2. Классификация через призму культуры.

Если посмотреть на международные бизнес – организации с точки зрения культурного разнообразия, то можно выделить три группы:

Монолитные культуры однородны, состоят из одной национальной культуры. Поскольку в компании не признается право представителей других культур занимать руководящие посты, то наблюдается дискриминация культурных меньшинств. Когда такая компания только появляется на международном рынке, она представляет культуру своей страны. И если её деятельность не ограничивается только экспортно-импортными операциями, то существующая конкуренция вынуждает её изменить свой культурный состав и превратиться в плюралистическую культуру.

Плюралистические культуры превращаются из монолитных, когда появляются в компании представители других культур и создаются условия для включения их культурных норм и ценностей в корпоративную культуру компании. Местный персонал нанимается на работу, и его присутствие распространяется на различные управленческие уровни. Носители родной культуры занимают руководящие посты, и существуют элементы дискриминации местной культуры .Как и в монолитных организациях, от персонала ожидается принятие норм и ценностей корпоративной культуры, которые в основном отражают национальные ценности родной для компании культуры. Например, компании Ford, Apple Computer

Многокультурные культуры, как и плюралистические, культурно неоднородны, хотя в отличие от последних высоко ценят свое культурное разнообразие, признавая потенциальную значимость его. Характерно активное привлечение местного персонала к работе на всех уровнях, практически отсутствует дискриминация. Все культуры интегрируются в одно синергическое целое, ценится культурное многообразие.

Преимущества многокультурности:

• сокращение расходов – экономия на привлечение новой рабочей силы.

• приобретение ресурсов – наличие высококвалифицированных кадров способствует поддержанию доброго имени компании.

• преимущество на рынке – знание особенностей национальных рынков укрепляет позиции компании на мировом рынке.

• творчество – конформизм не является нормой поведения, резко возрастает инновационный потенциал.

• решение проблем – культурно неоднородная группа имеет больше шансов для принятия лучшего решения

• организационная гибкость; - нормы корпоративной культуры становятся менее консервативными и более толерантными.

Существуют следующие модели культурного взаимодействия:

• модель культурного превосходства используется, когда в компании применяется единый стиль общения и управления, спускаемый сверху вниз всем сотрудникам, независимо от их культуры.

• модель культурного компромисса предусматривает создание новой международной организационной культуры в тех подразделениях корпорации, где национальные культуры характеризуются большим сходством.

• модель культурной синергии как необходимое условие успеха внутренней интеграции.

Такая модель признает наличие сходств и различий между национальными культурами, представленными в международной корпорации

Централизация и децентрализация в управлении МНК.

Руководители должны осуществить выбор, какую политику надо проводить: централизацию (то есть навязывания другим культурам своих правил и методов, которые могут вызвать неприязнь и отпор) или децентрализации (возможность каждой национальной культуре идти своим путем, поскольку самый лучший путь – это местная тропинка, а не всемирная дорога). В некоторых корпоративных культурах легче воспользоваться процессом децентрализации, то есть передать права и полномочия другим, что свойственно культурам типа " Эйфелева башня " и " Управляемая ракета".

Исследователи данной проблемы считаю, что глобальные и многонациональные компании централизованы, и их филиалы тесно связаны с головной компанией. В высшем руководстве таких компаний достаточно редки иностранцы, обычно применяются универсальные управленческие технологии.

В отличие от них, в транснациональных компаниях руководство стремится извлечь выгоду из того, что компании располагаются в различных странах, каждая их которых имеет свои сильные стороны. Характерна высокая степень децентрализации, то есть центральный офис передает большую часть полномочий регионам и странам, где располагаются филиалы компаний, оставляя за собой координирующую роль.

В интернациональных компаниях национальный состав высшего руководства отражает все страны

Корпоративная культура МНК не ограничена воздействием лишь собственной национальной культуры её создателей. Разбросанные по всему миру филиалы МНК подвержены влиянию культур тех стран, на территории которых они находятся. МНК должна приспосабливаться к господствующей национальной культуре, для этого надо учитывать следующие факторы:

Культурная изменчивость - скорость изменения ситуации в макрокультуре. Чем более нестабильна макрокультура, тем сложнее приспособиться микрокультурам к изменениям (открытие новых каналов коммуникаций, новых методов принятия решений и т. д)

Культурная сложность – требует реакции корпоративных руководителей на скрытые и открытые проявления микрокультуры

Культурная враждебность – степень опасного для корпоративных целей и ценностей воздействия местных условий.

Культурная разнородность – степень несхожести культур создает необходимость более дифференцированного управления в подразделениях.

Культурная взаимозависимость- степень чуткости одной культуры к восприятию жизнедеятельности другой культуры.

Вопросы и задания для самопроверки.

1. Дайте определение понятиям " теории конвергенции" и " теории дивергенции". Как они влияют на процесс управления в организации?

2. Что представляют собой этно-, поли-, регио-, и геоцентрические корпорации? Выделите положительные и отрицательные черты каждого из перечисленных видов.

3. приведите классификацию МНК с точки зрения их культурного наполнения. В чем недостатки многокультурности?

4. Охарактеризуйте десять концепций, с учетом которых можно добиться успеха в современной международной деятельности?