6. Стратегії конкуренції на міжнародних ринках

Основними причинами виходу фірм на міжнародний ринок є:

• бажання освоїти нові ринки;

• бажання скористатися ефектом масштабу;

• бажання знизити ризики завдяки диверсифікаціі;

• прагнення атакувати конкурентів «на території супротивника»;

• прагнення одержати доступ до природних ресурсів інших країн;

• бажання клієнтів фірми отримувати товари й послуги за кордоном.

Розрізняють такі форми міжнародної конкуренції:

• багатонаціональна конкуренція; замість глобального ринку існує набір самостійних національних ринків (роздрібна торгівля, хлібні вироби, консерви…);

• глобальна конкуренція; створюється глобальний (світовий) ринок, і фірми-лідери конкурують між собою в різних країнах (літаки, автомобілі);

• змішані форми; глобальна конкуренція на одних сегментах ринку доповнюється внутрінаціональною конкуренцією на інших (недорогі й розкішні готелі).

У багатонаціональній конкуренції фірми виборюють лідерство на національному ринку; у глобальних галузях йде боротьба за світове панування.

На міжнародних ринках використовують шість основних стратегій:

1. Передавання іноземним фірмам право на використання технологій або на виробництво й розподілення продукції. Використовується в тих випадках, коли немає організаційних структур і ресурсів для самостійного виходу на зовнішні ринки. Від міжнародної діяльності компанія отримує роялті (періодичні відрахування продавцю (ліцензіару) за право користування предметом ліцензійної угоди).

2. Розвиток виробництва у своїй країні і експорт готових товарів. Ця стратегія доцільна для пілотного виходу на зовнішні ринки; вона мінімізує ризик і потребу у фінансових ресурсах.

3. Багатонаціональна стратегія, тобто особлива стратегія для кожної країни з урахуванням місцевих особливостей; взаємоузгодження стратегій не є обов’язковим.

4. Глобальна стратегія низьких витрат (витрати нижче світових конкурентів).

5. Глобальна стратегія диференціації за однаковими ознаками у різних країнах.

6. Глобальна стратегія нішової спеціалізації, тобто обслуговування однакових ринкових ніш у різних країнах.

Багатонаціональна стратегія прийнятна для галузей, де переважає багатонаціональна конкуренція, а глобальна стратегія – у глобальних галузях.

Таблиця 2. Основні розбіжності між багатонаціональною і глобальною стратегіями

Ознаки	Багатонаціональна стратегія	Глобальна стратегія
Стратегія та комплекс маркетингу	Особливі для кожної країни; можлива незначна координація	Однакові в усьому світі; можлива незначна адаптація
Постачальники	Місцеві	Найбільш вигідні з будь-якого регіону світу
Виробництво	Заводи розміщені в різних країнах	Заводи розміщені за принципом максимальної конкурентної переваги
Організаційна структура компаній	Дочірні автономні компанії в кожній конкретній країні	Уніфіковані організаційні структури в усіх країнах

Перевагою багатонаціональної стратегії є те, що вона відповідає місцевим умовам країни. Ця стратегія доцільна, коли є серйозні національні розбіжності в потребах і звичках покупців. Недолік стратегії в тому, що вона не передбачає координації зусиль в окремих країнах і не концентрується на забезпеченні єдиної конкурентної переваги.

Глобальна стратегія забезпечує два види конкурентних переваг:

1. розміщення господарської діяльності в найбільш привабливих країнах (дешеві ресурси, низькі податки, збут ближче до споживача…)

2. стратегічна координація діяльності в усьому світі (обмін досвідом, компенсація втрат в одних регіонах за рахунок інших, перерозподіл стратегічних ресурсів).

Якщо фірма не має достатньо ресурсів для конкуренції в глобальних галузях, вона може використовувати стратегію створення стратегічних альянсів.

Стратегічними альянсаминазиваються угоди про співробітництво між фірмами, що йдуть далі звичайних торгових операцій, але не доходять до злиття фірм. В рамках альянсів здійснюються спільні дослідження, обмін технологіями, спільне використання виробничих потужностей, просування продукції на ринок тощо.

Недолік альянсів полягає у складності забезпечення ефективної взаємодії між двома незалежними компаніями з різною культурою, цілями і стратегіями. Тому альянси розглядаються скоріше як засіб боротьби зі стратегічними слабостями, ніж як спосіб завоювання конкурентних переваг.

Практика світового бізнесу показує, що фірми, що працюють лише на своїх національних ринках, не в змозі ефективно протистояти агресивним глобальним конкурентам. Значні переваги глобальним конкурентам забезпечують так звані «скарбниці» і перехресне фінансування.

Конкретний національний ринок є «скарбницею» для фірми, якщо вона має на ньому сильні конкурентні позиції, або якщо уряд країни проводить протекціоністську політику, в результаті чого значну частину свого прибутку фірма одержує саме на цьому ринку. Зазвичай головною «скарбницею» є внутрішній ринок, але він може бути і не єдиним; чим більше «скарбниць», тим стійкіше положення компанії.

Перехресне фінансуванняпередбачає використання прибутку, отриманого в «скарбницях», для підтримки конкурентного наступу на інших ринках (зокрема, можна знижувати ціни до рівня граничних витрат, проводити потужні рекламні атаки тощо).

Якщо місцева компанія, яка не має можливостей перехресного фінансування, піддається нападу з боку глобального транснаціонального конкурента, вона повинна негайно знизити ціни (короткострокова відповідь) і, якщо можливо, звернутися по допомогу до держави для введення протекціоністських заходів (мита, квот, антидемпінгових санкцій). У довгостроковому періоді бажано прагнути до рівних умов для конкуренції. Наприклад, можна утворити стратегічні альянси з іноземними фірмами або перейти до глобальної стратегії і почати конкурувати на міжнародному рівні.