Глава 10. Классификация моделей культур Фонса Тромпенаарса.

В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам организации, как:

• степень централизации управления и дистанция власти ( предпочтение при решении дилеммы: иерархичность – равенство)

• степень формализации управленческих функций ( дилемма: формальная – неформальные структуры или культура с высокой степенью избежания неопределенности, с низкой степенью избежания неопределенности)

• целевая направленность деятельности ( дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения – решение задач и достижение целей)

В зависимости от предпочтений при решении дилемм выделяются следующие четыре основные организационной культуры:" Управляемая ракета", Инкубатор", "Эйфелева башня" и "Семья"

личность " Инкубатор"	задача " Управляемая ракета"
неформализованная " Семья"	Формализованная Эйфелева башня"

Рисунок 4. Модели организационной культуры

Иерархическая культура.

Модели культуры " Инкубатор " и " Управляемая ракета относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними уровнями управления невелико, и следовательно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, модели культуры " Семья" и "Эйфелева башня" являются иерархичными с ограниченным делегированием полномочий и отличаются высокой степен6ью централизации в управлении.

Степень формализации низка в "Семье" и "Инкубаторе" и, напротив, высока в "Управляемой ракете" и "Эйфелевой башне

ФТромпенаарс использует сравнение с семьёй для характеристики культуры, одновременно очень личной ( с тесными межличностными отношениями) и иерархической, где признано, что у "отца семьи" опыта и власти больше, чем у "детей"

Исторически в семейном бизнесе идет речь о соединении двух начал. С одной стороны, стиль руководства строится на жестких рациональных принципах, ориентированных на прагматическое достижение поставленных целей. А с другой стороны, он находится под влиянием патриархальных воззрений владельца фирмы и его отношения к семейным традициям.

Собственник такого предприятия часто является и топ – менеджером. Существует четкая иерархия управления, власть сосредоточена в руках "отца" фирмы Степень привязанности сотрудников к предприятию носит долгосрочный характер, увольнения крайне редки, так как работники связывают свои личные планы профессионального роста с развитием фирмы и стараются действовать в соответствии с её интересами. На таких предприятиях очень низкая текучесть кадров. Многие спокойно остаются работать сверхурочно, если это требуют интересы фирмы. Характерно отсутствие классического разделения на работодателей и наёмных работников. Руководство рассматривает сотрудников как незаменимых партнеров, прислушиваются к их мнению, объясняют свои решения, обсуждают с ними проблемы. Все это способствует большему пониманию и доверию, коллективной ответственности. Поэтому семейные компании более прибыльны, чем другие фирмы.

Предприятия с таким типом корпоративной культуры склонны к сложному, "высокому" контексту общения. Чем большую роль имеет семейная история, традиции, обычаи, тем выше контекст и тем труднее для постороннего почувствовать сопричастность к нему. Такой тип культуры исключает "чужих", так как общение идет посредством кода, который непонятен посторонним. С одной стороны, правила, которые разработал руководитель, распространяются на всех без исключения, с другой, руководитель может их менять, учитывая особенности того или иного подчиненного. Смена руководства может вызвать острый кризис на предприятии. Стиль управления формируются под субъективным воздействием его личности.

Тромпенаарс описывает этот тип корпоративной культуры следующим образом: " руководитель задает тон и характер поведения внутри компании, своим поведением формируя имидж фирмы Подчиненные должны быть настроены " на одну волну" с начальником и на уровне интуиции знать, что от них требуется, а шеф не упускает случая показать, что он заботится от подчиненных.

Культура "Семьи" больше заинтересована в интуитивных знаниях, чем в рациональных, в развитии людей, чем в их использовании. Поэтому такую культуру можно отнести к высококонтексным культурам

Поскольку члены "Семьи высоко ценят свои взаимоотношения, их мотивацию может усилить скорее похвала и признательность, чем деньги. Исполнитель важнее деятельности. Члены "Семьи" имеют тенденцию рисковать вместе и способны хорошо действовать в ситуации неопределённости. Изменения в корпоративной культуре обычно носят политический характер, и главные фигуранты определяют политику компании.

В "Семье" не так важно, чтобы всё делалось правильно, как – чтобы делалось то, что считается правильным. Не любят и плохо переносят внутренние конфликты и стараются их не допускать.

Модель «Семья» – старейшая из корпоративных моделей

Корпорации с таким типом культуры чаще встречаются в странах, куда индустриализация пришла достаточно поздно: Греция. Италия, Япония, Китай. Здесь сохранены многие феодальные традиции. В Австрии в семейном бизнесе культура " Семья" встречается повсеместно. Босс может демонстрировать отеческую благосклонность к служащим всех уровней, но это нельзя смешивать с равноправием, и дистанция власти между руководителем и подчиненными достаточна велика.

В Болгарии, как и у их балканских и черноморских соседей, ткань общества соткана из семьи, расширенной семьи и личных партнеров. То, что северяне воспринимают как кумовство или закадычную дружбу, здесь является нормальным и общепринятым способом ведения бизнеса. Возможно, именно поэтому неудивительно то, что болгары включают личные контакты и удачу в наиболее важные факторы для деловой карьеры, а усердную работу причисляют к менее важным факторам.

В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. “Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего”.

Незыблемой основой модели культуры " Семья" является установка " процветание семьи равнозначно процветанию её членов" И наоборот.

В культуре «Эйфелева башня» заранее заложено бюрократическое распределение труда, контроль за которым осуществляется на верхушке иерархии.

Mercedes, BMW, Opel, Audi, Wolkswagen, Siemens, Bosch- эти все фирмы известны всему миру. Ф Тромпенаарс пишет "И качестве символа такой корпоративной культуры я выбрал Эйфелеву башню, потому, что она высока, прочна, имеет крутой, симметричный профиль, жесткую, устойчивую в внешним воздействиям конструкцию, узкий верх и широкое основание" Проблемы адаптации к рыночным изменениям , негибкость структуры, громоздкость заставляют компании трансформировать свои организационные структуры, идя по пути оптимизации системы управления.

Олицетворяя формальную бюрократию, она символизирует машинный век: её конструкция важнее элементов.

Иерархия такой корпоративной культуры отличается от иерархии в " Семье". Каждый следующий уровень выполняет четкую и демонстративную функцию по удержанию вместе низших уровней. Руководитель выполняет лишь определённую роль. Карьера базируется на профессиональной квалификации.

К сотрудникам отношение как к капиталу или " человеческим ресурсам"

Все обучение и повышение квалификации сводится к получению навыков, необходимых для соответствия своей роли. При типе культуры "Эйфелева башня" работники предельно точны и исполнительны. Для сотрудника, ориентированного на роль, долг и обязанность – очень важные понятия, составляющие неотъемлемую часть его внутреннего "Я"

Все изменения в культуре "Эйфелевой башни " сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за собой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причине рассматриваемый тип корпоративной культуры не способен легко адаптироваться в окружающей среде. Подобные компании всячески противятся переменам, а когда они неизбежны, компания переживает глобальную ломку.

Конфликты в этой культуре считаются иррациональными.

Модель деловой культуры «Эйфелева башня» ориентируется на достижение определенной цели, и стержнем управленческой системы здесь являются термины " структура, " система", " функциональные обязанности" Модель культуры ; Эйфелева башня" в качестве стержня управленческой системы рассматривает логически завершенную структуру и четкие функции.

Важнейшими характеристиками модели является:

• четкое структурирование этажей властной вертикали

• определение роли каждого работника

• жесткая субординация

• тщательный контроль за исполнением обязанностей

• оплата труда по достигнутому результату.

Характерна для австрийских и немецких компаний

«Управляемая ракета» - это культура эгалитарна, обезличена и ориентирована на задачу. Она похожа на "Эйфелеву башню" в полете. Эта культура ориентирована на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. В отличие от ролевой культуры здесь заранее деятельность человека не связана с его ролью или должностью. Все субъекты данной культуры делают все зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе деятельности.

Руководители или координаторы групп несут окончательную ответственность за выполнение работы. Хотя порой знают меньше, чем специалисты – профессионалы или эксперты. Культура опирается на профессионалов, взаимоотношения в группах непрочные и существуют только при выполнении проекта..

Окончательным критерием человеческой ценности в культуре " Управляемой ракеты" считается качество индивидуального труда и степень преданности общему делу. Очень важны навыки налаживать отношения с с людьми, быстро вступать в контакт, играть ту роль в группе, которую требует дело, и концентрировать внимание и силы на проблеме, а не дисциплине. Культура после определения цели и задач подразумевает широкое делегирование функций, развитие матричных систем управления, формирование проектных групп.

Изменения в культуре " Управляемой ракеты" осуществляются быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые группы, распускаются старые. Люди часто меняют работу. Высокая степень текучести кадров, специалисты проявляют верность профессии или проекту, а не компании.

Взаимные обязательства сотрудников выражены слабо, так как они представители типичных нейтральных и индивидуалистических культур

Такая культура типична для таких государств, как Великобритания, США, Канада, страны Северо- Западной Европы. Встречается в Германии и характерна для проектных и матричных структур, которые используются на крупных и средних предприятиях. Наличие подробных должностных инструкций, детальное инструктирование работников, то есть то, что характерно для немецкого менеджмента, мешает эффективности выполнения цели. Поэтому долгосрочное планирование для данных организаций не характерно, как и набор и подготовка сотрудников " про запас".

Модель культуры " Управляемая ракета " ориентируется не только и не сколько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение конкретной цели и результата.

В основе культуры «Инкубатор» лежит идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и самосовершенствования человека. Целью культурного "Инкубатора" является освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств для существования. Эта культура одновременно и очень личная и равноправная. Структура и иерархия " инкубаторов " минимальна Культура выступает как резонатор новых идей и пытается разумно реагировать на необычные начинания.

Подобные культуры встречаются в таких странах, где индивидуализм является одной из национальных ценностей.

Они часто существуют в среде единомышленников, с повышенными эмоциональными обязательствами и не требуют дополнительной структуризации. Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры "Инкубатора".В этой культуре силен дух соревнования, к власти и выгоде стремятся немногие. Лидерство завоевывается , а не определяется руководящей должностью. Конфликт может быть конструктивным и неконструктивным.

Модель культуры " Инкубатор" в наибольшей степени ориентирована на развитие личности.

Описанные корпоративные культуры редко существуют в чистом виде. В реальной жизни они смешены при доминирующем влиянии одной из них. Тем не менее в каждой национальной культуре преобладает свой тип корпоративной культуры.

Отмечена тенденция, что маленькие компании, где бы они не находились проявляют склонность к культурам типа" Семья" и " Инкубатор", а в крупных компаниях со сложной структурой управления были замечены черты, свойственные культурам типа " Эйфелева башня" и " Управляемая ракета"

Принципы модели " Управляемая ракета" традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских стран англосаксонской группы и Скандинавии.

Модель " Эйфелева башня" господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии.

Модель " Инкубатор" имеет не только национальную окраску ( к этой модели тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространена в технополисах: это наиболее распространенный тип корпоративной культуры" Силиконовой Долины" В Калифорнии (США) или местечка " Силикон Глен" в Шотландии.