінська діяльність набуває в умовах ринкової економіки. Форми управлінської діяльності стали над­звичайно різноманітні. Для забезпечення функціонування складної опера­ційної системи потрібна була величезна кількість внутрішньої і зовніш­ньої інформації. Ця інформація накопичувалася в різних структурах управлінської мережі. Збільшився обсяг робіт, пов'язаних з одержанням, збереженням, оформленням, обробкою інформації. Це привело до росту чисельності управлінського персоналу.

Виник інститут керуючих. Менеджери з'явилися насамперед на ве­ликих промислових підприємствах. На ранніх стадіях машинного ви­робництва, коли підприємства нараховували невеликий штат працівни­ків, власник міг бути й сам учасником виробничого процесу. В міру зростання масштабів виробництва функція нагляду за робітниками бу­ла передана менеджерам.

26

Таблиця 1.2

Етапи формування і розвитку концепції операційного менеджменту

Період	Місце, автори	Концепція (ідеї, інструменти, методи)
1	2	3
4000 років до н.е.	Єгипет	Концепція планування і контролю. Ідея про те, що для досягнення успіху необхідно спочатку розробити, а потім відстежувати план
1000 років до н.е.	Китай	Удосконалення планування і контролю
600 років до н.е.	Халдейська імперія	Системи контролю випуску продукції і стиму­лююча оплата праці в виробництві
500 років до н.е.	Китай	Стандарти діяльності й системи виміру. Прин­ципи спеціалізації виробництва
400 років до н.е.	Кіпр	Вивчення трудових рухів, транспортних опера­цій та планування
XV ст.	Італія	Шифр компонент, стандартизація комплектую­чих, складальні лінії, управління запасами
1776 р. 1800 р.	Адам Сміт	Поділ праці: спеціалізація виробництва
	Елі Уітні	Науковий підхід до проведення спостережень, реєстрації, відтворювальних і точних вимірів для проектування та управління виробничою ді­яльністю
1832 р. 1881р.	Чарльз Беббедж	Автоматизація обчислень. Розробка прототипу комп'ютера
	Джозеф Жаккард	Числове управління - Жаккардів ткацький верс­тат
	Джеймс Ватт	Норми часу в плануванні та контролі
	Джеймс Мілл	Аналіз рухів у процесі виконання робіт
XX ст. 1900-ті рр. 1910-ті рр.	Ф.У. Тейлор	Науковий менеджмент: дослідження методів ро­боти, розрахунок норм часу, оптимізація струк­тури організації
	О.О. Богданов	Теологія. Загальносистемна теорія організації
	Ф.У. Харріс	Найбільш вигідний розмір партії. Економічний розмір замовлення. Математичне моделювання виробничої діяльності
1913 р.	Г. Форд Н.Леффінгвелл Ч. Соренсон	Складальний конвеєр: розподіл праці й оптимі­зація операцій. Моделювання діяльності в офісі. Концепція скоординованих конвеєрних ліній
1916р.	Генрі Гантт	Оптимізація виробничих циклів (графіки Гант-та), потреба у навчанні робітників
1920-ті рр.	Х.Ф. Додж , Х.Г. Ромінг	Статистичний контроль якості. Імовірне моде­лювання в операційному менеджменті

27

Продовження табя. 1.2

1	2	3
1924 р.	Уолт Шуарт	Статистичні таблиці для контролю процесів
1930-ті рр.	Мері Фоллет	Груповий підхід до вирішення проблем
	П.М. Блекет	Дослідження операцій: управління запасами, черговість, прогнозування
1940-ві ро­ки	Джон Атанасов (США)	Створення цифрового комп'ютера (АВС- комп'ютер)
	Норберт Вінер, Клод Шеннон	Системний аналіз
1950-ті рр.	А. Фігенбаум, Е. Демінг	Контроль якості
	Японія	Управління якістю. Система «точно, вчасно» (ЛТ): запаси "точно, вчасно" припускають на­явність мінімальних запасні, необхідних для функціонування «робленої нродукуишіьпої сис­теми. Система "кайзен"
1950-1960 рр.	США, Європа	Великомасштабні розробки методів дослі­дження операцій. Моделювання виробничої ді­яльності, теорія черг, теорія прийнятій рішень, математичне програмування, методи мережно-го планування проектів РЕІ'Т і СРМ
1970-ті рр.	Д. Орлікі, О. Уайт	Широкомасштабне використання комп'ютер­ної техніки в бізнесі. Планування матеріально-технічного забезпечення виробництва (МКР). Теорія обмежень. Рівнобіжний інжиніринг. Ре-інжиніринг бізнес-процесів
1980-ті рр.	США, Ізраїль	Модель виробничої стратегії. Виробництво як засіб конкурентної боротьби. Синхронне виро­бництво. Аналіз критичних ситуацій
1990-ті рр.	США, Європа	Загальне управління якістю (Т()М). 1 Ірсмія Іїо-лбріджа. Оновлення бізнес-процесіи. Іілскірон-не підприємство. Управління ланцюгом забез­печення. ЗАР, програмне забезпечення типу клієнт/сервер

В апараті управління виникли спеціалізовані підрозділи: технічної підготовки й удосконалення виробництва; управління персоналом і орга­нізації праці; оперативного управління і контролю виробництна; ремонту й обслуговування устаткування; матеріально-складського і транспортного господарства; маркетингу; бухгалтерії і фінансів і т. д.

Поступово став завойовувати позиції науково-технічний і інжене­рний підхід до організації управління виробництвом і іншими сферами

28

діяльності підприємства. Це сприяло появі нової галузі прикладних ін­женерно-економічних знань.

У країнах ринкової економіки проблемам управління виробництвом присвячена велика кількість книг, тисячі журнальних статей. Найбільш суттєві дослідження виробництва належать представникам школи "нау­кового менеджменту", для якої характерні дослідження ділової і вироб­ничої діяльності. Ця школа відіграла величезну роль як фактор раціона­лізації і стимулювання розвитку виробництва.

