1

Лекция №3

ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.Понятие планирования. Сущность и структура стратегического управления

2.Миссия и цели организации

3.Анализ внешней и внутренней среды

4.Типы стратегий. Разработка и выполнение стратегии

1.Понятие планирования. Сущность и система стратегического управ-

ления Планирование - это главнейшая из функций менеджмента. Планирование

обеспечивает основу для других функций менеджмента.

По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что делать ее членам, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Отсюда, различают следующие типы планирования:

- стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

- тактическое планирование (средний уровень) - определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.

2

- оперативное планирование (низовой уровень) - это основа планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется

генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организа-

ции.

Принципы планирования:

1. Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Выделяют четыре этапа в развитии планирования:

1. Бюджетирование (до II Мировой войны) – составление бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственнохозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организа-

3

ция в этом случае рассматривается как закрытая система, что создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2.Долгосрочное планирование (1950 - начало 1960-х г.г.) - составление про-

гноза продаж предприятия на несколько лет вперед. Главный показатель (прогноз сбыта) базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами.

3.Стратегическое планирование (конец 1960-х г.г). Долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4.Стратегический менеджмент (управление) (1990-е г.г.) - комплекс кон-

кретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

4

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

-В каком положении предприятие находится в настоящее время?

-В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

-Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Стратегическое управление - совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 3.1.

Анализ среды

Выполнение стратегии

Оценка и контроль выполнения

Рисунок 3.1 – Структура стратегического управления

5

2. Миссия и цели организации

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех блоков, каждый из которых требует большой и ответственной работы.

Первый блок состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет блок определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления блоком определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Узкое понимание (предназначение) определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Некоторые примеры миссии компаний и формулировки стратегического видения:

Eastman Kodak: Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении

Long John Silver's: Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.

6

Compaq Computer: Стать ведущими поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

-собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

-сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие

спомощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

-покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

-деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

-местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

-общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

7

-целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

-сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

-философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

-возможности и способы осуществления деятельности организации, от-

ражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений

иорганизации в целом.

Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. В основе раз-

деления целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны рыть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считают-

8

ся цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через три-пять лет.

Долгосрочные и краткосрочные цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей – это конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Области, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов:

-доходы организации;

-работа с клиентами;

-потребности и благосостояние сотрудников;

-социальная ответственность.

Направления, по которым в организациях устанавливаются цели:

-прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

-положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в обще объеме продаж и т.п.;

-производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

-финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала

ит.п.;

9

-мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

-разработка, производство продукта и обновление технологии, описывае-

мые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

-изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанав-

ливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

-человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

-работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

-оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Примеры корпоративных целей: McDonald's

-достигнуть 100%-го уровня удовлетворения клиента ... ежедневно... в каждом ресторане... каждого клиента.

Rubbermaid

-увеличить ежегодный объем продаж с 1 до 2 млрд. долл. за 5 лет;

-раз в полтора-два года выходить на новый рынок;

-иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли;

-достигнуть среднего уровня годового прироста в 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям.

McCormick & Company

-достигнуть 20%-го уровня дохода по акциям;

-годовой прирост чистых продаж довести до 10%;

-поддержать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15%;

10

- выделять 25-30% чистого дохода на выплату дивидендов.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

3. Анализ внешней и внутренней среды

Анализ среды - исходный процесс стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1)макроокружения;

2)непосредственного окружения;

3)внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Экономическая компонента макроокружения позволяет понять как формируются и распределяются ресурсы. Анализируются такие характеристики: величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Важно также изучить факторы: общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных