Американская модель.

• Выбор оптимального плана

• Определяющая роль высших руководителей при принятии решений.

• Последовательность мероприятий по реализации плана

Результаты.

• Быстрота принятия решений

• Сопротивление реализации плана со стороны исполнителей

• Большая длительность циклов реализации плана.

• Удлинение фактических сроков реализации решений по сравнению с плановыми сроками.

Японская модель.

• Разработка плана, приемлемого для исполнителей

• Обеспечение практической реализуемости плана

• Оптимизация действий исполнителей по реализации плана

• Параллельность мероприятий по реализации плана.

Результаты.

• Длительный срок принятия решений

• Участие исполнителей в разработке плана (ринги)

• Короткий цикл реализации плана

• Активная поддержка исполнителями реализации плана

Глава 14. Функция организации в сравнительном менеджменте.

Под организацией, как функцией управления, понимается, прежде всего, размещение и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.

Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач, а также размещение и использование ресурсов.

Страны Северной Европы (Швеция, Финляндия, Норвегия, Голландия, Дания, Исландия) по ключевым параметрам культуры образуют отдельный кластер, что позволяет говорить об их относительной однородности.

Организации прозрачные и в иерархическом плане чисто функциональные. Менеджмент в Швеции основан на широком использовании принципов децентрализации. Организационная структура типичной шведской компании содержит минимальное количество (меньше, чем аналогичная французская или немецкая компания) уровней в вертикали власти. Эффективность горизонтальной структуры управления во многом обеспечивается коллективной формой разработки и принятия решений. В Швеции сильны традиции, поэтому действует закон, в соответствии с которым все важные решения организации должны быть обсуждены всеми сотрудниками до их принятия.

Менеджеры часто и охотно делегируют свои полномочия персоналу. Делегирование включает постановку задач и нормативов, а позже и разработанного бюджета. Управление осуществляется "сверху вниз" с элементами децентрализации Шведские менеджеры не любят отдавать приказы, так как считается, что работники могут самостоятельно делать выводы и заключения в пределах своей компетенции. Легкость, с какой шведы переходят в обращении по имени, невзирая на рабочие звания, статус или возраст, может служить образцом коллегиальности.

Шведские менеджеры не любят отдавать приказы, так как считается, что работники могут самостоятельно делать выводы и заключения в пределах своей компетенции. Легкость, с какой шведы переходят в обращении по имени, невзирая на рабочие звания, статус или возраст, может служить образцом коллегиальности.

Совместное определение целей, и задач и методы принятия управленческих решений преимущественно коллективные. Приоритетным считается вынести проблему на открытое обсуждение и принять меры для того, чтобы не повторить ошибок. Хотя каждый лично подотчетен, редко принимаются решения без консультации с теми, кого это касается, то есть активно используется экспертная власть.

Подготовка решений происходит медленно, обдуманно. Нововведения и изменения как самоцель не приветствуются.

Предпочтителен системный подход. Структуры и процедуры выстроены так, чтобы свести к минимуму импровизацию и сомнения.

Совещания представляют собой важный форум для обмена информацией, решения проблем и дискуссий.

Совещания редки, но к ним очень тщательно готовятся, начинается и заканчивается оно в заранее оговорённое время. Поощряется активность на совещаниях.

Существует равенство полов, поэтому много женщин среди управленцев разного уровня. 80 % женщин имеют собственные источники доходов

Любая нидерландская организация строго систематизирована, нижний уровень менеджмента является первостепенным. Стратегия компании должна быть качественной, концептуально верной, четко спускается на относительно низкие уровни организации. В Нидерландах также приветствуется работа в команде. Равноправие и открытость, характерные для общественных отношений, проявляются и в рабочей обстановке. Исключена иерархическая дискриминация, и руководитель воспринимается как " один из нас". Подчиненные обижаются на менеджеров, которые принимают решения, не консультируясь с ними. Взаимоотношения между всеми уровнями управления носят открытый и толерантный характер. Личная ответственность за принимаемое решение возлагается на кого – либо только после достижения полного согласия.

В вопросах организации ирландцы проявляют большую гибкость, нежели британцы, характерна неприязнь к жестким системам и бюрократии. Ирландцев отличает дух сотрудничества, поэтому они хорошо работают в командах. Команды склонны принимать на себя коллективную ответственность за принятие управленческих решений путем активного поиска консенсуса.