Початок наукового менеджменту пов'язано з ім'ям Ф. Тейлора (1856-1915). Результати його досліджень узагальнені в ряді робіт, серед яких найбільш помітними є: "Управління фабрикою" (1903 р.), "Прин­ципи наукового управління" (1911), "Показання перед спеціальною ко­місією Конгресу" (1912 р.). Тейлор виконав ряд досліджень з питань техніки і технології виробництва та запропонував ідеї і положення, які стали суттєвим внеском у розвиток великомасштабного, науково органі­зованого виробництва. Висуваючи головною метою максимальне збі­льшення продуктивності праці, Тейлор пропонував конкретні рішення, спрямовані на раціональне використання праці робітників і засобів ви­робництва; уведення строгого регламенту на застосування матеріалів і інструментів; стандартизацію інструментів, робочих операцій; точний облік робочого часу; дослідження трудових операцій шляхом розкла­дання їх на складові елементи і хронометражу, установлення контролю за кожною операцією й под.

Система Тейлора пов'язувала нові ролі персоналу з ідеями більш високого виходу продукції, більш низької собівартості, більш високих зарплат і гармонії у відносинах "управлінський персонал - робітники".

Дослідження Тейлора стосувалися сталеливарних компаній і маши­нобудівних заводів. Почавши працювати учнем у механічній майстерні, Тейлор пройшов усі ступені від молодшого службовця до головного ін­женера великого металургійного підприємства. Тейлор запропонував ряд заходів, що одержали назву "вивчення роботи". Для дослідження трудових прийомів Тейлор залучав кваліфікованих робітників, що дета­льно знали ці прийоми. Аналізуючи рухи окремих працівників, він роз­бив кожне з них на елементарні складові частини і домігся (за допомо­гою хронометражу) створення "ідеальних методів роботи", заснованих на удосконаленні кращих елементів трудового процесу різних робітни­ків. Тейлор вважав за необхідне усунення всіх "помилкових", "повіль­них" і "марних" рухів. Тейлор розробив оптимальні методи роботи, він намагався науково визначити "кращий метод" виконання кожної роботи у найкоротший час. На підприємствах, де проводив експерименти Тей-

29

лор, продуктивність праці зросла за три роки в два рази.

У результаті своїх досліджень Тейлор обґрунтував необхідність поді­лу праці безпосередньо у сфері управління. За його рекомендацією плану­вання було виділено в самостійну функцію управління. Тейлор запропо­нував заздалегідь планувати методи роботи і усю виробничу діяльність підприємства в цілому. У дослідженнях Тейлора міститься розробка різ­них систем відрядної оплати праці відповідно до науково обґрунтованих методів нормування праці.

Система Тейлора набула поширення в перші три десятиліття XX ст. У 1920—1930-ті роки послідовниками Тейлора стали Г.Л. Гантт, Ф.Б. Гіл-берт, Ліліан Гілберт.

Гантт Г. досліджував роботу текстильниць, які складали, упаковували і маркували готову продукцію. Він установив, що ця ділянка роботи пере­вантажена робочою силою і дезорганізована. Після реорганізації була вве­дена нова система руху продукції. Текстильниці були переведені на відря­дну систему оплати праці. При значному скороченні робочого дня на 25-30 % збільшився вихід продукції, а заробітна плата виросла на 20-60 %. Однак реорганізація приводила до скорочення персоналу, що викликало опір робітників нововведенням Г. Гантта.

Гантт застосував аналітичні методи для дослідження окремих опера­цій. Він розробив методи планування послідовності виробничих операцій. Ці методи не втратили свого значення й у сучасних умовах. Дослідження системи "людина-машина" дозволило Гантту зв'язати організаційний і мо­тиваційний аспекти виробництва.

Подружжя Гілбертів довели, що основні елементи виробничих опера­цій не залежать від змісту роботи. Досліджуючи технологічні операції, вони розробили методику мікроаналізу рухів, що поклало початок науко­вої організації робочих місць.

Дослідження американського вченого Г. Емерсона (1853-1931 рр.) пов'язані з організацією праці з погляду продуктивності і пропозиціями щодо методики досягнення максимальної ефективності. М. Емерсон вису­нув дванадцять принципів продуктивності: 1. Чітко сформульовані ідеї і поставлені цілі. 2. Здоровий глузд. 3. Компетентна консультація. 4. Дис­ципліна. 5. Справедливе ставлення до персоналу. 6. Швидкий, надійний, точний і постійний облік. 7. Диспетчеризація. 8. Норми і розклади. 9. Но­рмалізація умов. 10. Нормування операцій. 11. Писані стандартні інструк­ції. 12. Винагорода за продуктивність.

Помітний внесок у теорію і практику дослідження операцій зробив російський учений А.К. Гастєв (1882-1941 рр.). Його дослідження з науко­вої організації праці не втратили своєї актуальності і в даний час. Гастєв

30

тєв сформулював ряд важливих правил щодо організації праці: 1. Спо­чатку продумай усю роботу досконально. 2. Приготуй весь потрібний інструмент і пристосування. 3. Забери з робочого місця все зайве, вида­ли бруд. 4. Інструмент розташовуй у суворому порядку. 5. Під час робо­ти шукай зручне положення тіла. 6. Не берися за роботу круто. Входь у роботу поволі. Якщо треба дуже наполягти, то спочатку прилагодься, попробуй впівсили, а потім уже берися щосили.7. Не працюй до повної втоми. Роби рівномірні відпочинки. 8.-Працюй рівно (робота приступа­ми, зопалу псує і роботу, і характер). 9. Не хвилюйся (треба зробити пе­рерву, заспокоїтися і знову за роботу). 10. Корисно у випадку невдачі роботу перервати, навести порядок (прибрати робоче місце і знову за роботу). 11. При удалому виконанні роботи не намагайся її показувати, хвалитися. 12. У випадку повної невдачі легше дивися на справу (спро­буй стримати себе і знову почни роботу). 13. Скінчив роботу - прибери робоче місце.

