Глава 15. Мотивационная дифференциация в многонациональном коллективе. Современные виды стимулирования в разных странах.

Под мотивацией нами понимается активизация резервных возможностей сотрудника. Мотивация в сравнительном менеджменте - это активизация профессиональных и коммуникативных навыков сотрудников, определяемая синергетическим эффектом межкультурного взаимодействия.

Соответственно, процесс управления мотивацией в мультинациональном коллективе подразумевает позиционирование сотрудника в международной компании в соответствии с его интересами, а не только с потребностями транснациональной экспансии, формирование благоприятной и доверительной организационной среды, информирование сотрудника о стратегических намерениях организации (чаще всего филиала) и собственных карьерных перспективах.

Весьма распространенное заблуждение как российских, так и зарубежных менеджеров состоит в том, что основной причиной, которой руководствуется сотрудник, выбирающий организацию, является уровень заработной платы и возможности вертикально-карьерного роста. Спектр причин гораздо разнообразнее: в нем представлены и перспективы социализации, и возможности реализации властных полномочий, и стремление продемонстрировать собственные таланты и способности, и формирование дружественных контактов, и обретение собственной значимости, и престижность организации, и возможности обучения, и возможности по созданию и продолжению династии.

При большом разнообразии мотивов, которые руководят людьми, в мультинациональном коллективе появляется дополнительная заинтересованность в:

• контактах с представителями других культур;

• изучении иностранного языка;

• изучении стиля и методов управления, организации производства в других странах.

На формирование эффективной мотивации в условиях международного менеджмента влияет значительное количество факторов:

1. культурные факторы.

2. экономические факторы

3. стиль и практика управления

4. различия рынков труда и факторы трудовых затрат.

5. проблемы перемещения рабочей силы.

6. национальная ориентация.

7. факторы контроля.

Несмотря на проработанность мотивационной тематики, для большинства руководителей компетентность по данному кругу проблем не характерна. Международный менеджмент более чувствителен к мотивационным проблемам, так как базовая расстановка кадров напрямую влияет на мотивацию, которая в конечном итоге определяет эффективность транснациональной экспансии. Проблемы мотивации в сравнительном менеджменте определяются не только культурным аспектом, но и институциональным Поэтому программирование мотивационных процессов рассматривается как одна из наиболее сложных и стратегически важных задач.

Разрешение мотивационных проблем сравнительного менеджмента может базироваться на следующем подходе:

1. мотивационные теории позволяют зафиксировать некие общие тенденции и лишь с некоторой вероятностью строить прогнозы поведения, особенно учитывая различия в культуре поведения.

2. различия в культуре влияют на выборе мотиваторов, на их приоритетности.

3. управление мотивацией в сравнительном менеджменте – это управление взаимодействием приоритетных мотиваторов и потребностей сотрудника как носителя национально – культурных ценностей и программы стимулирования в мультикультурном коллективе.

Большинство мотивационных теорий, как содержательных, так и процессуальных разработаны с учетом опыта США.

В соответствии с теорией справедливости, проблема сравнения, когда человек сравнивает свою результативность и результативностью другого работника, выполняющего аналогичную работу может не оказать такого же ожидаемого действия, так как чувство несправедливости не возникнет в восточных культурах, если работник опытнее или старше

Несмотря на совпадение основных потребностей, приоритетность потребностей разных культур бывает различна. Восточные культуры ориентированы на потребности общества, а западные – на индивидуальные потребности личности.

Если в США преобладающими личными целями менеджера являются прибыль и высокая зарплата, то в других странах большее значение могут иметь безопасность, надежность рабочего места, статус, возможность продвижения, личные достижения или власть. Например, шведские менеджеры легко обходят иерархические ступени, в то время как итальянские считают такие действия недопустимыми.

Личная безопасность и мобильность могут также принимать различные вариации в зависимости от страны и конкретного сотрудника. Для одних безопасность означает хорошую зарплату и возможность переходить из компании в компанию, сохраняя должностной уровень. Для других безопасность – это пожизненная гарантия рабочего места, для третьих – соответствующие пенсионные накопления и прочие социальные гарантии.

В некоторых европейских странах, особенно во Франции и Италии, характеризующихся патерналистской ориентацией, подразумевается, что сотрудник будет работать в одной компании значительную часть своей жизни, поэтому в этих странах менеджеры придают большое значение соответствующему должности дополнительному вознаграждению, безопасности и комфортабельности рабочего места. В противоположность этому английские менеджеры ценят независимость и личные достижения, они более мобильны. Баланс между качеством личной жизни и работой тоже является следствием культурных установок.

