15.3. Управление стрессами

Важной составляющей любого конфликта или процедуры организационного изменения является стресс. Стресс - термин, используемый для характерис­тики разнообразных состояний человека, возникающих в ответ на экстре­мальные воздействия факторов внутренней и внешней среды, т.е. стрессоров. Различают два основных вида стрессоров: физиологические и пси­хологические. К первым из них относятся, чрезмерная физическая на­грузка, высокая или низкая температура, болевые ощущения и т.п. Второй вид включает в себя информационный дефицит или перегрузку, монотон­ность деятельности, отрицательные эмоции и др. В общем смысле стресс можно определить как ситуацию, когда тре­бования, предъявляемые к трудовой деятельности, превышают способно­сти персонала.

Стресс может оказывать на персонал как положительное, мобилизующее влияние, так и отрицательное (дистресс), вплоть до пол­ной дезорганизации его деятельности. Поэтому оптимизация организаци­онного поведения в менеджменте должна предусматривать, как комплекс мер, предупреждающих причины возникновения стресса, так и действия, приводящие к периодическому проявлению стрессовых ситуаций слабой интенсивности.

В системе управления организацией часто проявляются недостатки, приводящие к стрессовым ситуаци­ям, которые в менеджменте принято объединять понятием "организацион­ные факторы стресса*. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся вари­анты их проявления.

Перегрузка работника, следствием которой являются следующие последовательно проявляющиеся реакции: беспокойство, фрустрация, чувство безнадежности, ожидание потерь (санкций) и дистресс.

Недогрузка работника, которая имеет два варианта основных реак­ций: при повышенной индивидуальной склонности к риску работника - "чув­ство отсидки", скука"; попытка найти себя в новом виде деятельности; вы­полнение ненужных для системы управления действий, снимающих чув­ство скуки; контроль; наказание; дистресс. При средней и пониженной индивидуальной склонности к риску возникают фрустрация, беспокойство относительно своего положения в рабочей группе, ощущение собствен­ной недооценки со стороны руководителей и дистресс.

Конфликт ролей, т.е. предъявление противоречивых требований к работнику. Например, менеджер требует от официанта максимально быст­ро обслужить посетителя и в то же время "раскрутить" его на большой заказ. Причинами возникновения конфликта ролей чаще всего являются следующие ошибки в управлении организационным поведением.

Установление неправильных оценочных показателей трудовой дея­тельности (работник одновременно стимулируется за скорость и качество обслуживания).

Нарушение принципа единоначалия (владелец предприятия катего­рически запрещает обсчет клиентов, а менеджер требует "свою долю" от незаконных доходов).

Различие между нормами поведения работника и рабочей группы .Основными реакциями, возникающими как следствие конфликта ролей, являются попытки совместить несовместимое (найти средний вари­ант устраивающий всех), фальсификация отчета о трудовой деятельнос­ти, страх разоблачения и дистресс.

Неопределенность ролей, т.е. работник не знает четко, что от него требует менеджер или по какой системе оценивают его действия. Основ­ными реакциями здесь являются попытки упредить поступки менеджера, отрицательное отношение к этой ситуации менеджера, страх наказания и дистресс.

Неинтересная работа, которая вызывает негативные эмоции. Основ­ными реакциями от подобного явления будут переживание неудачи, фру­страция и дистресс.

Излишне интересная работа, т.е. вызывающая очень интенсивные положительные эмоции и как их следствие следующие основные реакции: отсутствие адекватного ответа работника на помехи в работе, сбой, нака­зание и дистресс.

Плохие физические условия деятельности: температура, освеще­ние, шум и т.п. Состояние дистресса при этом достигается в результате быстрой усталости.

Прочие организационные факторы стресса: повышенная ответствен­ность работника при отсутствии соответствующих прав и полномочий, пло­хое качество информационного обеспечения трудовой деятельности, не­совместимость личностных качеств индивидуума и характера работы и др.

Рассмотрим основные способы элимирования организационных факторов стресса. Под элимированием организационных факторов стресса в менеджменте при­нято понимать действия, способствующие либо смягчению негативных состояний персонала, вызванных дистрессом, либо уменьшение частоты проявления дистресса.