Зазначені дії та умови розкривають системний характер операційної діяльності: планування, підготовку, чистоту, порядок, установку, вхо­дження в роботу, режим, витримку і ще раз чистоту і порядок. У цей час В.А. Авілов проводив дослідження, пов'язані з розробкою методики за­стосування математико-статистичних методів в аналізі виробництва.

Для рішення багатьох завдань виробництва велике значення має удосконалення праці. У післявоєнні роки в нашій країні поширився ба­гатоверстатний рух, удосконалювалася організація трудового процесу на основі застосування передової технології, раціоналізації інструментів і пристосувань, організації робочих місць. Інженером Ф.Л. Ковальовим було розроблено метод добору найбільш раціональних прийомів праці, застосовуваних передовими робітниками, їх подальшого удосконалення і наступного масового впровадження.

Майже всі дослідження виробництва особливо виділяють таку фун­кцію управління, як організація. Ця функція охоплює різні види вико­навчої операційної діяльності. Організація як функція управління управлінням операційною системою має на меті забезпечити злагодже­ність і взаємодію всіх учасників цього процесу і елементів операційної системи: раціональну організацію праці, забезпечення виробництва си­ровиною і матеріалами, найкращі технології, наближену до оптимальної структуру виробництва. Організаційна діяльність стосується як об'єкта, що управляється, так і органу управління, тобто всієї системи управлін­ня операційною системою. При цьому взаємодія повинна бути налаго­джена не тільки усередині даної системи, але і з зовнішнім середови­щем.

31

"■■■■і

—а? Висновки до розділу ^„

^ / Т Операційний менеджмент пов'язаний з виробництвом і

^шш^~^ виробничими системами. Виробнича система включає нлану- Шщ вання, аналіз і контроль. Застосування методів планування,

^* ** аналізу і контролю є необхідною умовою для чіткого функці­онування виробничих систем.

Безпосередньому функціонуванню операційних систем передує їх проектування. Проектування, удосконалювання і реалізація мають па меті ефективну організацію виробництва і є функціями операційного менедже­ра.

Використовуючи методологію системного підходу, будь-яке під­приємство або організацію можна розглядати як відкриту систему, що своє майбутнє розглядає з урахуванням множини чинників. Певні ба­чення майбутнього, які неможливо сформулювати достатньо чітко, щоб вважати їх кількісно визначеними завданнями, прийнято називати "цілі".

Операційна система - це система, що використовує операційні ресур­си компанії для перетворення факторів виробництва - "входу" в обрану нею продукцію або послугу - "вихід". "Вхід" може бути представлений сировиною, замовником або готовою продукцією, отриманою від іншої операційної системи.

Операційні ресурси містять у собі п'ять основних елементів, які одержали назву п'ять "П" операційного менеджменту: персонал, під­розділи, первинні ресурси, процеси та планування. Персонал - це ро­боча сила, безпосередньо або побічно зайнята у виробництві продукції або послуг. Підрозділи - це операційні системи, виробничі й сервісні підрозділи підприємств, на яких виготовляється продукція або нада­ються послуги. Первинні ресурси проходять перетворення у виробни­чій системі. Процеси охоплюють технічні засоби й етапи виробництва продукції й послуг. Планування - це процедури й інформація, викори­стовувані менеджерами в процесі управління виробничими системи.

Термін "операція" походить від лат. орегаїіо, що означає процес, ме­тод або дії, які є змістом управлінської діяльності в організаціях. Опера­ційний менеджмент - це багатогранна управлінська проблема. Наука і практика розрізняють декілька концепцій.

Класична концепція - первісний підхід до операційного менедж­менту як до теоретичної науки, об'єктом вивчення якої є управління операціями й операційними системами. За цією концепцією операцій­ний менеджмент виходить за межі виробничого менеджменту (управління

32

виробничою системою), а тому фактично розглядаються нові підходи, нові методи і інші управлінські рішення.

Неокласична кош^епція базується на засадах системотехніки й сис­темного аналізу, що використовуються для моделювання операцій і операційних систем. Автоматизація операцій поєднується з використан­ням сучасних інформаційних технологій для вирішення складних про­блем управління операціями й операційними системами.

Реляційну концепцію можна розглядати як визначальну у подаль­шому розвитку операційного менеджменту. Вона покликана формувати нове розуміння ринкового блокування, коли окремі бізнес-центри чи аналогічні структури, об'єднанні в процес операційного менеджменту для більш повного і якісного задоволення потреб споживачів відповідно до їх специфічних потреб і цілей бізнесу.

Контрольні запитання

1.

Що таке "операційний менеджмент" і які його основні функції?

Перелічіть основні концепції операційного менеджме­нту і розкрийте їх зміст.

3. Що слід розуміти під терміном "операція"? Якими операціями дово­диться управляти операційному менеджеру у своїй діяльності?

4. Чим відрізняються принципи операційного менеджменту від правил поведінки працівника в організації та принципів управління?

5. Яку роль у теорії і практиці управління відіграли вітчизняні вчені і фа­хівці?

6. Проаналізуйте суть і місце операційного менеджменту в системі мене­джменту організації.

7. Поняття "операції" та "виробництво", їх взаємозв'язок та розбіжність.

8. Особливості цілей та основних завдань операційного менеджменту.

Бібліографічний список

1.

2.

Курочкин А. С. Операционньш менеджмент: Учеб. по-собие / МАУП.- К., 2000. - 144 с. Мескон М.Х. и др. Основи менеджмента / Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1992.-701с.

3. Соснін О.С., Казарцев В.В. Виробничий і операційний менеджмент: Навч. посіб. - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2002. - 147 с.

4. Сумець О.М. Основи операційного менеджменту: Підруч. / За ред.

