3. Корпоративні стратегії диверсифікації

Розгляд даного питання являє собою перехід на більш високий ступень у стратегічній ієрархії. Якщо однопрофільні підприємства конкурують в одній галузі, і керівництво прагне лише знайти найбільш успішні шляхи конкурентної боротьби, то диверсифікована компанія складає багатогалузевий, узгоджений стратегічний план для кількох господарських підрозділів.

Корпоративна стратегія диверсифікованої компанії орієнтована на такі проблеми:

1. управління бізнес-портфелем компанії;

2. створення конкурентних переваг за рахунок диверсифікації (синергія);

3. перерозподіл корпоративних ресурсів у найбільш привабливі сфери;

4. вибір способів просування на нові ринки.

Стратегія диверсифікації не стає пріоритетною, поки компанія не вичерпає всі можливості зростання у традиційній сфері діяльності. Дійсно, стратегія вузької спеціалізації має низку суттєвих переваг:

• виключена невизначеність у питанні «хто ми і чим займаємося»; всі ресурси спрямовані в одну сферу, забезпечується висока компетентність;

• є стимул боротися за довгострокові конкурентні позиції, а не за швидкі прибутки.

Проте ризики спеціалізації також є дуже суттєвими; вони пов’язані насамперед зі змінами потреб або технологій, появою товарів-замінників тощо.

Імовірність звернення до стратегії диверсифікації залежить як від характеристик ринку, так і від конкурентних позицій компанії. Першими кандидатами на диверсифікацію є сильні компанії на ринках, що повільно зростають. Справді, сильній компанії на ринку, що зростає, бажано не розпорошувати зусилля; слабка компанія на ринку, що зростає, вочевидь взагалі не здатна до даного бізнесу; слабкій компанії на ринку, що повільно зростає, краще злитися з іншою компанією.

Диверсифікація сприяє підвищенню прибутковості акцій компанії, причому не лише завдяки розподіленню ризику по різних галузях (акціонери могли б просто купити акції різних компаній). Необхідно забезпечити ефект синергії (2+2=5), тобто сполучити види бізнесу, що можуть краще розвиватися під загальним управлінням.

Розрізняють три групи стратегій диверсифікації.

А. Вибір галузі для диверсифікації

А1. Концентрична і горизонтальна диверсифікація здійснюються до споріднених галузей (галузей, що характеризуються стратегічною відповідністю). Концентрична диверсифікація передбачає технологічну та маркетингову відповідність, горизонтальна – лише маркетингову. Можлива також управлінська відповідність, що дозволяє застосувати на новій фірмі відпрацьовані управлінські технології.

Стратегічна відповідність сприяє:

1. передаванню майстерності і досвіду від однієї компанії до іншої;

2. об’єднанню різних виробництв з метою економії на масштабі;

3. використанню загальних товарних марок.

Все це створює додаткові конкурентні переваги, а отже, ефект 2+2=5 щодо прибутковості акцій.

А2. Конгломератна диверсифікація здійснюється в неспоріднені галузі. Головним критерієм вибору галузі є можливість одержання високих прибутків; забезпечення стратегічної відповідності відходить на другий план.

Конгломератна диверсифікація майже завжди передбачає поглинання (придбання) існуючих компаній. Проте підібрати кандидатів на придбання важко, тому що зона пошуку дуже широка. Насамперед звертають увагу на:

1. компанії, вартість яких занижена (їх можна перепродати з прибутком);

2. компанії, що мають фінансові проблеми (їх «відновлюють» за рахунок материнської компанії і, можливо, перепродають з прибутком);

3. компанії, що мають великі можливості для зростання, але не мають ресурсів.

Переваги конгломератної диверсифікації:

• ризик розподілений по різних галузях;

• капітал інвестований у найбільш прибуткові галузі;

• внутрішня норма прибутку стабілізується (втрати в одній галузі можна компенсувати прибутками у інших, тому що вони знаходяться на різних стадіях життєвого циклу);

• поліпшується фінансовий стан компанії і прибутковість її акцій.

Недоліки конгломератної диверсифікації:

• складність управління; керівництво має бути здатним приймати грамотні рішення в різних галузях; 1-2 суттєвих помилок достатньо для падіння курсу акцій;

• неможливість використовувати стратегічну відповідність як додаткове джерело конкурентної переваги.