Основные способы можно разделить на две большие группы: элимирование со стороны подчиненного и элимирование как следствие дей­ствий руководителя.

Элимирование со стороны подчиненного включает в себя семь ос­новных приемов, которые можно применять как отдельно, так и в совокуп­ности.

Во-первых, необходимо установление для себя четкой схемы дей­ствий и приоритетов в работе по степени важности тех или иных её аспек­тов. Это позволяет в первую очередь выполнять функции, за ненадлежа­щее исполнение которых наступает максимальная ответственность.

Во-вторых, следует научиться отказываться от непосильных зада­ний. Стандартной схемой отказа является следующая: подтверждение понимания важности задания, описание заданий, которые вы уже выпол­няете, просьба объяснить "что не делать" ради нового поручения.

В-третьих, необходимо налаживать неформальные отношения с руко­водителем. В этом случае ему гораздо легче объяснить свои проблемы.

В-четвертых, нельзя соглашаться с противоречивыми требования­ми руководителей. Схема отказа обычно такова: объяснение противоречия, вопрос о том, какое из требований игнорировать или как их совместить.

В-пятых, при получении задания обязательно надо до конца уточ­нить: что вы должны делать, какой путь является наиболее приемлемым, как будет оцениваться проделанная работа?

В-шестых, нельзя скрывать от руководителя свои способности во избежание получения излишне простых заданий.

В-седьмых, на работе надо периодически отдыхать, обедать,. а если есть возможность, уйти домой, то не делать вместо этого ту работу, кото­рую можно перенести на завтра.

Элимирование организационных факторов стресса непосредствен­но руководителем включает в себя следующие шесть правил.

Менеджер должен знать реальные способности каждого работника. Обычно это достигается применением методов психодиагностики профес­сиональной пригодности или путем экспериментального доведения дея­тельности подчиненного до предела возможностей на основе использова­ния сильных стимулов к труду.

Необходимо позволять подчиненным отказываться от заданий, если они могут объяснить объективные причины своих просьб. В крайнем слу­чае, можно изменить условия и характер их трудовой деятельности.

Следует очень точно определять полномочия подчиненных, меру их ответственности и систему оценочных показаний результатов их труда.

По необходимо менять стиль лидерства. За хорошую работу необходимо предусматривать чувствительные для персонала вознаграж­дения. •

Все сложные вопросы трудовой деятельности необходимо подроб­но обсуждать с подчиненными, которые её выполняют.

Рассмотрим классификацию психических состояний персонала как результатов стресса. Подобные состояния выступают обычно в трех основных фор­мах: утомление, монотония и психическая напряженность.

Утомление - это временное снижение работоспособности под влия­нием стрессовых нагрузок. Механизм утомления обычно укладывается в следующую логическую схему: темп работы начинает поддерживаться не за счет увеличения ударного объема сердца, а путем увеличения частоты сердечных сокращений, в результате чего нарушается устойчивость веге­тативных реакций организма, возникает разбалансированность функций, замедляется темп работы, точность и координированность движений.

Субъективными ощущениями утомления работником, в порядке очередности их проявления, являются следующие:

• появляется чувство слабосилия и неверия в собственные возмож­ности;

• наблюдается расстройство внимания, нарушается процесс пере­ключения на другой род деятельности, нужные факторы не замеча­ются, ненужные - сильно отвлекают;

• наступает расстройство сенсорных возможностей работника за счет увеличение порога чувствительности;

• нарушаются двигательные функции: все делается замедленно либо очень быстро и неточно;

• нарушается память как краткосрочное запоминание (куда положил авторучку), так и в форме извлечения информации из долговремен­ной памяти (какой сегодня день недели);

• ухудшается мышление: обычно вместо новых решений работник безуспешно пытается применить старый способ действий или про­сто не может сосредоточиться на конкретном предмете;

• происходит трансформация мотивов деятельности, т.е. поиск спо­собов достижения цели замещается на поиск причин для невыпол­нения заданий;

• ослабевает воля, снижается выдержка, решительность, самоконт­роль и настойчивость;

• появляется сонливость.

