Страт-лекции2011 / 4-Лек-укр

5

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ СТАНУ КОМПАНІЇ

План:

1. Зіставлення сили, слабостей, можливостей і загроз (SWOT-аналіз).

2. Поглиблений стратегічний аналіз ланцюжка цінностей.

1. Зіставлення сили, слабостей, можливостей і погроз (SWOT-аналіз)

SWOT- аналіз (Strengths – сили, Weaknesses – слабості, Opportunities – можливості, Threats – загрози) призначений для визначення позицій, які займає організація в зовнішньому середовищі, і для генерування адекватних альтернативних стратегій розвитку. Методика SWOT- аналізу включає два основних етапи:

• виявлення потенційних можливостей і загроз у зовнішнім середовищі, а також внутрішніх сильних і слабких сторін організації;

• установлення взаємозв'язків сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами з метою визначення основних проблем розвитку і раціональних способів їх вирішення.

У рамках першого етапу SWOT- аналізу відносно незалежно і, можливо, одночасно виконується детальне дослідження, з одного боку, макро- і мікросередовища, а з іншого боку, внутрішнього середовища організації.

При аналізі зовнішнього середовища інтерес представляють не окремі показники і тенденції як такі, а породжувані ними можливості чи загрози для конкретного бізнесу. Може бути використана інформація, отримана при аналізі рушійних сил галузі (див. вище). Рекомендується давати кількісну (експертну) оцінку відносної значимості окремих можливостей і загроз, наприклад, за допомогою матриці можливостей/загроз (рис. 1):

Імовірність використання можливості/ реалізації загрози	Вплив на організацію (важливість), балів
	Сильне (10-6,7)	Помірне (6,6-3,4)	Мале (3,3-0)
Висока (1,0-0,67)	Поле ВС	Поле ВП	Поле ВМ
Середня (0,66-0,34)	Поле СС	Поле СП	Поле СМ
Низька (0,33-0)	Поле НС	Поле НП	Поле НМ

Можливості/загрози ВС, ВП, СС – обов’язково потрібно використати/усунути;

НС, СП, ВМ – використати/усунути не в першу чергу;

СМ, НП, НМ – не заслуговують на увагу/відстежувати.

Рис. 1. Матриця можливостей/загроз

Корисним може бути і складання профілю середовища (рис.3):

Можливості/ загрози	Імовірність використання можливості/ реалізації загрози, А	Вплив на організацію (важливість) (1-3 бала), В	Спрямованість впливу (+ можливість, – загроза), С	Ступінь важливості, А*В*С
1.
…

Рис. 2. Профіль середовища

Для подальшого дослідження відбирають найбільш значимі можливості і загрози.

При проведенні SWOT- аналізу в частині аналізу зовнішніх можливостей і загроз можуть бути використані два підходи:

1. аналіз «парних» можливостей і загроз (наприклад, зростання грошових доходів населення – це можливість, а зниження – загроза); у цьому випадку сумарна імовірність «парних» подій ;

2. аналіз незалежних можливостей і загроз; у цьому випадку й імовірності подій оцінюються незалежно.

Інтегральна оцінка можливостей і загроз розраховується по формулах:

; .

Приклад (використання «парних» можливостей і загроз). Проведено оцінку зовнішніх можливостей і загроз для будівельної компанії:

Зовнішні можливості				Зовнішні загрози
Фактори			*	Фактори			*
Зростання грошових доходів населення	10	0,3	3,0	Зниження грошових доходів населення	10	0,7	7,0
Поява нових видів будівельних послуг	8	0,6	4,8	Скорочення числа будівельних послуг	8	0,4	3,2
Поява нових технологій будівництва	4	0,4	1,6	Зменшення кількості технологій будівництва	4	0,6	2,4
Зниження торгових і митних бар'єрів	4	0,2	0,8	Ріст торгових і митних бар'єрів	4	0,8	3,2
Ослаблення позицій конкурентів	6	0,5	3,0	Посилення позицій конкурентів	6	0,5	3,0
Зниження податкового тиску	8	0,1	0,8	Підвищення податкового тиску	8	0,9	7,2
РАЗОМ:	40	-	14	РАЗОМ:	40	-	26

У даної фірми можливостей значно менше, ніж погроз.