Иерархия потребностей в разных культурах тоже может выглядеть по -разному.

Таблица 23. Иерархия потребностей.

Иерархия потребностей представителей восточных культур	Иерархия потребностей представителей европейских культур
Потребности в статусе и самореализации	Потребности в статусе и самовыражении
Потребности безопасности	Потребности в принадлежности
Физиологические потребности	Потребности безопасности
Потребности в принадлежности	Физиологические потребности

Потребность в достижении, успехе по теории Мак-Клелланда воспринимается представителями разных культур по-разному: представители западных культур ассоциируют с индивидуальными достижениями, карьерным ростом, а японский сотрудник – с достижениями группы, а латиноамериканцы эти потребности связывают с семейными ценностями, а индусы - с духовным совершенством. Так как США присуща мужская культура, мотивация для работников в основном материальная, направленная на собственный статус, доказательства своей неординарности и индивидуальности. Но нельзя говорить о том, что американцы не могут работать в команде, однако индивидуальные достижения у них на первом месте.

Целевая установка для представителей западной культуры может являться сильнейшей мотивацией, а для восточных культур значимость данного фактора значительно снижается.

Интенсивность всех потребностей у менеджеров из развивающихся стран выше, чем у их коллег из других стран, особенно скандинавских. Экспатрианты ( командированные работники, которые покидают свою страну для длительной работы за границей) часто уже мотивированы, так как считается, что менеджер, которого надо мотивировать уже не менеджер, а просто исполнитель.

У каждой бизнес культуры есть свои уникальные особенности. Например, во французских компаниях огромное значение имеет сотрудник как личность, уважается его независимость, ценится его способность предлагать нестандартные решения, французские служащие отличаются общительностью, доброжелательностью и готовностью помочь в работе.

Японцы очень тесно отожествляет себя с нанявшей их корпорацией. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством и получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Национальные контексты удивительно солидарны в отношении понимания сути мотивации. Японцы говорят «Не существует плохо работающих японцев. Просто работа японца не нашла» Американская идея: «В этой жизни надо научиться хорошо делать любимое дело, и потом найти хорошего парня, который будет за это хорошо платить».

Влияние культурно-странового контекста на мотивационные изменения.

Существует серьезное влияние культурно – странового контекста на мотивационные ориентиры

Переменные, характеризующие культурно-страновый контекст (по Г. Хофстеде), международный менеджер может использовать в качестве средства мотивационного роста.

Поэтому использование индексов Г. Хофстеде в данном контексте должно характеризовать мотивационную специфику.

1. Стремление избежать неопределённости.

Общества, обеспокоенные своим будущим, активно избегающие риска и с помощью технологий, законов, социальных планов пытающиеся усилить ощущение собственной управляемости, имеют высокий уровень данного параметра. Поэтому высокие показатели стремления избежать неопределенности формируют приоритетность потребности в безопасности, удовлетворение которой в международной фирме предполагает следующие действия со стороны менеджмента:

• соблюдение работодателем трудового законодательства страны базирования в отношении экспатриантов, страны пребывания – в отношении местных сотрудников и третьих стран – в отношении востребованных из этих стран специалистов и работников;

• создание рабочего места, соответствующего эргономическим требованиям, требованиям безопасности, комфортности, эстетики;

• создание четких должностных инструкций на языке страны базирования, страны пребывания и языках третьих стран и ознакомления с ними каждого из востребованных в компании сотрудников;

• обязательное заключение с сотрудником договора найма или контракта; официально выплачиваемой заработной платы.

• запрету немотивированного жесткого отношения управленцев к подчиненным.

Пример – Франция, Бельгия, Греция, Португалия.

Низкие значения данного показателя свидетельствуют в пользу работы, связанной с высоким риском, и ориентированности на резкий карьерный рост. В этих условиях менеджмент не ограничивает иерархию структуры и способствует созданию за рубежом большого количества автономных бизнес-единиц. с линейно-функциональной структурой управления.Потребности в росте и достижении наряду с базовыми потребностями являются приоритетными. Примером таких стран могут служить Соединенные Штаты, Гонконг, Канада, Сингапур.