В Англии структура организации, находящейся ниже уровня Совета директоров не имеет четких очертаний. Британская концепция организации традиционно многоукладна и напоминает пирамиду, выстроенную по принципу вертикальной подотчетности. Все распоряжения передаются сверху вниз. Иерархия скорее социальная, чем бюрократическая, так как существует глубокая антипатия к бюрократизму.

Существует высокая дистанция между руководителем и подчиненными, причем обе стороны стоят на страже этой дистанции. В таких условиях трудно обращаться к боссу по поводу тех или иных профессиональных или личных проблем. Руководитель в роли тренера составляет инструкцию для подчиненных, которая представляет перечень вежливых просьб.

Основной состав топ – менеджеров представлен советом директоров, который имеет самые широкие полномочия. Только после официального согласования с советом к принятию решений приступают многочисленные официальные и неофициальные комитеты.

Британцы любят работать в команде, так как считают, что работа в группе способствует достижению общих целей. Любое мнение в группе выслушивается и поддерживается, но в расчет берется лишь то, насколько высокую должность вы занимаете. Сдержанный критицизм британских менеджеров, их колкий юмор при критике, явная рассудительность, с которой они всегда изъясняются, — все это ловкие приемы, имеющие целью сохранение гармоничных отношений в своей команде.

Организация бизнеса в Германии носит олигархический характер. Власть сконцентрирована в руках нескольких людей наверху. Организация бизнеса в Германии носит олигархический характер. Если численность организации свыше 500 человек, то имеется Наблюдательный совет, который назначает Управляющий совет, которому принадлежит последнее слово в политике управления. Директоров меняют каждые четыре года. Структура управления представляет собой строго вертикальную иерархию, которая распространяется на средние и нижние уровни управления. Роль каждого управленца логически обоснована, систематизирована и отделена. Если линейный менеджер обладает высокой квалификацией, то роль административно – управленческого аппарата снижается, поэтому удельный вес функционеров ниже по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. Функции линейных и функциональных руководителей скрупулезно определены и формализованы. Немецкие менеджеры придают большое значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкций, правил и обязанностей. Нельзя нарушать заведенные порядки, процедуры, нормы исполнения работы. Менеджеры не склонны импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Рядовые работники подчиняются всевозможным инструкциям с полной готовностью. Причем это качество – точное определение роли и правил – особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Наблюдается высокая степень формализма и прагматизма.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, и такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений. Обязательно наличие эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами и высококвалифицированными рабочими Делегирование , как правило, ясное, точное и изложено в письменном виде. Характер взаимоотношений между боссом и подчиненным предполагает сохранение дистанции и препятствует сближению. Обратная связь должна быть точной и объективной.

Двери менеджера могут быть открыты, но никто не осмелится просто перешагнуть через порог, и тем самым нарушить субординацию.

В традиционных немецких компаниях не предусмотрено открытое обсуждение проблем, и к определению задач рядовые работники, как правило, не допускаются.

Такая организация управления означает, что немецкие организации не настолько хороши, чтобы сохранить стабильность рабочего процесса в условиях, требующих перемен. Они больше подходят к стабильным условиям внешней среды. Проектные и матричные организационные структуры в Германии не имеют широкого распространения.

В соответствии оценками Г Хофстеде Франция относится к числу стран с высокой дистанцией власти, в которых заметной является зависимость подчиненных от их руководителя.

Формальные управленческие структуры могут быть одной из причин жестких иерархических отношений во французской организации, которая имеет большое количество уровней управления. Подсчитано, что во Франции в 1, 5- 2 раза больше менеджеров, чем в немецких организациях. " Франция имеет давнюю традицию иерархической жесткости и индивидуального уважения власти".

Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствуют элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.

Французские предприятия любого размера в высшей степени централизованы. За главным должностным лицом следует иерархия исполнителей, организованная на функциональном подчинении с жесткими цепями команд. По сравнению с немецкими или датскими компаниями средний уровень управления здесь весьма многослоен. Проектные и матричные организационные структуры в Германии не имеют широкого распространения.