Внутрішнє середовище організації аналізують у розрізі основних функціональних зон діяльності. Це НДДКР, матеріально-технічне постачання, маркетинг, виробництво, кадри, менеджмент, фінанси, а також організаційна культура й імідж. У кожній зоні виявляють сильні сторони (у першу чергу т.зв. головні достоїнства – те, що фірма робить краще в порівнянні з конкурентами) і слабості (те, що робиться гірше). Сили і слабості також ранжують за відносною важливістю з використанням експертних оцінок.

У ході аналізу внутрішнього потенціалу можна оцінити як «звичайну», так і «абсолютну» конкурентну силу.

«Звичайна» конкурентна сила визначається за формулою:

,

де – оцінка в балах -го фактора конкурентоспроможності, – відносна значимість (вагомість) цього фактора. По кожному фактору оцінка вище середньоринкової може розглядатися як сила, нижче середньоринкової – як слабість.

«Абсолютну» конкурентну силу знаходять шляхом зіставлення оцінок даної фірми і її найбільш небезпечного конкурента (оскільки за кожним фактором на ринку може бути свій лідер, у підсумку зіставлення йде не з конкретним найбільш небезпечним конкурентом, а з «ідеальним»):

,

де – найвища оцінка серед усіх конкурентів по -му фактору. Ті фактори, по яких значення дужки виходить позитивним, являють собою «головні достоїнства» фірми, тобто її конкурентні переваги. Позитивне значення говорить про те, що сил у фірми більше, ніж слабостей.

Приклад. Проведено зіставлення конкурентної сили даної будівельної компанії і її 4-х конкурентів (для спрощення значимість усіх факторів прийнята однаковою):

№	Фактори	Вага	К1		К2		Фірма
				* *		* *	Звич.	* *	Абс.
1	Прибутковість	0,1	7	0,7	9	0,9	8	0,8	-0,1
2	Репутація (імідж)	0,1	8	0,8	7	0,7	8	0,8	0,0
3	Продуктивність	0,1	8	0,8	7	0,7	10	1,0	0,2
4	Продукція	0,1	6	0,6	7	0,7	9	0,9	0,2
5	Фінансові ресурси	0,1	8	0,8	8	0,8	7	0,7	-0,1
6	Виробничі потужності	0,1	7	0,7	7	0,7	6	0,6	-0,1
7	Дослідження й інновації	0,1	6	0,6	6	0,6	8	0,8	0,2
8	Менеджмент	0,1	6	0,6	7	0,7	7	0,7	0,0
9	Персонал	0,1	7	0,7	8	0,8	8	0,8	0,0
10	Соціальна відповідальність	0,1	7	0,7	7	0,7	9	0,9	0,2
	Конкурентна сила:	1,0	70	7,0	73	7,3	80	8,0	0,5

Абсолютна конкурентна сила позитивна, тобто у фірми більше сил, ніж слабостей.

За результатами першого етапу аналізу складають матрицю стратегічних можливостей і загроз, сильних і слабких сторін організації (рис. 3).

О Рангований перелік зовнішніх можливостей	Т Рангований перелік зовнішніх загроз
S Рангованй перелік внутрішніх сильних сторін	W Рангований перелік внутрішніх слабких сторін

Рис. 3. Результат 1-го етапу SWOT- аналізу

На другому етапі SWOT- аналізу формується матриця комбінацій можливостей і загроз з виявленими сильними і слабкими сторонами організації (рис. 4).

Внутрішній потенціал	Зовнішнє середовище
	Можливості (О)	Загрози (Т)
Сили (S)	Поле SO Стратегія «Максі-максі»	Поле ST Стратегія «Максі-міні»
Слабості (W)	Поле WO Стратегія «Міні-максі»	Поле WT Стратегія «Міні-Міні»

Рис. 4. Результат 2-го етапу SWOT- аналізу

На основі цієї матриці генерують стратегічні рішення по чотирьох напрямках:

• поле SO: використання можливостей, що відкриваються, за рахунок стратегічного потенціалу ;

• поле ST: подолання потенційних загроз за рахунок стратегічного потенціалу;

• поле WO: розвиток стратегічного потенціалу з метою використання можливостей, що відкриваються;

• поле WT: розвиток стратегічного потенціалу з метою захисту від потенційних загроз.

За даними розглянутих вище прикладів будівельна фірма мала більше загроз, ніж можливостей, а також більше сил, чим слабостей. Отже, для неї може бути рекомендована стратегія поля ST «Сили-загрози», або «Максі-мини». Фірма повинна переборювати потенційні загрози за рахунок стратегічного потенціалу.