1. "Конфуцианская динамика"

Как параметр национальной культуры рассматривается как распределение диапазона конфуцианских ценностей. «Сохранение лица» предполагает сохранение чувства собственного достоинства и социального статуса, в то время как «предоставление лица» - это обеспечение возможности других «сохранить их лицо». Если основываться на исследованиях в области менеджмента, то можно привести пример, как, подход к работе, при котором люди слишком озабочены влиянием определенных действий или событий на их собственную репутацию или репутацию других людей, отрицательно отражаются на успехе разработки нового рыночного продукта. Менеджеры из США и Гонконга более склонны к закрытию проекта, если становится ясно, что он неперспективен, в то время как китайские менеджеры будут доводить проект до благополучного конца. Конфуцианская динамика при рассмотрении мотивационного роста представляется разделенной на два полюса – положительный и отрицательный. Положительный полюс, представленный жесткой трудовой этикой, а также на активность в обеспечении будущего, благоприятствует мотивационному росту. Его антипод, представленный проблемами " сохранения и предоставления лица" делает упор на незыблемость структур и взаимосвязей прошлого и будущего. Трудовая этика формирует упорство и желание посредством многочасового труда успешно решить задачу, то есть люди " живут, чтобы работать".

Например, в странах, где высока актуальность безопасности подчиненные будут ожидать защиты от начальника, а в культурах, где доминирующей будет потребность в самореализации, следует ожидать большей инновативности и применения партисипативных методов управления.

Иногда данный параметр рассматривают как соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации нации. На одном полюсе – положительном находятся ценности, ориентированные на будущее, такие как настойчивость, трудолюбие, бережливость, чувство стыда, уважение родственных связей. На другом конце, отрицательном полюсе, располагаются ценности, сфокусированные на прошлом и настоящем, такие как гармоничные взаимоотношения, «наличие собственного лица», традиции. В реальности страной с одним из наиболее высоких значений данного параметра является Бразилия. Некоторые западные страны, например, Германия, Нидерланды, Швеция имеют средний уровень данного показателя. Гонконг, Тайвань, Япония, Северная Корея имеют высокий уровень данного параметра. Низкий уровень конфуцианской динамики характерен для Западной Африки, Канады и Пакистана.

2. Дистанция власти или глубина властных полномочий.

Когда дистанция власти невелика, то наиболее значим принцип равенства, децентрализации. Характерны равные права при принятии решений, разделение ответственности, востребованы процессы командообразования, высокая самоорганизация команд, а также высокий информационный обмен. Высокие показатели дистанции власти определяют в качестве мотиваторов неформальные межуровневые коммуникации по образцу японского метода " похлопывание по плечу", при котором руководитель в конце смены обходит рабочие места и непосредственно вступает в контакт с подчиненными.

3. Индивидуализм.

Высокая степень индивидуализма может быть связана с карьерной ориентацией, значимостью собственных достижений Творческий потенциал той или иной культуры напрямую связан с индивидуализмом. Сложная, креативная задача, не пугает новаторов, а неопределенность воспринимается ими как мотиватор. Творческий потенциал той или иной национальной культуры напрямую связан с её индивидуализмом. Мотивация высшего уровня менеджмента напрямую связана с объединением собственных целей и целей компании, собственного признания и престижа с признанием компании.

Коллективизм и клановость усиливают чувство сопричастности, внутреннего обязательства внести свой вклад в общее дело.

4. Мужественность / женственность.

Высокая степень мужественности определяет преимущество таких потребностей как уровень результативности, целеустремленности и формализации. Высокая степень мужественности определяет приоритетность потребности успеха, власти, благосостояния. При этом должна быть обеспечена своевременная обратная связь об уровне результативности труда и справедливости вознаграждения. Поэтому может быть характерно наличие конфликтов, острое чувство несправедливости.

Для женственности характерны такие параметры как дружеские отношения, дух коллективизма, низкая конфликтность. " Женственный " менеджмент усиливает потребности в общении, в принадлежности к определенной группе. В международной компании отношения с партнерами, клиентами, с сотрудниками должны быть максимально прозрачными и доверительными. В такой среде характерна высокая степень социальной и эмоциональной поддержки среди членов коллектива в момент формирования ситуации, связанной с наибольшим риском или изменениями. Во главу угла ставится забота о людях и социальная ответственность (" прибыль – это еще не все").

Таблица 23. Влияние культурно – странового контекста на мотивационные ориентиры.