Во Франции очень высокие требования к квалификации топ – менеджера. Ему полагается быть авторитетной и технически компетентной фигурой. От менеджеров требуется высокий уровень технических знаний, умение анализировать и контролировать работу В опросе, проведенном среди европейских менеджеров прозвучал следующий вопрос" необходимо ли менеджеру знать как свои пять пальцев точные ответы на большинство вопросов, которые поднимаются подчиненными ?". результаты показали, что 60% французских менеджеров на этот вопрос дали положительный ответ. Французские менеджеры уделяют намного больше внимания подробностям дела, нежели равнозначные ему должностные лица в других странах. Для большинства предприятий характерна высокая степень централизации власти и авторитарный стиль управления. Уважение к власти основано на почитании компетенции и на статусе.

Делегирование полномочий содержит перечень разработанных до мелочей заданий, выполнение которых потом тщательно контролируется.

В Италии традиционная модель руководства происходит из семейной компании, которая для нее эффективна, и абсолютно не подходит для крупной профессионально управляемой организации. Наиболее успешными в бизнесе являются те организации, которые построены по принципу семьи. Высокая степень централизации власти должна сочетаться с определенной гибкостью в управлении. Делегирование основывается на передаче ответственности доверенным лицам. Оно редко облачено в точную форму.

На швейцарских предприятиях нет явного или скрытого противостояния собственников и наемных работников, директоров и подчиненных, все подчинено реализации общих интересов.

Структура швейцарских предприятий имеет достаточно сложные формы. С одной стороны. предполагается автономия и самостоятельность трудового коллектива; с другой – швейцарские компании отличаются довольно большим бюрократизмом и формализмом, что позволяет говорить об ортодоксальном стиле управления, для которого свойственно не только порядок во всем, но также нелюбовь к действиям в условиях неопределенности.

Формально швейцарские компании представляют собой пирамидальные структуры с концентрацией власти на вершине. Однако для них в столь же большой степени свойственна и децентрализация функциональных подразделений для возможности быстрой реакции на ситуацию на местах. Принцип консенсуса в трудовом коллективе означает, что ответственность за результаты деятельности компании несут все в той степени, в какой каждый отвечает за свой круг обязанностей. Подобное делегирование полномочий сверху вниз дает возможность не только следовать распоряжениям из центра, но и уточнять и обсуждать отдаваемые приказы. Таким образом, для швейцарских предприятий (особенно для крупных, транснациональных) предполагается делегирование ответственности от высшего менеджмента на места, что позволяет говорить одновременно и от децентрализации и о централизации одновременно.

Швейцарцев отличает прагматизм в управлении, высокое чувство ответственности и субординация. Особенность швейцарских предприятий такова, что каждый работник со своим профессиональным опытом и индивидуальностью вносит вклад в общее дело компании. Таким образом, швейцарское предприятие представляет собой совокупность работников – индивидуалистов, делающих общее дело.

Характеризуя взаимоотношения швейцарских предприятий с внешней средой, следует подчеркнуть свойственную им общую закрытость, но вместе с тем достаточно тесные и доверительные отношения с проверенными и привилегированными клиентами.

Сточки зрения внутренней организационной среды швейцарские предприятия имеют не слишком прозрачные организационные структуры управления.

Экономический кризис в 1990 годах подверг систему японского управленияк серьёзным испытаниям. В практику управления стали вторгаться технологии, свойственные западному менеджменту. Японская система имеет очень сильную черту в виде отличного администрирования. Являясь замечательными исполнителями, обладая навыками работы в команде, японцы в то же время не обладают духом лидерства и нестандартным мышлением. Японский механизм управления продуктивно работает только в том случае, если ему задан алгоритм, правильное направление развития. Японцы являются хорошими последователями.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника. Гораздо более важно для них является коллективная (групповая) ответственность. Ещё одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Таблица 22. Модель организации работы в американском и японском предприятии.