33

УЬзділ 2. ОПЕРАЦІЙНА СТРАТЕГІЯ

2.1. Операційні стратегії в системі стратегічного менеджменту

Ефективність і раціональність діяльності підприємства великою мі­рою залежать від правильності вибору операційної стратегії. Якщо під­приємство не має чітких, погоджених і досяжних цілей, можна вважати, що незабаром операційна система втратить інтерес менеджерів.

Без ефективної й досконало продуманої операційної стратегії жодна організація не може утримати за собою лідерство на ринку, оскільки во­на програє у швидкості доставки, ціні або якості, а частіше за все — за всіма трьома показниками [1, с. ЗО].

У багатьох організаціях явно вираженої стратегії не існує зовсім, а там, де загальна стратегія діяльності є, операційній функції звичайно приділяють занадто мало уваги.

Організаціям необхідні стратегії для досягнення своїх цілей. Стра­тегія як така необхідна як організації в цілому, так і окремим об'єднуючим її ланкам - наукові дослідження, продаж, маркетинг, фі­нанси, трудові ресурси тощо. Загальна стратегія підприємства виходить з моделі і специфіки його дій на ринку та запропонованих його мене­джерами нових ідей.

Стратегія операційної діяльності - це вказівка, як перевести органі­зацію звідти, де вона перебуває тепер, туди, де вона хоче перебувати; це засоби, досягнення бажаних результатів [2, с. 70].

При формуванні стратегії менеджер, виступаючи як індикатор, пев­ним чином реагує на зміни на ринку, вишукує нові можливості і є синтезатором різних думок і підходів, характерних для різного часу і різних підрозділів підприємства.

На великих підприємствах рішення з питань управління новими на­прямами розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівни­ками господарських підрозділів, главами великих функціональних від­ділів корпорації в цілому або її підрозділах (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси й т.д.), менеджерами заводів, регіона­льними торговельними представниками й менеджерами середньої ланки керування.

На рис. 2.1 показане місце операційних стратегій у системі мене­джменту організацій. Операційна стратегія належить до конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві бізнес-одиницями (під­приємствами, відділами продажів, центрами розподілу, стратегічними бізнес-одиницями) при рішенні щоденних оперативних завдань, що ма­ють стратегічну важливість (маркетинг, закупівля сировини, управління

37

запасами, виконання технологічних операцій основного виробництва, транспортного обслуговування тощо).

Операційні стратегії, незважаючи на менший масштаб у порівнянні зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загаль­ний бізнес-план роботи підприємства. Головна відповідальність за роз­робку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, про­позиції яких повинні бути розглянуті й прийняті вищим керівництвом. Операційні стратегії є основою (фундаментом) піраміди і їх важливість не повинна бути приниженою.

Загальні стратегії

Функціональні стратегії

(виробництво, маркетинг,

фінанси, персонал)

Бізнес-стратегії

Операційні стратегії (регіони, організації, відділи всередині функціональних напрямів)

Рис. 2.1. Місце операційних стратегій у системі менеджменту організацій

Довгий час операційний менеджмент, особливо у виробничій сфері, залишався без належної уваги. Більшість підприємств обмежувалася скороченням витрат з виробництва й прагненням максимально ефектив­но використати робочу силу. Проте останнім часом деякі підприємства почали розглядати операційні процеси як одне з можливих джерел ор­ганізаційного відтворення конкурентної переваги. Така стратегія розро­блялася на рівні тактичних рішень, і звичайно це здійснювали менедже­ри, орієнтовані на технічне забезпечення. Украй мало уваги приділялося

38

відповідності процесів, у результаті яких виробляється продукція й по­слуги, стратегії підприємства.

У 70-ті й 80-ті роки в цій області виникли принципово нові тенден­ції. В основних виробничих галузях, таких як автомобілебудування, ви­пуск мотоциклів, побутової техніки й майже всієї побутової електроні­ки, почали домінувати переважно японські виробники, і менеджери за­цікавилися питаннями про причини успіху. Як з'ясувалося, у більшості випадків вони полягали в найвищій ефективності операцій, у результаті чого швидкими темпами вироблялася продукція відмінної якості. Япон­ські фірми не тільки випускали високоякісну продукцію, але ще й на­вчилися швидко просувати її на ринки збуту, уникаючи при цьому про­блем стартового періоду, типових для будь-якого виробника. Такі під-приємства-виробники світового класу використовують нові критерії якості й продуктивності, а дослідження операцій виступає на передній план як основна зброя конкурентної боротьби.

Таким чином, провідні компанії почали враховувати той факт, що різні споживачі мають різні пріоритети. Колишню ідею щодо визнача­льної ролі максимального зниження витрат виробництва відкинули, і почали застосовувати нову стратегію, яка одержала назву операційної стратегії.

Операційна стратегія пропонує новий підхід до проблем, пов'язаних з операціями, а також ряд нових концепцій і методів. Це сто­сується принципів організації менеджменту, відповідно до яких, поряд із загальною стратегією, враховуються потреби покупців. Для підтрим­ки такого підходу були розроблені нові інструменти й концепції, серед яких всеосяжне управління якістю й оновленням процесів [3, с. 35].

В 90-х роках корпорації, що сьогодні стали лідерами ринків, досяг-ли успіху в упровадженні подібних перетворень. Важливу роль відігра­вав у цьому їх досвід з маркетингу й загальна фінансова ситуація, однак вирішальним стало різке підвищення уваги до операційних процесів.

Успішність конкуренції товаровиробників на ринку у великій мірі залежить від того, наскільки правильно розроблена ними операційна стратегія й наскільки вона відповідає вимогам споживачів. Конкуренто-стійкість підприємств перебуває в прямій залежності від того, яку пози­цію вони займають стосовно інших учасників ринку.

2.2. Визначення поняття і зміст операційної стратегії

Операційна стратегія є однією зі складових частин загальної страте­гії підприємства. Специфіка операційної стратегії полягає в об'єкті ке-

39

рування, процедурах формування стратегічних пріоритетів, організацій­ній структурі операційної системи.