Наименование индекса	Континуум	Мотивационные ориентиры
Стремление избежать неопределённости	Низкое стремление Высокое стремление	Физиологические потребности, потребности безопасности Творчество, самореализация безопасность достижение, успех карьерный рост- Реалистичность ожиданий
Дистанция власти	Значительная дистанция власти Незначительная дистанция власти	Мотиватор власти и контроля Соответствие ценности рабочей ситуации и ценностей работника
Индивидуализм/ коллективизм	Индивидуализм Коллективизм	Мотиватор престижа Мотиватор признания Автономность работы Потребность в родственности В рамках гигиенических параметров – внутриорганизационные отношения Потребность в социализации
Мужественность/ женственность	Мужественность Женственность	Потребность в успехе Потребность в благосостоянии Мотиватор власти и контроля Карьерный рост Достижение и успех Значимость работы Потребность в хороших отношениях с коллегами, руководством
Конфуцианская динамика	Ориентированность на будущее Статическая ментальность, ориентированная на прошлое и настоящее.	Потребность в осознанной деятельности Потребность в родственности Мотиватор престижа Мотиватор признания

Практика стимулирования труда в различных странах.

Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует.

Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы:

1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень – надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии и комиссионные вознаграждение (для торговых работников фирмы) – составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и, в основном, для руководящих работников.

2. Компенсации – специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляет социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т.д.).

3. Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

4. Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

Как известно, одним из важнейших элементов кадровой политики предприятия является система мотивации персонала.

Для повышения производительности труда руководители компаний идут на самые разные меры — от простого финансового стимулирования до психологического и социального воздействия. Интересно, что в разных странах мира подходы к мотивации персонала значительно отличаются.

Так, например, американская модель направлена на развитие инициативы и предпринимательской активности сотрудников. Это полностью вписывается в социально-культурные традиции страны, где национальной идеей считается личный успех каждого, а целью — массовое благосостояние. Основу системы мотивации составляет почасовая система оплаты труда вкупе с детально проработанной схемой премирования. Периодические аттестации персонала обеспечивают гибкость схемы: уровень оплаты труда пересматривается не реже одного раза в год. Таким образом, удается сочетать преимущества повременной и тарифной оплаты труда: заработок сотрудника определяется тем, какое количество часов он отработал и с какой производительностью. Считается, что в тарифную ставку уже включены премиальные средства, поэтому дополнительные премии не выплачиваются. Впрочем, в последние 15-20 лет в большинстве компаний все-таки прижилась практика разовых стимулирующих выплат.

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

- рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

- минимальная оплата труда регулируется законом;

- при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

- абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

- повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

- размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

- премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей. Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов – систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Эти новые тенденции сближают американский стиль управления с японским.

В Японии мотивация также плотно связана с национально-культурными особенностями страны. В основе её лежат четыре фактора — результативность профессиональное мастерство, возраст и стаж работы сотрудника. Размер оклада каждого работника - «личная ставка» - определяется по тарифной сетке, учитывающей возраст и стаж. Например, в Японии добавляются коэффициенты, связанные с возрастом, стажем работы, наличием иждивенцев. Это помогает удовлетворять потребность в безопасности и стабильности. «Трудовая ставка» формируется в зависимости от профессионального разряда и результатов работы. Это исключает возможность автоматического повышения зарплаты с увеличением возраста или стажа, усиливая мотивацию к эффективному и результативному труду.

Такая система обеспечивает рост производительности труда, но не гарантирует соответствующего увеличения заработной платы. Считается, что японская модель может существовать только в обществе, где национальные интересы ставятся выше личных, а люди готовы идти на некоторые материальные лишения ради благосостояния страны.

В Швеции принята социально ориентированная модель мотивации труда, направленная на сокращение имущественного неравенства. С середины прошлого века шведские профсоюзы ведут активную борьбу за перераспределение дохода в пользу менее обеспеченных слоёв населения и, надо признать, добились значительных успехов. При заключении коллективных договоров применяется принцип «солидарной заработной платы». На практике это означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие сходные операции, должны получать одинаковую зарплату. Рентабельность компании при этом не учитывается. Профсоюзы не позволяют убыточным предприятиям снижать выплаты рабочим ниже определенного уровня, что побуждает владельцев либо закрывать производство, либо модернизировать его. В результате политика солидарной заработной платы идет на пользу экономике страны.

Но как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, а также послужила развитию психологии социального иждивенчества.

Для примера новых европейских форм мотивации труда можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Талани Алкулой. Он отмечает, что работники значительную часть своей жизни проводят на работе, поэтому их ожидания по поводу их работы имеют два аспекта.

Количественный аспект – какое место в жизни человека занимает работа. Рассматриваются следующие моменты:

1. Рабочее время. Может не быть прямой связи рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.

2. Семейный статус. Чем большее значение имеет семья, тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

3. Половой аспект.

4. Соотношение работы и досуга.