Диверсифікація у споріднені галузі представляє стратегічний підхід до формування ринкової ціни акцій, тоді як конгломератна пов’язана з фінансовим підходом. Для успіху потрібно суперталановите керівництво, а це велика рідкість.

Б. Стратегії входження в нову галузь

Б1. Поглинання існуючої фірми; це найбільш популярний та швидкий спосіб. Нерідко виникає дилема: придбати сильну компанію за високою ціною чи слабку за низькою? Якщо покупець не має необхідних знань, але має кошти, краще купити сильну перспективну компанію. Якщо ж покупець має прогресивні ділові ідеї і ноу-хау, більш вигідною буде покупка слабкої компанії з метою перетворити її на сильну.

Необхідно перевірити, чи забезпечить нова компанія достатній прибуток на інвестовані кошти. Наприклад, вартість активів компанії 1 млн. дол., вона приносить 20% прибутку на рік і виставляється на продаж за 3 млн. дол. (1 млн. дол. плюс поточна вартість майбутніх доходів). Для забезпечення покупцеві тих же 20% на його вкладення прибуток повинен бути в 3 рази більше (600 тис. дол.). Крім того, знадобляться додаткові інвестиції в реконструкцію, що теж повинні давати не менш 20%. Тому складно знайти привабливу компанію за доступною ціною.

Б2. Диверсифікація «з нуля» – це створення материнською компанією нової фірми в обраній галузі. Доведеться самостійно долати вхідні бар'єри, здійснювати інвестиції, знаходити постачальників і споживачів, навчати персонал, організовувати збут тощо. Варіант підійде, якщо:

• часу досить;

• конкуренти не реагують на новачка;

• створити фірму дешевше, ніж купити;

• є необхідний досвід;

• створення нових потужностей не призведе до надвиробництва в галузі;

• всі фірми в галузі дрібні, і гострої конкуренції не передбачається.

Б3. Створення спільних підприємств (СП) дає корисний ефект, якщо:

• разом легше зробити те, що дорого або ризиковано робити поодинці;

• об'єднання дозволить посилити конкурентні переваги;

• спільні підприємства з іноземними партнерами допоможуть подолати імпортні квоти, тарифи, політичні і культурні бар’єри.

У СП постає складне питання про розподіл прав і обов'язків між партнерами.

В. Додаткові стратегії керування бізнес-портфелем диверсифікованої компанії

Бізнес-портфель – це сукупність бізнес-одиниць, що належать одному власнику. Для управління бізнес-портфелем можуть застосовуватися такі стратегії.

В1. Продаж бізнесу застосовується, якщо напрям діяльності втрачає привабливість або перестає відповідати загальній стратегії корпорації. Варіанти продажу:

• вийти з бізнесу, продавши всі або частину своїх акцій;

• продати підприємство в цілому; треба шукати покупця, який заплатить найбільше.

В2. Ліквідація – найбільш неприємна процедура з усіх стратегічних альтернатив (для багатогалузевої корпорації ліквідація одного з напрямків менш драматична). У безвихідних ситуаціях рання ліквідація для акціонерів краще, ніж банкрутство надалі.

В3. Відновлення застосовується в тих випадках, коли галузь в цілому приваблива, а складнощі носять тимчасовий характер.

В4. Скорочення передбачає зменшення масштабів диверсифікації і кількості підприємств. Застосовується, якщо керівництво компанії вирішує зосередитися на ключових напрямах діяльності, або якщо виникає гостра потреба у коштах. Продають насамперед дрібні підприємства або такі, що не відповідають загальній стратегії.

В5. Реструктуризація – це радикальна зміна структури бізнес-портфеля шляхом продажу одних підприємств і придбання інших. Застосовується при зниженні привабливості ключових напрямків діяльності, при появі нових стратегічних можливостей, зміні керівництва тощо.

В6. Багатонаціональні стратегії диверсифікації передбачають проникнення в різні галузі на різних національних ринках. Компанії доводиться реалізувати водночас безліч стратегій (принаймні по одній для кожної галузі з урахуванням особливостей країн), але вона одержує значні конкурентні переваги. Диверсифіковані транснаціональні корпорації (ДТНК) можуть здійснювати перехресне фінансування не лише між різними країнами, а й між різними галузями, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу. Це робить їх ще більш стійкими і непереможними у конкуренції.