Менеджери повинні будувати стратегію компанії на тому, що в неї найкраще виходить, і уникати стратегій, успіх яких значною мірою залежить від сфер діяльності, у яких компанія слабка або її можливості не перевірені.

2. Поглиблений стратегічний аналіз ланцюжка цінностей

Одним з найбільш переконливих показників стратегічного положення компанії є конкурентоспроможність її цін і витрат у порівнянні з конкурентами. Аналіз витрат особливо важливий у тих галузях, де товари стандартизовані і провідна роль належить ціновій конкуренції. Однак навіть там, де товари диференційовані, фірми прагнуть тримати свої витрати на рівні витрат конкурентів.

Витрати компаній, що виробляють аналогічну продукцію, можуть істотно розрізнятися з таких причин:

• розбіжності в цінах на ресурси (різні постачальники);

• розбіжності в технологіях і віці устаткування;

• розбіжності у витратах на виробництво (економія на масштабі, крива досвіду, продуктивність праці, оплата праці, склад апарата управління, різний рівень оподатковування);

• різний вплив інфляції і курсів валют (у глобальних галузях);

• розбіжності у витратах на маркетинг (дослідження, збут, просування).

Найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей. Ланцюжок цінностей представляє весь процес створення вартості для споживача, починаючи від закупівлі сировини й аж до продажу кінцевому покупцю. Зазначимо, що конкурентоспроможність компанії по витратах визначається не лише її власним ланцюжком цінностей, але і ланцюжками цінностей постачальників і посередників; тому доцільно розглядати цілу систему ланцюжків цінностей.

Вимоги до інформації для аналізу ланцюжка цінностей дуже високі. Необхідно:

1. перетворити бухгалтерські дані про витрати, що згруповані по економічних елементах чи статтях калькуляції, у витрати на виконання певних видів діяльності;

2. одержати аналогічну інформацію від постачальників і посередників;

3. одержати аналогічну інформацію від конкурентів, тому що ніякі витрати не бувають малі або високі самі по собі, а тільки у порівнянні з витратами конкурентів.

З огляду на те, що інформація про способи досягнення низьких витрат є комерційною таємницею, не слід очікувати вільного надання даних від конкурентів. Останнім часом на міжнародному рівні (організація SPI Council on Benchmarking and The International Benchmarking Clearinghouse) розроблений спеціальний кодекс етичного ведення бізнесу, якого повинні дотримуватися всі особи й організації, що займаються порівняльною оцінкою витрат. Інтерес до даної проблеми зумовив створення консалтингових організацій, що збирають інформацію і передають її клієнтам без зазначення джерела одержання.

Основними цілями аналізу ланцюжка цінностей є:

1. виявлення найкращої практики виконання певного виду діяльності;

2. підвищення конкурентоспроможності фірми по витратах у тих ланках, де витрати виявилися вище, ніж у інших компаній (як конкурентів, так і не конкурентів).

У залежності від того, у якому саме ланцюжку цінностей витрати виявилися занадто високими, фірма може вжити таких заходів:

А) Ланцюжок цінностей постачальника:

• обговорити з постачальниками більш вигідні ціни;

• допомогти постачальникам знизити витрати;

• здійснити інтеграцію «назад» для контролю над витратами;

• використовувати більш дешеві ресурси-замінники;

• краще керувати зв'язком між ланцюжками цінностей постачальника і фірми (постачання «точно в термін», без перевантаження на проміжних складах і т.п.);

• компенсувати високі витрати в даній ланці, знижуючи їх в інших ланках.

В) Ланцюжок цінностей виробника:

• скоротити витрати компанії і раціоналізувати операції;

• впровадити нові технології;

• спробувати убрати деякі ланки з ланцюжка цінностей;

• перемістити високовитратні види діяльності в інші географічні регіони;

• передати деякі операції підрядникам;

• спростити дизайн товару;

• компенсувати високі витрати в даній ланці, знижуючи їх в інших ланках.

С) Ланцюжок цінностей посередника:

• запропонувати посередникам скоротити націнки;

• допомогти посереднику знизити витрати (наприклад, запровадити зручні форми доставки);

• здійснити інтеграцію «вперед» для контролю над витратами;

• компенсувати високі витрати в даній ланці, знижуючи їх в інших ланках.

Помітимо, що товари і послуги, пропоновані компанією, за рідкісним винятком не є основою конкурентної переваги: їх можна скопіювати або знайти їм заміну. Конкурентною перевагою є здатність організувати більш ефективне в порівнянні з конкурентами функціонування всіх ланок ланцюжка цінностей.