Данные по Швеции и Финляндии показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии к повышению роли семьи. ( уйти с работы или даже прервать совещание приемлемо как для мужчин, так и для женщин, если ваша очередь забирать ребенка из школы )

Качественный аспект. Здесь используется понятие " работа для вознаграждения" и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Например, для женщин больше, чем для мужчин важна польза работы и социальные аспекты, для рабочих важны – высокий заработок и легкость работы.

Можно привести такой пример мотивации. Американский стиль управления под названием " гамбургер", суть которого заключается в следующем. Американский менеджер, критикуя подчиненного, начинает со светской беседы: " Как дела? Как семья? и т. д Это. верхний слой гамбургера. Затем следует мясо - непосредственно критика. И сверху снова кусочек булочки- слова поддержки – «Я знаю, что вы можете работать лучше»

От менеджера – немца подчиненный не получает ничего, кроме мяса- то есть критики. Японец же предлагает своему работнику только мягкую булочку, предоставив ему самому почувствовать вкус мяса.

Особенности нематериальной мотивации персонала в Европе.

Способы вознаграждения сотрудников часто становятся решающими при выборе места работы и составления впечатления о нем. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумеваются все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисляемые методы являются наиболее распространенными.

Во – первых, льготы, связанные с графиком работы (активно используются на предприятиях Германии); Часть работы _ телеработа ( около четверти) рекомендуется выполнять дома

Во – вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Для иностранных менеджеров ( особенно американцев и европейцев) помимо заработной платы в компенсационном пакете не менее важны бонусы, социальные льготы ( служебная машина, медицинская страховка, бесплатные обеды, получение кредита, стажировка и обучение за счет компании). Для того, чтобы надолго удержать в организации европейца необходимо предоставить ему интересную работу, возможность профессиональной реализации и проявление управленческого таланта.

В Китае стимулирование включает помимо зарплаты, премии, ценные подарки, часто в виде туристических путевок.

Делать дорогостоящие подарки считается неприемлемым в США, так как это рассматривается как подкуп. В то же время во многих странах подобные подарки не только принимаются, но и ожидаются. Некоторые государства, включая Германию, Францию, Данию и Японию, даже полностью или частично освобождают от налогов компании, делающие такие " подарки" своим международным партнерам

В – третьих – вознаграждения, связанные с изменением рабочего места.

В – четвертых, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, которые можно назвать по-разному, например мотивацией развлечением.

К примеру, в страховой компании «DPmann» каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею – пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей – за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Благодаря такой политике в компании текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов – 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект – превращение работы в бесконечный праздник негативно отразится на производительности труда.

Мотивация искусством.

У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе – что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания «Akzo Nobel», работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель перьевых ручек «Montblanc» также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают “культурную карту”, с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве «Random House», входящем в немецкую медиагруппу «Bertelsmann», работает программа оплачиваемых творческих отпусков для “старожилов” (их стаж в компании – не менее 10 лет). Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Интересная работа.

Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

Например, сотрудники одной компании периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан – обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая “повинность” должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании.

Кадровые перестановки.

Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми – с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением (даже если только в собственных глазах!) их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

Признание достижений.

Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие “доски почета” – можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в салоне одного из самолетов «Southwest Airlines» размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, «Southwest Airlines» выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

В настоящее время при определении наиболее эффективных методов стимулирования используются современные теории. Даже в самом маленьком коллективе можно выделить людей, относящихся к разным психологическим типам. Вполне очевидно, что каждый из них требует особой мотивации. Поэтому менеджер должен обладать “чутьем”, которое поможет ему изучить своих подчиненных и выбрать оптимальные средства для стимулирования их деятельности. Сделать это можно, используя классификацию, в рамках которой выделяются шесть типов сотрудников.

Таблица 24. Мотивирующие средства дня сотрудников, принадлежащих к разным психологическим типам.

Психологический тип	Мотивирующее средство	Возможное поощрение
Независимые мыслители или предприниматели	Автономия	Расширение сферы ответственности, возможность самостоятельно принимать решения
Любители жизни	Гибкость	Дополнительные дни отпуска или гибкий график работы
Стремление к саморазвитию	Обучение	Курс семинаров для развития новых навыков
Карьеристы	Продвижение по службе	Возможность возглавить важный проект
Фанаты подлинности	Самовыражение	Возможность самовыражения на рабочем месте
Командные игроки	Принадлежность к команде	Памятные сувениры, грамоты, другие свидетельства того, что они ценятся командой