Принято выделять три стадии утомления. На первой из них его при­знаки проявляются слабо и за счет волевых усилий или повышенного эмоционального интереса трудовую деятельность можно поддерживать на нужном уровне.

На второй стадии качество деятельности начинает ухудшаться за счет увеличения частоты неправильных действий. Признаки утомления уже нельзя компенсировать волевым усилием. При наступлении третьей ста­дии работа уже не может выполняться.

В обязанности менеджера должны входить следующие функции. На первой стадии утомления работу следует прервать, если её продолже­ние не является существенно важным для организации. На второй стадии работа прерывается в любом случае. При достижении третьей стадии ра­ботнику необходимо предоставить время для отдыха во избежание разви­тия хронического переутомления.

Монотония - это временное снижение работоспособности как резуль­тат однообразия деятельности. Механизм проявления монотонии следую­щий: несложные стереотипные действия приводят к бедности внешней информации, это вызывает погружение в дремотное состояние и снижение общей активности.

Субъективные ощущения монотонии во многом аналогичны ощуще­ниям, возникающим при утомлении. Однако если при утомлении работос­пособность прогрессивно падает, то при монотонии - колеблется. Утомление наступает у всех работников без исключения, монотония - не у всех. (Отдельные личности, монофилы, избегают монотонии за счет способнос­ти находить в однообразии малоощутимые различия).

В обязанности менеджера по профилактике монотонии входят:

• стимулирование монотонного труда за счет его повышенной и сдельной оплаты;

• периодическая перестановка работников на другие операции;

• постоянная информация персонала о результатах его деятельности;

• введение посторонних раздражителей, например музыки.

Психическая напряженность - это состояние возбуждения как след­ствие ожидания неблагоприятного развития событий. Механизм проявле­ния психической напряженности следующий: повышенная активность при­водит к быстрой утомляемости, далее это развивается аналогично состоя­нию утомления.

В трудовой деятельности персонала встречаются четыре формы психической напряженности. Во-первых, это напряженный тип поведения, признаками которого являются общая заторможенность, скованность, на­пряженность и интенсивность движений, судорожное сжатие предметов, кусание губ, сжимание кулаков и т.п.

Во-вторых, это тормозной тип поведения, выражающийся в отсут­ствии каких-либо внешних реакций (поза статуи).

В-третьих, трусливый тип поведения, признаками которого являют­ся апатия, пассивность, повышенное чувство самосохранения, желание оттянуть начало действий.

В-четвёртых, прогрессивный тип поведения, внешне выраженный в полной мобилизации, оптимизме и повышенном фоне настроения.

Индивидуально к первому типу поведения склонны, как правило, лица с холерическим типом темперамента, ко второму - с меланхоличес­ким, к третьему - с флегматичным и к четвертому - с сангвиническим.

В обязанности менеджера по профилактике психологической напря­женности входят психодиагностика профессиональной пригодности при найме персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в рабочих группах; создание условий для повышения работниками уровня саморегуляции психической деятельности (комната психологической разгрузки, тренажерный зал, сауна и т.п.).

Особенности управления персоналом в стрессогенной деятельнос­ти Можно выделить два направления повышения готовности персонала к действиям при стрессе. Во-первых, это развитие мотивов к действиям в условиях стресса и, во-вторых, формирование положительных установок к подобного рода деятельности. На практике эти два направления четко не разграничиваются и ис­пользуются в следующих основных формах:

• постановка перед персоналом далеко стоящих целей высокого по­рядка (карьера, высокие заработки или жизненный уровень);

• формирование мотива достижения успеха (слава, известность и т п);

• постоянное и частое во времени поощрение деятельности в усло­виях стресса;

• развитие "традиций фирмы";

• коллективная форма принятия решений

Для управления деятельностью в условиях стресса следует при­влекать только тех менеджеров, которых отличают следующие качества оптимизм, энтузиазм, гибкость (сочетание мягкости и жесткости в отноше­нии с персоналом), умение использовать личный пример, умение скры­вать личные симпатии и антипатии

