Логистическая служба в организа­ционной структуре предприятия, основные функции.

Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие: направле­ние производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации; размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка); количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-техниче­ских ресурсов, используемых на предприятии; структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйст­венной деятельности; количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение; назначение и количество складов на предпри­ятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов; наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.

В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внут­ренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посред-нической организации. Каждая отдельная организационная структу­ра имеет определенное число уровней управления. В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует классическая трех­уровневая организационная структура службы логистики (рис. 1).

Рис. 1. Классическая структура трехуровневой организации службы логистики на предприятии

Фрагментарно рассмотрим каждый из приведенных на рис. 1 уровней класси­ческой трехуровневой системы организации службы логистики на предприятии.

Основными функциями первого уровня — общего управления (общего планиро­вания) являются: проверка всей организации логистики на предприятия и, при необ­ходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различным направлениям логистической деятельности; разработка стратегии организа­ции — долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия — процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в неста­бильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок); оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координа­ция тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стра­тегических целей предприятия; осуществление при необходимости определенных из­менений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандар­ты сервисного обслуживания.

Исходной информацией этого уровня управления являются показатели производ­ственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие про­блемы подсистем логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, напри­мер, возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касаю­щихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом.

Функции второго уровня — программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем логистики: получение и обработка заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; органи­зация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности. Кро­ме того, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и страте­гии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия на уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем логисти­ки для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несо­ответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ни­ми; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и от­чет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики. Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров по направле­ниям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производствен­ным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность). Кроме того, данный уро­вень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую дея­тельность, — инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистиче­скую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и решения по восстановлению планируе­мого процесса, а также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логи­стических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсис­теме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия.

Ответственность руководителя-менеджера, контролирующего этот уровень управления, заключается в управлении отдельными подсистемами в соответствии с установленными нормами затрат, прибыли и сервиса. Сталкиваясь с проблемой, возникающей одновременно в нескольких подсистемах (например, транспортировка и складирование продукции), менеджеры, как правило, предпринимают совместные действия по выяснению причин возникновения данной проблемы. Менеджеры при необходимости вносят изменения в деятельность подсистем и координируют взаимо­связанные функции во всех подсистемах логистики одновременно.

Контрольная деятельность этого уровня управления заключается в мониторинге всех подсистем логистики и их взаимосвязей, а принятие решений в каждом конкрет- ном случае ограничивается определенными возможностями проявления инициативы менеджерами.

В функции третьего уровня — оперативное управление (оперативные компонен­ты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсис­тем. В оперативное управление входит: управление операциями и процедурами дви­жения материально-техническими ресурсов; работа с поставками продукции, по кото­рым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельно­сти в подсистемах; оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программ­ного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланиро­ванным временем и затратами.

Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) служ­бы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и адми­нистративную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практи­чески каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламен­тируемый и утвержденный метод решения.

Особое место в трехуровневой структуре организации службы логистики на пред­приятии занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков в логистической деятельности имеет, как правило, также три самостоятельных уровня (рис. 2). На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции.

Рис.2. Иерархия движения информационного потока в службе логистики

Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, но­сящих оперативный характер, — реакция на любое содержание получаемой норматив­ной, справочной, оперативной, аналитической или другой информации. Информация этого уровня используется для осуществления оперативного планиро­вания по различным направлениям деятельности службы логистики, а также для про­ведения контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления.

Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного потока этого уровня несколько уже, чем на оперативном уровне контроля, но информация здесь более концентрирована, максимально обработана и сгруппирована. На этом уровне управления используется часто управленческая информация, необходимая для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам производственно-хозяйственной деятельности службы ло­гистики предприятия.

Уровень стратегического принятия решений. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая информация в данном случае предназначена для осуще­ствления стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельно­сти службы логистики. По аналитической информации (ее анализу и оценке) прини­маются глобальные перспективные решения развития службы логистики предпри­ятия.

На промышленных предприятиях, имеющих полную производственную много­итерационную микрологистическую цепь, в трехуровневой организационной струк­туре службы логистики, как правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций): отдел материально-технического снабже­ния или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок); отдел транспортного хозяйства (доставка материаль­ных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям); отдел складского хозяйства (приемка материаль­ных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство); отдел запа­сов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продук­ции); отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия); отдел сбыта или продаж (обеспечение потребителей готовой продукцией, работа с дистрибьюторской сетью); отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с под­разделениями предприятия, поставщиками и потребителями); производственный от­дел (расчет и корректировка запасов промежуточной продукции в незавершенном производстве (на рабочих местах), разработка рациональных схем движения продук­ции в технологических процессах).

В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях произ­водственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики (табл. 1)

Таблица 1

Варианты организации самостоятельных и объединенных отделов (групп) службы логистики

Рассмотрим варианты мо­дульного построения структуры службы логистики на предприятии. Первый вариант может быть использован на промышленных предприятиях с полным производствен­ным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Второй вариант характерен для торгово-посреднических организаций, имеющих незначительную номенклатуру за­купаемой и реализуемой продукции, а также для предприятий бытового обслужива­ния. Остальные четыре варианта используются на предприятиях и в организациях ис­ходя из направлений их производственно-хозяйственной деятельности, количества наименований потребляемых материально-технических ресурсов, количества наиме­нований выпускаемых базовых изделий и изделий-модификаций. Эти варианты мо­гут быть использованы в неполной, короткой, однозвенной производственной цепи и производственно-сервисной цепи.

Модульная организация службы логистики предполагает использование про­странственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерацион­ный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям): производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зави­сит от направлений деятельности субъектов хозяйствования; компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предпри­ятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов; устанавли­ваются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе службы логистики; определяются функции отделов и групп службы логи­стики на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на пред­приятии в зависимости от направления ее производственно-хозяйственной деятель­ности; рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе службы логистики на основе объемов выполняемых логистических операций; формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия.

В табл.2 представлены составляющие модульной организации службы логи­стики на предприятии.

Таблица 2

Составляющие модульной организации службы логистики на предприятии

Итерации модульной организации	Содержание составляющих модульной организации
Набор функциональных блоков	Общий блок для всех организационных структур - закупочная дея­тельность, остальные блоки формируются исходя из специфических особенностей предприятия или организации - полный набор блоков или их различное сочетание
Компоновка отделов или групп службы логистики	Осуществление структурной компоновки в соответствии с протяжен­ностью микрологистической цепи и количеством ее звеньев, с учетом наличия трудовых и материальных ресурсов, а также наличия голов­ного предприятия и его филиалов
Принципы формирования структуры	Используется полный перечень принципов организации службы логи­стики на предприятии или в организации или выборочные принципы, наиболее существенные для специфических направлений производ­ственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации
Определение функций отделов или групп	Кроме традиционных функций, выполняемых отделами или группами службы логистики, может быть предложен дополнительный перечень функций, включая в том числе дополнительное сервисное обслужива­ние существующих и потенциальных потребителей
Количество сотрудников отделов и групп	Количество сотрудников рассчитывается исходя из количественных характеристик традиционных логистических функций, количества ра­ботающих на предприятии или в организации, числа поставщиков и каналов распределения выпускаемой и реализуемой продукции
Материальные и информационные потоки	Рациональная организация движения материального потока и опти­мальный выбор коммуникаций должны обеспечивать выполнение об­щих стратегических целей и оперативную увязку функций службы ло­гистики с другими структурными подразделениями предприятия или организации

Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является ра­циональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основа­на на ряде принципов.

Принципы организации в звеньях микрологистческой цепи (в структурных под­разделениях службы логистики) представляют собой следующее: функциональный принцип, географический принцип, продуктовый принцип, принцип "по поставщи­ку", принцип "по потребителю», комбинированный.

