7

Маркетингові стратегії зростання

План:

1. Планування можливостей зростання компанії.

2. Стратегія вертикальної інтеграції.

3. Корпоративні стратегії диверсифікації.

1. Планування можливостей зростання компанії

Стратегічний аналіз, вибір основної конкурентної стратегії та її адаптація до умов ринку – це завдання, які вирішуються на рівні окремих бізнес-одиниць. Що ж до маркетингової стратегії зростання, то вона може обиратися як на рівні бізнес-одиниць, так і на більш високому – корпоративному – рівні.

Одним з провідних етапів стратегічного управління є обґрунтування стратегічних і фінансових цілей розвитку. У більшості випадків цілі бізнес-одиниці або корпорації можна представити у вигляді діаграми (рис. 1):

Грош. Обсяг продажів (стратегічна мета)

од.

Прибуток (фінансова мета)

1 2 3 Час

Рис. 1. Графічне представлення цілей компанії

Після встановлення цілей починається процес генерування стратегій для їх досягнення. Корисним інструментом, що дозволяє впорядкувати розгляд альтернативних стратегій, є процедура GAP-аналізу («аналізу щілини»). GAP-аналіз виконується для обсягу продажів та/або прибутку з використанням матриці І. Ансоффа «товар-ринок».

Аналіз починається з прогнозування обсягу продажів або прибутку, які могли б бути отримані при збереженні поточної стратегії фірми. Прогноз виконується з використанням експертних або статистичних методів. Результат прогнозу представлений на рис. 2 лінією А, цільове значення показника – лінією G. Між лініями А та G утворюється стратегічний розрив («щілина»).

G 4.2. Диверсифікаційне

Грош.од. зростання

Ціль F 4.1. Інтеграційне зростання

E 3. Нові товари

D 2. Нові ринки

C 1. Розвиток ринку

В

A 0. Підвищення ефективності

Прогноз операцій

Час

Рис. 2. GAP-аналіз (аналіз стратегічного розриву)

0. Розрив між лініями А та В («операційну щілину») можна усунути, підвищуючи ефективність поточних операцій компанії без зміни стратегії.

Щоб піднятися вище лінії В, необхідно використати одну чи кілька стратегій зростання за матрицею І. Ансоффа «товар-ринок» (рис. 3).

		ТОВАРИ
		Існуючі	Нові
РИНКИ	Існуючі	Стратегії 1	і 3 нтенсивного
	Нові	з 2 ростання	С 4 тратегії інтегра-ційного и диверси-фікаційного зростан-ня

Рис. 3. Матриця І.Ансоффа «товар-ринок»

1. Розрив між лініями В та С можна усунути, використовуючи стратегію проникнення на ринок. Стратегія передбачає два варіанти дій:

• глибоке проникнення (збільшення частоти або норми споживання, нові можливості використання товару); місткість існуючих сегментів зростає без переділу ринку;

• збільшення частки ринку шляхом витиснення конкурентів.

2. Розрив між лініями С та D ліквідують за допомогою стратегії розвитку ринку.

3. Розрив між лініями D та E ліквідують за допомогою стратегії розвитку товару.

Спочатку повинні розглядатися можливості просування існуючого товару на нові сегменти або нові географічні ринки, і тільки потім – модернізація товарів, розширення асортиментних ліній і просування нових товарів на вже освоєних ринках.

Стратегії 0, 1, 2 і 3 відносяться до стратегій інтенсивного зростання; вони реалізуються з використанням потенціалу існуючих бізнес-одиниць. Якщо реалізація цих стратегій не дозволяє досягти поставлених цілей, то слід звернутися до стратегії 4, тобто придбати або створити нові бізнес-одиниці.

4. Розриви між E і F, F і G усувають відповідно за допомогою стратегій інтеграції і диверсифікації.

В першу чергу розглядають можливості інтеграції. Вертикальна інтеграція може бути зворотною (регресивною) – з постачальниками ресурсів, або прямою (прогресивною) – з торговими посередниками. Існує також поняття горизонтальної інтеграції (з конкурентами шляхом злиття або поглинання), але це скоріше варіант стратегії проникнення, тому що призводить до збільшення частки ринку.

Якщо й інтеграція не забезпечує цільових показників, доводиться звернутися до диверсифікації. Розрізняють:

• концентричну диверсифікацію (випуск нової продукції, що відповідає технологічним і маркетинговим ресурсам фірми: аудіокасети – дискети);

• горизонтальну диверсифікацію (випуск нової продукції, яка призначена для існуючих клієнтів, але виготовляється за іншими технологіями);

• конгломератну диверсифікацію (проникнення в нову сферу діяльності, не пов’язану ані з технологією, ані з продукцією, ані з клієнтами компанії).

Дослідження Р. Уілсона, К. Гілігана і Д. Персона (R.Wilson, C.Gilligan & D.Pearson) дозволили одержати дані про рівень ризику і витрати, пов’язані з кожною зі стратегій матриці І. Ансоффа (рис. 4).

Стратегія	Імовірність успіху, %	Витрати
1 (Проникнення)	50	Базисні
2 (Розвиток ринку)	20	Зростання у 4 рази
3 (Розвиток товару)	33	Зростання у 8 разів
4 (Диверсифікація)	5	Зростання у 12 разів

Рис. 4. Ризики і витрати для стратегій матриці І. Ансоффа

Ці дані визначають доцільну послідовність розгляду стратегій.

Стратегічні плани фірми можуть передбачати не лише створення і розвиток нових сфер діяльності, але й ліквідацію безперспективних виробництв для вивільнення ресурсів і зниження витрат компанії. Варіанти стратегій скорочення:

• власне скорочення (зменшення масштабів діяльності);

• відсікання зайвого (продаж бізнес-одиниць, що не відповідають корпоративній стратегії);

• ліквідація (припинення діяльності окремих бізнес-одиниць або фірми в цілому).