Операційна стратегія не може бути головним чинником у виборі ці­лей і пріоритетів розвитку підприємства. Вона в деякій мірі доповнює загальну стратегію. Така її особливість прив'язки до зовнішніх критеріїв завжди повинна співвідноситися з внутрішніми критеріями системи.

Операційна стратегія полягає в розробці загальної політики й пла­нів використання ресурсів підприємства, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Разом з корпоративною стратегією операційна стратегія охоплює певний спектр діяльності підприємства й припускає довгостроковий процес, поклика­ний забезпечити підприємству можливість адекватно реагувати на зміни в майбутньому.

На відміну від загальної операційна стратегія не пов'язана безпосе­редньо з чинниками довгострокових змін зовнішнього середовища. Операційна стратегія вимагає, щоб уся система була достатньо ізольо­вана від випадкових коливань і впливу зовнішнього середовища.

Операційна стратегія проявляється в прийнятті рішень, пов'язаних з розробкою виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для йо­го підтримки. Розробка операційної стратегії полягає у виборі належної технології, складанні тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рі­шення, пов'язані з інфраструктурою, стосуються систем планування й управління, способів забезпечення якості й контролю якості, структури оплати праці й організації операційної функції підприємства.

Операційну стратегію можна розглядати як складову частину зага­льного процесу планування, що забезпечує відповідність операційних завдань завданням більш широкої організаційної структури. Оскільки завдання більш широкої організаційної структури із часом мають тен­денцію змінюватися, операційна стратегія також повинна розроблятися з урахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців продукції під­приємства. Операційні можливості будь-якого підприємства можна роз­глядати як портфель можливостей, що найбільш точно підходять для адаптації до запитів клієнтів підприємства.

Особлива роль операційної стратегії полягає в тому, що довгостро­кова стабільність функціонування операційної системи є необхідною умовою побудови загальної стратегії.

Якщо розглядати операційну стратегію з історичного погляду, то варто підкреслити, що після Другої світової війни компанії СІЛА пере­живали період різкого сплеску споживчого попиту, який стримувався

40

під час війни. У результаті, щоб задовольнити зростаючі потреби насе­лення, американські виробники зосередилися на випуску більших обся­гів продукції. У той же період японські промислові компанії направили свої зусилля на підвищення якості товарів. Таким чином, для забезпе­чення своєї конкурентоспроможності підприємства різних країн керува­лися зовсім різними пріоритетами.

Шлях до успіху будь-якої операційної стратегії полягає в тому, щоб максимально точно визначити всі можливі пріоритети: передбачити на­слідки вибору кожного з варіантів, а також можливі компроміси, на які доведеться йти у разі вибору того або іншого варіанта.

Часовий проміжок операційної стратегії завжди менше часового проміжку загальної стратегії на величину Аі (різниця між мінімально необхідним терміном стабільності операційної системи і періодом при­ходу інновацій).

Керівник не може забезпечити одночасно і високу технічну ефекти­вність операційної системи, і її зміни. З погляду практичного управлін­ня слід максимально розтягнути в часі процес змін, щоб не втратити керованості операційною системою. Але необхідно пам'ятати, що затя­гнення цього процесу в часі може набрати характеру незворотного погі­ршення ефективності функціонування системи.

Мистецтво керівника полягає в тому, щоб віднайти баланс між мі­німально необхідною стабільністю операційної системи і її зміною. Практично ця вимога реалізується завдяки формуванню двох груп стра­тегічних повноважень: базисні повноваження, що передаються першому заступникові, та повноваження, пов'язані з ухваленням рішення на змі­ну, що залишаються за керівником.

Практична реалізація стратегії вимагає двох різних типів менедж­менту. За вертикальної системи організації повноважень переважають контрольні, планові і нормативні функції. Завданням реалізації стратегії є додержання умов оптимізації чи мінімізації даних функцій.

Операційна стратегія системи формулюється і затверджується як складова загального стратегічного плану. Особлива складність даної си­туації для організації управління полягає у виникненні двох рівно­біжних вертикалей; нова вертикаль - це особливі повноваження першо­го керівника. Найчастіше це призводить до зсуву первинної вертикалі на один рівень униз.

Виникнення нової вертикалі вимагає ще і певного горизонтального зв'язку між двома вертикалями. У результаті виникає варіант проектної, або матричної, структури управління, характерною ознакою якої є фе­номен подвійного підпорядкування. Така структура не може бути зага-

41

льноприинятою для систем, що змінюються, оскільки вона породжує управлінські конфлікти, оскільки суперечить принципу єдиноначально­сті. На основі перекриття зон відповідальності виникає невизначеність повноважень. А це впливає на ефективність менеджменту.

Операційний менеджер, за положенням, перебуває біля джерел фо­рмування цілей і стратегії операційної системи й ефективного управлін­ня її ресурсами. Розробка ефективної операційної стратегії залежить від "оригінальних" стратегічних і тактичних рішень операційного менедже­ра. Тому варто окремо виділити рішення стратегічного і тактичного рів­нів, що для зручності сприйняття можна представити схемою (рис. 2.2).

Операційна стратегія і тактика

Розробка місії

т

Розробка стратегії

І

				Формування стратегії
				'	■
				Створення і впровадження стра­тегічних рішень у функціональні зони
	'		'		■		"
Маркетинг: Сервіс Розповсюдження Ціна Канали Позиціювання товару			Фінанси / контролінг Фінансові важелі Вартість капіталу Оборотний капітал Дебіторська заборгова­ність Кредиторська заборго­ваність Фінансовий контроль				Виробництво / операції Товар: замовляти чи виготовляти Процес: потужність, технологія Запаси: як контролювати, скільки купувати Люди: коли і скільки наймати, розмір оплати Якість системи та методи контролю

Рис. 2.2. Упровадження стратегії через специфічні функціональні рішення

Місія і розробка стратегії вимагають, щоб організація знайшла мо­жливості в зовнішньому середовищі, для яких вона була створена, тобто визначила свою унікальну компетентність і унікальний шлях викорис­тання ресурсів для задоволення потреб ринку (рис. 2.3).