Функциональный принцип предусматривает выполнение всего комплекса функ­ций в каждой отдельной подсистеме логистики без его разделения между сотрудника­ми. Этот принцип применяется на предприятиях и в организациях, опе­рирующих ограниченной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и незначительной номенклатурой реализуемой продукции. При увели­чении номенклатуры потребляемых материальных ресурсов возникают проблемы, связанные с расширением штата сотрудников в отделе закупки и на складе. Анало­гичные проблемы могут появиться и в сбытовой деятельности при увеличении но­менклатуры выпускаемой продукции. Таким образом, функциональная структура имеет определенный «порог» количественного состава материальных ресурсов и го­товой продукции, превышение которого приводит к необходимости перестройки ор­ганизационной структуры.

Географический принцип представляет собой разделение рынка, например, по ре­гионам, по каждому из которых осуществляется весь комплекс логистических функций соответствующими отделами или группами службы логистики. Как правило, такой принцип организации характерен для предприятия, имеющего головную структуру и филиалы в регионах, по которым выполняются все работы, связанные с логистиче­скими функциями.

Географический принцип используется при организации процесса закупок и сбы­товой деятельности. Отдел закупок в этом случае имеет несколько секторов, каждый из которых занимается конкретным регионом страны или страной (странами) в це­лом, например, Россия, страны СНГ, дальнее зарубежье (при этом возрастают функ­циональные обязанности сотрудников — таможенные операции, документация, спе­цифика транспортировки продукции). Процесс закупок при использовании данного принципа усложняется тем, что одноименный продукт (конкретное наименование, типоразмер) может приобретаться одновременно в разных регионах (странах) раз­личными секторами отдела закупок. Следовательно, необходима четкая координация структур внутри отдела закупок по распределению объемов одноименной продукции между ними.

Аналогичная ситуация возникает в сбытовой деятельности, где одноименный промежуточный или конечный готовый продукт может быть реализован разными структурными подразделениями отдела сбыта по различным регионам или странам. Здесь также необходимо соответствующее взаимодействие между структурами внут­ри отдела сбыта.

Продуктовый принцип используется на предприятиях в отделах закупок и продаж, а также на складах (материальных ресурсов и готовой продукции), на которых по­требляется значительная номенклатура материально-технических ресурсов и реали­зуется также значительный ассортимент промежуточной или конечной готовой про­дукции. Данный принцип предусматривает создание в отделах отдельных групп (секторов), занимающихся определенной, ограниченной номенклатурой или ассор­тиментной группой конкретных продуктов. В зависимости от количества наименований и типоразмеров материальных ресур­сов, применяемых на предприятии, в отделе закупок, организованном по продуктово­му принципу, могут быть сформированы структуры (секторы) по группам материаль­ных ресурсов, а внутри структуры, в свою очередь, формируются подструктуры, так­же организованные по продуктовому принципу, занимающиеся закупкой конкретной части номенклатуры данной группы материальных ресурсов. На рис. 3 приведен пример такой сложной многопродуктовой организационной структуры.

Рис. 3. Сложная многопродуктовая структура отдела закупок

Принцип «по поставщику" используется на предприятиях и в организациях, на ко­торых значительный ассортимент материальных ресурсов поступает от одного кон­кретного поставщика. В этом случае в отделе закупок службы логистики отдельный сотрудник занимается только данным поставщиком и соответствующей номенклату­рой материальных ресурсов, которую он поставляет предприятию.

Принцип «по потребителю" применяется на предприятиях и в организациях, ко­торые имеют длительные производственно-хозяйственные связи, например, с произ­водственным дистрибьютором, который приобретает определенный ассортимент продукции предприятия в значительных объемах. В этом случае в отделе продаж службы логистики отдельный сотрудник занимается только данным потребителем и соответствующей номенклатурой реализуемой продукции.

Комбинированный принцип представляет собой сочетание приведенных выше ор­ганизационных принципов, используемых в отделах службы логистики предприятия или организации. В основном это сочетание присуще отделам закупок и продаж. Воз­можен также вариант, при котором на складе готовой продукции комплектованием заказов и формированием транспортных партий продукции для одного конкретного потребителя занимается определенный сотрудник, но при этом склад организован по продуктовому принципу.