Американцы	Японцы.
Четкие формализованные обязанности. Нежелание делать ничего сверх работы.	Менеджеры ожидают от подчиненных проявления инициативы, то есть действий выходящих за пределы их обязанностей.
Вхождение в организацию происходит на всех уровнях. Человек рассматривается как ресурс.	Вхождение в организацию происходит только на нижнем уровне. Интеграция рабочей силы.
Сосредоточение всех ресурсов на верхнем уровне управления.	Равномерное распределение ресурсов ( финансовых, информации, полномочий ) между уровнями управления
Наличие лидеров и воспитание лидерских качеств	Отсутствие лидеров, и воспитание коллективизма.
Способные люди имеют моральную и материальную выгоду.	Эгалитаризм способностей

В отличии от Запада, в Китае слово" менеджер" не употребляется, а руководителя называют "директором" или " управляющим". При этом, если в России руководитель воспринимается, как" тот, кто распоряжается, кто дает указания", то в Китае это" тот, кто больше понимает, лучше разбирается, тот, кто владеет ситуацией". Существует неформальное уважение к должности, к авторитетности и высокому статусу руководителя.

В китайских организациях традиционно жесткая, сильная организационная структура Очень высокая дистанция власти характеризуется низкой степенью делегирования полномочий. Между руководителями и служащими существует дистанция. Нет как у японцев отношения равенства.

Распределение ресурсов происходит через хорошие отношения (гуанси") Эта система играет большую роль в их повседневной жизни. Кого ты знаешь, важнее того, что ты знаешь.

Стили управления, лояльность менеджеров, эффективность трудовых отношений. Этикет и социализация, отношение к традициям.

Существенное влияние на становление и развитие скандинавского стиля управления оказали протестантская этика, прусский социализм, романтизм и рациональный критицизм, бюргерская культура и принцип социальной ответственности.

В этих странах навыки работать в команде прививаются в школе, поэтому босс рассматривается как тренер или руководитель команды. Его влияние опирается на профессионализм и компетентность. Авторитарный стиль считается грубым и непопулярным. Стиль управления на всех уровнях управления - демократический, консультативный .

У шведов два идеала – это их работа, которая является смыслом жизни и приверженность букве закона. Это коллегиальное, но не коллективное общество. Шведские менеджеры обязаны посвящать большое количество времени убеждениям и выслушиванию, а затем улаживанию отношений. Характер взаимоотношений между боссом и подчиненным не предполагает сохранение дистанции и не мешает сближению. Разница между высокооплачиваемым и низкооплачиваемым служащим – самая незначительная в Европейском союзе.

Резкие скачки на пути профессионального продвижения встречаются редко. Критерии карьерного роста - безупречная исполнительность и профессионализм.

На крупных шведских предприятиях очень серьёзно относятся к "человеческому капиталу" развита система повышения квалификации и переобучения.

Для скандинавов характерна прямолинейность и открытость, даже откровенность. Искренность – знак честности и надежности, как и педантичность и пунктуальность. Им свойственно желание всячески избегать конфликтов. Скандинавы владеют последовательным стилем ведения беседы, то есть каждый говорит по очереди, не принято перебивать и забегать вперед. У датчан юмор не исключен из делового контекста, однако он редко бывает саркастичным и непочтительным.

Социальные ценности связаны с идеей равноправия. Недоверие и не восприятие чрезмерного успеха, и внешних атрибутов ( большой дом, шикарная машина). Антипатия к социальной иерархии, социальному "карабканью" и демонстрации богатства, статуса и успеха очень сильно проявляется у норвежцев.

Несмотря на самый высокий в мире жизненный уровень, норвежцы культивируют простоту и бережливость.

Скандинавы в большинстве своем приветливы, приятны и неофициальны в общении, но закрыты и очень сдержанны. Приглашение домой в гости – явление маловероятное. Отклоняется любая благосклонность, подарки возвращаются, если они сделаны в деловой среде. Взаимоотношения не строятся на взаимном обязательстве.

Менеджеры в ирландских компаниях проявляют большое уважение к власти на основании компетенции, а не на основе статуса. Представители молодого поколения и ирландские работники американских компаний склонны к американской модели управления, нежели европейской.

Немецкий менеджер убеждён, что отлаженный технологический процесс и высококачественная продукция значат больше для имиджа предприятия и оценки его эффективности, чем просто хорошая финансовая отчетность. Компании предпочитают разрабатывать методы и способы управления на собственном опыте.

Немецкая система управления предполагает наличие высокой компетенции как у линейных руководителей, так и функциональных. Авторитет немецких менеджеров основан больше на профессиональной компетенции, экспертной власти, чем положением в служебной иерархии и человеческих достоинствах. Немцы требуют сильного и решительного руководителя, так как в них развито уважение к людям, наделенных властью. Не принято критиковать и противоречить боссу. В то же время преднамеренная жестокость и увлечение наказаниями воспринимается как слабость руководителя.