42

Запаси

Постачання

Управління якістю

Планування виробництва

Операційні місія ти стратегія

Конструкції товарів

Надійність!

ремонт обладнання

Місце розташування

Розміщення обладнання (просторове розміщення)

Технологи

Трудові ресурси

Рис. 2.3. Компоненти операційної місії та стратегії [4, с. 21]

Стратегічні рішення

Стратегічні рішення мають тенденцію до довго-тривалості і можуть вимагати більше одного року для впровадження. Тактичні рішення можна модифікува­ти і змінювати значно частіше. Обидва типи рішень підтримують опе­раційну місію і стратегії організації.

Стратегічні рішення операційного менеджменту:

1. Стратегія товару. Визначає процес виробництва товару (рішення з якості, виробничих затрат, запасів, потужності, трудових ресурсів і т. ін.).

2. Стратегія операційного процесу — це можливості процесу, які до­ступні для виробництва товару. Стратегічні операційні рішення впли­вають на технології, обладнання, якість, обслуговування, трудові ресур­си, гнучкість виробництва.

3. Стратегія вибору місця розташування операційної системи. Вибір місця розташування виробничих і сервісних організацій значно відріз­няються і належить до стратегічних.

4. Стратегія розміщення. Безпосередньо залежить від процесів і технологій та рельєфу місцевості чи наявних будівель, споруд.

5. Стратегія людських ресурсів. Рішення про якість і кількість тру­дових ресурсів, систему мотивації.

6. Постачання. Вибір постачальників, розмір закупівель, страхові запаси та ін.

Тактичні рішення

Тактичні рішення операційного менеджменту: 1. Тактика управління запасами. Рішення щодо за­пасів можуть бути оптимальними за умови задоволення потреб попиту щодо часу затримки, оперативно-виробничого плануван­ня і планування використання трудових ресурсів.

2. Тактика оперативно-виробничого планування. Ефективне плану­вання потреби в трудових ресурсах та виробничих потужностях.

43

3. Тактика якості. Рішення з визначення належного рівня якості.

Тактика надійності й ремонту. Рішення щодо надійності, ремонто­придатності, обслуговування та ін.

Успішна стратегія операційного менеджменту залежить від ураху­вання:

1)вимог зовнішнього середовища (у яких економічних, культурних і технологічних умов, у яких організація намагається виконати свою стратегію);

2)конкурентних вимог (сильних та слабких сторін конкурентів та прогнозування їх можливих дій);

3. стратегії організації (можливих її напрямів розпитку);

4. життєвого циклу товару (тобто врахування розвитку товару). Проте, всі ці заходи не можуть передбачити всього комплексу робіт із

забезпечення ефективного функціонування операційної системи. І Іа прак­тиці операційним менеджерам потрібно бути готовими і до прийняття рі­шень у нестабільній, зовсім невизначеній і нсперсдбачунаній обстановці.

2.3. Вибір операційної стратегії та операційних пріоритетів

Для розробки ефективної стратегії організації потрібно виявити мож­ливості економічної системи та мегу організації. І Ія причина функціону­вання організації і с її місією. Місія виконується через стратегії. Стратегія -це план, створений для виконання місії. Для розробки стратегії потрібно визначити розвиток фірми за допомогою аналізу. Один з методів прове­дення такого аналізу - це 8\УОТ-аналіз, що розглядає загрози і можливості зовнішнього середовища, а потім аналізує сильні та слабкі сторони органі­зації. Ідея 8\¥ОТ-аналізу полягає в тому, щоб визначити можливості, які відповідають сильним сторонам організації, або хоча б визначити стратегі­чно важливі моменти, якими можна скористатися. А менеджер шукає спо­сіб виявлення слабких сторін організації.

На двомірній матриці стратегій показані можливості зовнішнього середовища і загрози по горизонталі, а також сильні та слабкі сторони організації по вертикалі (рис. 2.4). Ефективний спосіб розробити план для досягнення конкурентної переваги - це виявити загрози і можливос­ті зовнішнього середовища та поєднати сильні сторони і можлиності під час запобігання загрозам зовнішнього середовища та локалізації влас­них слабких сторін. При цьому організація визначає, як максимізувати допустимі можливості і мінімізувати загрози.

Наприкінці 60-х і початку 70-х років центральним елементом кон­цепції операційної стратегії стало поняття фокусування (спрямованості)

44

операцій і збутової політики. Суть даного поняття полягає в тому, що в ході операційної діяльності неможливо одночасно досягти од­наково високих результатів за всіма показниками. Управлінському апарату доводиться вирішувати, які параметри розвитку важливіші для успіху бізнесу, та зосереджувати (фокусувати) зусилля персона­лу і ресурси організації на вирішенні тих проблем, які і визначаються стратегічними пріоритетами.

Так, наприклад, якщо підприємство вирішило зосередитися на скороченні строків виконання замовлення вона уже нездатна швидко реагувати на зміну попиту й пропонувати асортимент виробів. Так само стратегія виробництва з низькими витратами несумісна ні з ви­сокою швидкістю виконання замовлень, ні з оновленням технології. Низькі витрати вважалися безумовною перевагою й у тому випадку, якщо стратегічним орієнтиром залишалася висока якість продукції. Один з дослідників цієї проблеми Увікхем Скіннер (\УіскЬат 8кіппег) запропонував нову концепцію "підприємства в підприємст­ві" (Р1ап1-Шіїпіп-а-Р1ап1 - РЛУР). Відповідно до цієї концепції виро­бництво розбивається на окремі технологічні лінії і для кожної з них розробляється окрема операційна стратегія. Відповідно до концепції Р\^Р навіть робітників варто відокремлювати одного від іншого для того, щоб уникнути плутанини, що може виникнути при переході від одного типу стратегії до іншого [3, с. 38].