Для выполнения работ в условиях стресса необходимо отбирать персонал, обладающий хладнокровием, высокой помехоустойчивостью, способностью произвольно управлять своими действиями, имеющий чувство уверенности в себе, нацеленность на положительный результат, стремление любым путем достигать поставленные цели, оптимальный уровень эмоционального возбуждения

Большое значение для успешных действий в условиях стресса имеет использование методов психорегуляции поведения персонала до начала конкретной деятельности

Подобные методы делятся на две группы гетерорегуляционные (ис­пользует сам менеджер) и ауторегуляционные (использует самостоятель­но работник)

Гетерорегуляционные методы включают в себя:

• беседы с персоналом на отвлеченные темы (можно с дискуссией);

• убеждение, что нет иного выбора вида деятельности,

• приказ, отмечающий возможность отказа;

• гипносуггестия (в состоянии гипноза проигрывается успешный ис­ход действий);

• аппаратное создание гипноподобного состояния, которое дополня­ется внушением менеджера (системы "Электросон", "Пэлана", "Аэнар" и др).

Ауторегуляционные методы обычно включают в себя следующие варианты действий:

• аутогенная тренировка;

• идеомоторные методы (вслух проговариваются все свои действия в условиях стресса);

• аппаратные методы с самовнушением.

Важным мероприятием в системе профилактики стресса является его психогигиена. Психогигиена стрес­са - это действия, позволяющие осуществить быстрое восстановление работоспособности персонала после стрессовой деятельности

В практике менеджмента используют шесть основных методов.

Внушение в состоянии бодрствования, которое строится по следую­щей схеме Работник рассказывает менеджеру о беспокоящих его ощу­щениях, менеджер создает иной очаг возбуждения, например, рассказы­вает что-нибудь очень интересное, далее работнику логично объясняют, что его состояние нормализовалось.

Гипносуггестия - то же самое, но в состоянии гипноза.

Центральная анальгезия - с помощью аппаратов системы "Палена" или "Аэнар" токами определенной частоты воздействуют на отдельные участки головного мозга.

Электромассаж- воздействие слабым током на определенные груп­пы мышц с помощью 6-канального биостимулятора ЭМС-02.

Акупунктура - раздражение по определенным схемам биологически активных точек тела с помощью иглоукалывания, массажа, потока света, тепла, электротока и др.

Психофармакологическое воздействие - с применением следующих шести групп препаратов.

Транквилизаторы (большие и малые), оказывающие успокаивающее воздействие, снижающие психическое напряжение, страх, тревогу, нор­мализующие психическое состояние, уменьшающие вегетативные рас­стройства. При этом большие транквилизаторы изменяют психику челове­ка, а малые - снимают нежелательное состояние. Наиболее употребляе­мыми препаратами этой группы являются фенацепам, седуксен, галоперидол, тазепам, элениум и др.

Антидепрессаторы - улучшают настроение и делятся на две под­группы: успокаивающие и повышающие настроение (амитриптилин), тони­зирующие и улучшающие настроение (фенамин).

Психостимуляторы - оказывают тонизирующее действие и стимули­руют мотивацию достижения (сиднокарб, кофеин).

Ноотропы - улучшают деятельность мозга, оптимизируют умствен­ную деятельность (ноотропил, пирацетам, аминолон).

Адаптогены - облегчают приспособление организма к работе в ус­ловиях стресса. Они бывают двух видов: экономизирующие (повышают способность организма более рационально расходовать энергию) и тони­зирующие (увеличивают энергетический потенциал организма).

Наиболее распространенными экономизирующими адаптогенами являются препараты женьшеня, элеутерококка, радиолы розовой, а тони­зирующими - препараты китайского лимонника, левзеи сафлоровидной, рододендрона, аралии манчжурской.

Психофармакологическое воздействие для снятия негативных по­следствий стресса следует использовать очень осторожно, ибо, помимо эффекта привыкания, для него свойственно наличие противопоказаний.