Что касается топ – менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень (примерно половина топ – менеджеров имеет докторскую степень.) Наибольшей популярностью пользуется техническое образование (примерно две трети топ - менеджеров имеют техническое образование) и профессия – инженер. Статус инженера выше, чем статус финансового менеджера или маркетолога.

Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии. Профессионализм, компетентность, самодисциплина и самоконтроль – эти качества учитываются в подборе управленческих кадров. Продвижение по карьерной лестнице предполагается как вознаграждение. Активно развивается концепция команды – группа специалистов с достаточным опытом работы под руководством сильного лидера. Хотя работа в проектах на немецких предприятиях используется крайне редко.

Среди немецких менеджеров не приветствуется частая перемена места работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Быстрый взлет карьеры явление редкое, ценятся образование и опыт работы в других компаниях. Переход с одной работы на другую происходит в основном иностранных компаниях, а в семейных или крупных конгломератах это явление весьма редкое. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах- 3 года. Руководители сами подбирают и обучают своих замов, чтобы активно делегировать им свои полномочия.

На крупных немецких предприятиях очень серьёзно относятся к "человеческому капиталу" Развита система повышения квалификации и переобучения. Немецкой культуре присущ меньше индивидуализм по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочных договоров по сотрудничеству и партнерству между собственниками, управляющими и рабочими нашла благодатную почву в немецком обществе.

Совещания любого уровня расписываются заранее и за несколько недель вперед. Форма проведения совещаний больше напоминает механизм выдачи распоряжений, и каждый должен выполнить свою задачу, независимо от того как он к ней относится. Совещание на высшем уровне, где обсуждаются политика и стратегия, допускает дебаты, обсуждения.. Нельзя прийти на совещание или на переговоры не подготовленным, и лучше промолчать, чем высказывать дилетантское мнение. Немцы конкурентоспособны и честолюбивы. Они критично относятся к себе и другим, не открывая своих неудач и не сочувствуя другим. Для них безработным быть стыдно, а банкротство считается профессиональным позором. Большое значение уделяется персональному успеху и его атрибутам . немцы идеальны как деловые партнеры. Для них понятие «надёжность» – это

• умение держать слово

• её долгосрочный характер

• открытость в оценке своих полномочий и возможностей

• пунктуальность

Менеджеры полностью используется положенный отпуск и не поддерживают связь с офисом , когда уезжают. Неформальные контакты поддерживаются в пределах выполняемых функций. К частной жизни коллег относятся достаточно либерально и снисходительно, но свою частную охраняют. Существует острая антипатия к нарушению границ, предписанных определенными стандартами поведения

Немцы по своей природе шовинисты, поэтому подняться на вершину служебной лестнице труднее всего женщинам.

Посторонние ощущают в общественных и деловых контактах жесткость и сдержанность. Развито чувство социальной порядочности и долга. Серьёзное отношение к форме одежды. Например, немецкие мужчины носят пиджак на работе весь рабочий день, снимая только на перерыв.

Немецкие клиенты чрезмерно почитают этикет, предпочтение на переговорах отдается официальному стилю. Немцы могут открыто выказать своё недовольство результатами переговоров. Однако неофициальные взаимоотношения, вежливость и хорошие манеры являются неотъемлемой частью этикета. Быть пунктуальным очень важно. Немцы не опаздывают на работу, но и не задерживаются. Работа сверхурочно считается неэффективной и не оплачивается.

Юмор и шутки на официальных встречах не приветствуется, строго регламентируется. Занимаемый высокий пост не позволяет расслабиться, а требует большей ответственности и серьёзности.

Обедают менеджеры в одном месте, в это время неуместны разговоры о делах, но после работы при посещении кафе и баров не забывают о занимаемой должности. Очень интересно и часто устраивают корпоративные праздники, используя традиции организации, символику.