	Можливості	Загрози
Сильні сторони	Суміщення силь­них сторін з мо­жливостями	Уникнення загроз
Слабкі сторони	Уникнення слаб­ких сторін	Загрози

Рис. 2.4. Матриця стратегій

Концепції фокусування та Р\УР широко застосовуються й доте­пер. Однак їм на зміну приходять нові, які зводяться до того, щоб добре працювати одночасно на всіх напрямах. Саме такий підхід ви­користовується при визначенні операційних пріоритетів.

Розрізняють кілька основних типів операційних пріоритетів: витра­ти виробництва, якість і надійність продукції, строк виконання замов­лення, надійність поставок, здатність фірми реагувати на зміну попиту,

45

гнучкість і швидкість освоєння нових товарів, а також специфічні для кожного окремого товару критерії.

Витрати виробництва

У будь-якій галузі економіки, як правило, існує се­гмент ринку, обсяг продажів на якому залежить винят­ково від того, наскільки низькими будуть витрати виро­бництва в компанії. Щоб успішно конкурувати, підприємство неодмінно повинне бути виробником з низькими витратами виробництиа, однак це необхідна, але недостатня умова й необов'язково означає, що підприєм­ство досягне високого рівня рентабельності й успіху.

Як правило, продукцією, обсяги продажів якої залежать тільки від рівня витрат на її виробництво (або її собівартості), є товари повсякден­ного попиту. Тобто, споживачі просто не в змозі розрізняти однакові товари, випущені різними підприємствами, це й приводить до тога, що основним критерієм при виборі покупки виступає її ціна.

Однак часто такий сегмент ринку дуже великий, і, крім того, багато підприємств використовує потенційну можливість одержати більшу ма­су прибутку, що нерідко асоціюється з більшими обсягами виробництва даної продукції. У результаті конкуренція на сегментах даного типу до­сить жорстка, а відсоток банкрутств, як правило, значний. У таких умо­вах виживає тільки один виробник з найнижчими витратами виробниц­тва, що звичайно й визначає ринкові ціни.

Якість ї Існує дві категорії якості: якість продукції і якість

і надійність продукції

процесу. Рівень якості кожного окремого виду продукції змінюється залежно від того, для якого сегмента ринку вона призначається. Цілком зрозуміло, що продукти дитячого харчу­вання повинні мати іншу якість, чим основна маса їх, що користується попитом у переважної більшості споживачів. Використання при вироб­ництві екологічно чистої сировини підвищеної якості і відсутність кон­сервантів має для серйозного виробника принципове значення. Таким чином, ці обидва види однієї й тієї ж продукції створюються з ураху­ванням різних потреб покупців і більш високі вимоги до якості продук­тів дитячого харчування внаслідок його специфічних характеристик обумовлюють їх вищу ціну на ринку збуту.

Щоб забезпечити належний рівень якості продукції, необхідно зва­жати на вимоги споживачів. Очевидно, що екологічно чисту, дієтичну з невиправдано високим рівнем якості продукцію не будуть купувати че­рез її завищену ціну. З іншого боку, випуск недостатньо якісного товару призведе до втрати тих потенційних покупців, які воліють придбати продукти набагато дорожчі, але на їх думку, з певними перевагами.

Якість процесу також має надзвичайно важливе значення, оскільки

46

вона пов'язана з надійністю продукції. Незалежно від того, які продукти харчування виробляє підприємство - дитяче або для масового покупця, - споживачі хочуть, щоб придбані ними продукти мали високу спожив­чу якість. Таким чином, основна мета забезпечення якості виготовлення полягає у виробництві товарів без будь-яких технологічних відхилень або хімічних добавок. Вимоги до виготовлення тієї або іншої продукції визначаються її технічними характеристиками, зазначеними в допусках на розміри. Щоб забезпечити рівень надійності товару відповідно до йо­го конкретного призначення, необхідно чітко дотримуватися цих техні­чних норм.

Термін виконання замовлення

На деяких сегментах ринку основною умовою дося­гнення конкурентної переваги є здатність підприємства виготовляти продукцію або забезпечувати послуги шви­дше за інших, наприклад, термін виконання замовлення (Оеііуегу 8реео!) підприємством, що пропонує транспортні послуги. Підприємство, яке виконує транспортні роботи на території клієнта протягом однієї-двох годин, має переваги у порівнянні з конкурентом, що надає такі послуги за обсягом не менше як на 14 год.

Надійність поставок

Даний операційний пріоритет пов'язаний зі здатніс­тю фірми поставляти товари або послуги точно в обумо­влений нею термін і навіть раніше, тобто з надійністю поставок (Оеііуегу КеІіаЬіІігу). Для птахофабрики - виробника бройле­рів, - наприклад, надзвичайно важливо, щоб постачальники комбікормів та преміксів щодня поставляли необхідну кількість їх у заданому асор­тименті. Якщо комбікормів, потрібних для вирощування бройлерів у певний момент не виявиться в наявності в тому цеху, де вони вирощу­ються, цех може зупинитися й стояти доти, поки не придбають ці ком­бікорми. Крім того, у 80-х і 90-х роках постала проблема скорочення то­варно-матеріальних запасів, що надало особливого значення надійності поставок як оцінного критерію при виборі підприємствами постачаль­ників комбікормів.

Здатність фірми 1 Найважливішим фактором, що визначає рі-

реагувати на зміну попиту

вень конкурентоспроможності продукції товаро­виробника, є його здатність реагувати на зміну

попиту. Відомо, що в товаровиробника, попит на продукцію якого по­стійно зростає, майже не виникає проблем зі збутом. Якщо попит на який-небудь товар великий і постійно підвищується, витрати на його випуск неухильно знижуються завдяки економії на масштабах виробни­цтва, а капіталовкладення в нові технології легко окупаються. Якщо ж попит починає падати, то доводиться скорочувати виробництво, і, унас-

47

лідок чого виникають проблеми скорочення штату і ліквідації частки активів. У таких умовах здатність товаровиробника протягом тривалого періоду швидко й адекватно реагувати на динаміку ринкового попиту виступає основною функцією його операційної стратегії.