Германия относится к группе стран с высоким культурным контекстом, именно поэтому здесь много семейных предприятий. Германия является самым ярким представителем нейтральной культуры из всех западноевропейских стран. Так, 75 из 100 немцев никогда открыто не выскажут досаду, если им мешают работать

Основные черты характера французов, такие как пунктуальность, надежность и отсутствие стремления к основному достижению влияет на эффективность работы. Профессиональные взаимоотношения при работе в команде основываются больше на соперничестве, чем на сотрудничестве. В бизнесе активно поощряется конкуренция между сотрудниками, поэтому они проявляют инициативу раньше, не дожидаясь консенсуса группы. Французы приходят в замешательство, когда кто – либо не конкурирует.

Французские менеджеры уделяют намного больше внимания подробностям дела, нежели равнозначные ему должностные лица в других странах. Для большинства предприятий характерна высокая степень централизации власти и авторитарный стиль управления. Уважение к власти основано на почитании компетенции и на статусе вместе с логикой во французском менталитете уживается глубокий, здоровый скептицизм. Уважение к власти основано на компетенции руководителя и на его харизме.

От менеджеров требуется высокий уровень технических знаний, умения анализировать и контролировать работу От них ожидают точных ответов на вопросы, а не "хождение вокруг да около".

Большое значение придается профессиональной квалификации. Интересно, что одним из самых почитаемых предметов у французов является математика. Наивысший статус имеет инженерное образование, затем следует юридическое и финансовое. Бухгалтеры имеют более низкий статус, чем в англосаксонских странах, поэтому финансовый директор может и не быть членом совета директоров.

Частая смена работы с целью продвижения по службе или приобретения опыта не приветствуется, поэтому высокой текучести кадров среди персонала любого уровня не наблюдается. Очень высокий уровень лояльности к своей компании, несмотря на то, что французам свойственен индивидуализм. Многие руководители считают, что рабочий персонал - это их семья. Для Франции характерен высокий процент династий в бизнесе.

Продвижение по службе происходит на основе приоритета занимаемой должности, образования и компетентности. Сделать карьеру очень сложно самостоятельно, так как три четверти топ- менеджеров – это выходцы из богатых семей, в то время как в Германии они составляют четверть, а в США – десятую часть.

Французы в выборе стиля управления очень креативны, открыты для новых методов и стилей.

Соблюдение пунктуальности зависит от социальных условий и от важности персоны, которая ожидает. Среднее опоздание составляет около 15 минут.

Существует четкое разделение частной и деловой жизни, напряженная работа приветствуется , но не трудоголизм.

При управлении в итальянских компаниях упор делается на такие понятия как авторитет, авторитарность, авторитаризм.

Авторитет или власть компетенции руководитель может делегировать подчиненному, знаниям и компетенции которого доверяет, независимо от занимаемой должности.

Авторитарность основывается как на личных качествах, так и на технической компетенции. Авторитаризм – это использование грубой диктаторской формы обращения, требование почтительного отношения к себе активно используется как стиль управления в малом бизнесе , и совсем не приемлем в крупных компаниях наиболее важной функцией менеджера является контроль за выполнением решения, а не его подготовка или планирование. Подчиненные требуют самостоятельности и считают, что знают как делать работу лучше, чем менеджер.

Деловые отношения в Италии основаны на чувстве взаимозависимости и взаимопомощи, что выгодно членам обширных семей.

Родственные связи, покровительство, принадлежность к партии были до недавнего времени основными факторами для того, чтобы сделать карьеру. По результатам опросов, большинство итальянцев называют образование, знание прав человека, работоспособность и политические связи основными факторами, способствующими продвижению наверх. Такие качества менеджеров как целеустремленность и честолюбие, успешность в достижении целей занимают шестую позицию, что ниже, чем в любой другой стране. Итальянцы восприимчивы к свежим идеям, новым решениям

Существует четкое разграничение частной и деловой жизни. Итальянцам очень важно жить с удовольствием и работать с удовольствием.

На современном этапе высшие управляющие японских компаний представляют собой особую, элитарную группу общества. На пост топ – менеджеров подбираются лица, принадлежащие к состоятельным слоям и имеющим возможность получить престижное образование. Однако, в последнее время есть тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, у которых карьера будет строиться о системе " быстрого пути", увеличилась доля женщин в управлении, все это может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса.