Гнучкість і швидкість освоєння нових товарів

Зі стратегічного погляду поняттям "гнучкість" визначають здатність організа­ції пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів. У великій мірі ця здатність залежить від часу, який потрі­бен фірмі на розробку нового виду продукції й підготовку існуючих процесів до переходу на випуск нової продукції.

Інші критерії, що залежать від виду продукції, носять узагальнюю­чий характер, однак у компаній нерідко виникає необхідність визначати пріоритети стосовно конкретних видів продукції або окремих ситуацій. Більшість специфічних пріоритетів, перелік яких наводиться нижче, в основному сервісні за своєю природою.

Використовуються й інші пріоритети, такі як варіанти кольорового оформлення, розмірів, ваги й зміни продукції залежно від конкретних потреб замовника або різнорідності товарної номенклатури.

Групою вчених з моніторингу виробничих фірм (Возгоп ипіуегеіґу) було проведене дослідження зміни в часі стратегічних пріоритетів. Це дослідження за назвою "Огляд виробничого майбутнього" показало, що в міру покращання показників розвитку фірм змінювалися й вимоги щодо підтримки рівня конкурентоспроможності [3, с. 38-39].

У процесі дослідження проводилося опитування, у ході якого рес­понденти оцінювали значимість операційних пріоритетів (табл. 2.1). Се­ред основних пріоритетів називалися відповідність якості продукції технічним вимогам (тобто здатність компанії випускати продукцію в повній відповідності до технічних завдань на розробку), надійність про­дукції й строки виконання замовлень. Зважаючи на незмінність зазначе­них вимог фірма в разі їх не виконання не зможе залишитися в бізнесі.

Крім цих трьох основних конкурентних пріоритетів, інші із часом змінюються. У 90-х роках більш важливими виявилися такі критерії, як здатність компанії виробляти продукцію за низькими цінами й приско­рення освоєння нових видів продукції. Із часом перший із цих пріорите­тів переміщався і став четвертим по значимості. Очевидно, що якість продукції вже не задовольняла споживачів, і вони прагнули знайти ком­бінацію якості й інших критеріїв (наприклад, відповідність технічним вимогам, надійність продукції) з низькою ціною.

У сукупності критеріїв, що пред'являються споживачами до проду­кції, широко використовується термін "цінність". Поняття цінності з по-

48

гляду споживача означає можливість придбання товару, який виділяєть­ ся найбільш важливими властивостями, тобто зроблений відповідно до технічних умов, з гарантованою надійністю і, можливо, за найнижчою • ціною. Таким чином, для підвищення цінності своєї продукції підпри-

ємству необхідно або поліпшити найбільш вагомі для споживача влас­тивості товару і знизити ціну, або зробити те, й інше одночасно.

Таблиця 2.1 Основні конкурентні пріоритети

1990 р.	1992 р.	1994 р.	1996 р.
1. Відповідність	1. Відповідність	1. Відповідність	1. Відповідність
якості технічним	якості технічним	якості технічним	якості технічним
вимогам	вимогам	вимогам	вимогам
2. Своєчасне ви-	2. Надійність	2. Своєчасне ви-	2. Надійність
конання замов-	продукції	конання замов-	продукції
лення	3. Своєчасне ви-	лення	3. Своєчасне ви-
3. Надійність про-	конання замов-	3. Надійність про-	конання замов-
дукції	лення	дукції	лення
4. Досконалість	4. Досконалість	4. Низька ціна	4. Низька ціна
продукції	продукції	5. Швидке вико-	5. Швидке вико-
5. Низька ціна	5. Низька ціна	нання замовлення	нання замовлення
		6. Прискорення	6. Досконалість
	8. Прискорення	ОНП*	продукції 7. Прискорення ОНП*
9. Прискорення	ОНП*
ОНП*

*ОНП - освоєння нової продукції

Щоб оцінювати ринки збуту як з погляду проблем маркетингу, так і з погляду операцій, важливо враховувати взаємозв'язок між цими дво­ма процесами. Для опису конкурентних пріоритетів, орієнтованих на маркетинг, пропонуються два нових терміни - "переможці замовлення" і "кваліфікатори замовлення". "Переможець замовлення" - це критерій, за вимогами якого продукція або послуги однієї фірми одержують певні конкурентні переваги над іншими. Залежно від ситуації таким критерієм можуть бути реалізаційна вартість продукції (ціна), її якість і надійність або будь-який інший пріоритет із числа запропонованих покупцями. "Кваліфікатори замовлення" - це критерії, за допомогою яких визнача­ється значимість продукції підприємства як потенціального товару.

Для більшості великих підприємств "кваліфікаторами замовлення" є такі критерії, як відповідність якості продукції технічним вимогам,

49

своєчасне виконання замовлення й надійність продукції. Низька ціна продукції визначає "переможця замовлення". Однак варто пам'ятати, що критерії мають узагальнюючий характер і не враховують конкрет­них характеристик окремих видів продукції. Необхідно враховувати, що при розробці операційної стратегії принципово важливим є визначення критеріїв "переможця замовлення" для кожного конкретного продукту.

Таким чином, усі критерії, із часом змінюються. Наприклад, після того, як у 70-х роках японські компанії вийшли на світовий ринок збуту автомобілів, вони змінили спосіб, яким "завойовували" замовлення на дану продукцію: замість первісного критерію низької ціни на передній план вийшли критерії якості й надійності машин.

Групи споживачів постійно стежать за критеріями якості й надійно­сті, і на основі цих спостережень визначають організації, які характери­зуються найбільш високими показниками. Споживачі точно знають, який набір характеристик їм потрібний (наприклад, рівень надійності, елементи дизайну, обсяг бака).