Если в западных компаниях высшие менеджеры это нанимаемые " на стороне", то в японских, это "люди компании". В японских компаниях все решения по ключевым вопросам решает президент и совет директоров, а собрание акционеров играет в основном формальную. роль. Цель деятельности менеджеров в американской компании – получение максимальной прибыли на капитал, а в японской – создание условий развития компании в целом и сосредоточены на разработке общей стратегии развития компании, которая бы позволила бы удержать или увеличить долю на рынке.. В результате. японские менеджеры имеют большую свободу действий, чем их западные коллеги, которым приходится отчитываться каждый квартал перед акционерами по вопросам дивидендов.

Функции менеджеров среднего звена мало, чем отличаются от функций западного менеджера, такая же свобода в принятии оперативных решений, однако они выполняют очень важную функцию – создание благоприятной психологической обстановки в коллективе. Поэтому от них требуется не только профессиональные знания, но и доверие, и уважение их коллег и подчиненных. Избегают демонстрировать своё особое положение, а напротив, всячески демонстрируют близость к рядовым сотрудникам.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства.. например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой " дистанции власти" приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Большой упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на набольшую " дистанцию власти". Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго – Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.

В Китае существует неформальное представление о том, что хорошим руководителем надо родиться, научиться этому вряд ли возможно. Руководителями на китайских предприятиях чаще становятся выдвиженцы с данного предприятия, имеющие опыт работы, а не приглашенные " со стороны"

Успешность конкретного китайского руководителя определяют следующие его способности:

• своевременно реагировать на происходящие события;

• видеть любую ситуацию с точки зрения перспективы её развития;

• выявлять и видеть мельчайшие знаки, показывающие, каким образом ситуация будет развиваться дальше. Навыки прогнозирования и стратегирования являются для китайского менеджера наиглавнейшими.

• брать на себя ответственность и нести её, оправдывая возложенные ожидания. Начальник не может не иметь авторитета, потому что если он потерял авторитет, то он обязательно потеряет и власть ;

• применять свой ум, уметь подчинять людей и удерживать власть.

В китайской управленческой традиции подчиненный не просто должен не препятствовать управлению собой, но всячески помогать в этом руководителю.

В Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Американский менеджмент можно представить как брак индивидуализма и конкуренции заложенный в американской бизнес идеологии.

Важной чертой американского управленца является компетентность, которая представлена в пяти аспектах:

Стратегическая компетентность: способность видения, глобальное и системное мышление.

Социальная компетентность:способность работать в международной команде, способность мотивировать и убеждать, способность к разрешению конфликтов.

Функциональная компетентность: умение принимать решения, инициатива.

Управленческая компетентность: организаторские способности, ответственность, авторитет и лидерство.

Профессиональная компетентность: университетское образование, опыт линейной и штабной работы, опыт работы за рубежом, знание как минимум двух иностранных языков..

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представления о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

Таблица 22. Влияние культуры на ключевые функции менеджмента

Функции менеджмента	Англия	Франция	Швеция
Планирование	краткосрочное	долгосрочное	краткосрочное
Организация и стиль управления	ранжирование людей, а не ролей	ранжирование ролей, а не людей	ранжирование людей, а не ролей
	идеальный начальник располагающий ресурсами демократ	идеальный начальник – великодушный диктатор	согласованность как характерная черта
	подчиненные нуждаются в консультировании	подчиненные ожидают указаний	подчиненные нуждаются в консультировании
Решение проблем и принятие решений	индивидуальное и групповое	индивидуальное	индивидуальное и групповое
	учитываются идеи, а не роли	учитываются роли	учитываются идеи, а не роли
	подчиненные могут быть экспертами	подчиненные только исполнители	подчиненные могут быть экспертами
	роль менеджера состоит в разработке вариантов и организации выполнения решения	менеджер знает варианты и принимает решения	роль менеджера состоит в разработке вариантов и организации выполнения решения

Продолжение таблицы 22.

Коммуникация	ценится устная коммуникация	активно используется письменная коммуникация	коммуникация – вербальная, неформальная, лаконичная.
	предпочтение отдается межличностным коммуникациям	предпочтение отдается вербальной формализованной коммуникации	нормой является доступность и открытость
	используются в основном краткие письменные документы	Используются подробные и формализованные документы	используются в основном краткие письменные документы
Контроль	контроль основан на взаимном, личном доверии	контроль основан на властных полномочиях	упор на самоконтроль.