15.2. Управление организационными изменениями

Важной проблемой современного менеджмента является процедура управления организационными изменениями. Под организационными изменениями в менеджменте принято понимать введение инноваций в уп­равлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Поэтому, когда мы изучаем организаци­онные изменения, нас, прежде всего должны интересовать их масштабы. В этой связи в данной работе будет рассмотрен процесс управ­ления только теми организационными изменениями, которые предполага­ют существенное перераспределение ролей в организации.

Рассмотрим причины изменений, их положительные и отрицательные стороны. Всю совокупность причин организационных изменений можно условно разделить на три большие группы: изменение внешних условий работы; появление более эффективных вариантов выполнения управленческих задач; бюрократизация аппарата управления.

Диагностическими признаками, делающими необходимость измене­ний, являются:

• ухудшение или стабилизация показателей эффективности разви­тия организации без видимых внешних причин;

• проигрыш в конкурентной борьбе;

• пассивность персонала в вопросах, где он компетентен;

• отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям менеджера;

• неаргументированный протест против любых инноваций;

• в организации не действуют процедуры отмены неэффективных управленческих решений;

• наличие явного разрыва между формальными обязанностями пер­сонала и его конкретной работой;

• при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощ­рения;

• явное нежелание способных работников занимать руководящие посты;

• наличие хорошо известных в менеджменте стандартных психоло­гических стереотипов в поведении руководителей (диспетчеризация функций, использование прецедентов, сверхцентрализация функций управления и т.п.).

Основными объектами организационных изменений чаще всего яв­ляются цели деятельности персонала, структура управления организаци­ей, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Любые организационные изменения должны приводить к положи­тельным результатам, иначе их просто не следует проводить. Помимо прямого экономического эффекта, они обязательно способствуют:

• повышению эффективности работы персонала за счет дополни­тельных ситуаций риска (опасность увольнения, понижения и др.);

• росту квалификации работников из-за ужесточения внутрисистем­ной конкуренции за престижные рабочие места;

• избавлению от слабых работников под предлогом реорганизации структуры управления.

К сожалению, любые организационные изменения обязательно не­сут в себе и целый ряд негативных последствий. Важной задачей менед­жера является знание этих отрицательных явлений, и принятие превентив­ных мер по смягчению их влияния на эффективность работы организации. Основными отрицательными последствиями инноваций, как правило, яв­ляются:

• прямые финансовые затраты на их проведение;

• первоначальное ухудшение координации работ;

• уменьшение на первых порах сопротивления негативному давле­нию внешней среды (требования других организаций, спорные пра­вовые вопросы и др.);

• большая вероятность некоторого ухудшения квалификации персо­нала из-за появления новых обязанностей;

• снижение силы действия мотивов подчинения и, как следствие, ухуд­шение социально-психологического климата в рабочих группах;

• нарушение непрерывности управленческого цикла;

• появление недовольной изменениями оппозиции.

Роль менеджера в управлении организационными изменениями. Данная трудовая деятельность менеджера обычно четко распадается на четыре стадии.

Стадия 1 - поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц, для которых организационные изменения - положительное явление.

Стадия 2. - формирование рабочих групп, реализующих организа­ционные изменения.

Стадия 3. - проверка эффективности рабочих групп.

Стадия 4. - контроль проведения организационных изменений.

На первой стадии менеджер в качестве инициаторов обычно при­влекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров неформаль­ных групп (Аутсайдер - это лица, не включенные в традиционные неформаль­ные группы, а маргинальные лица - неформальная группа, образованная аутсайдерами, т.е. периферийная группа).

Основными причинами образования аутсайдеров являются две:

• человек стремится войти в ту неформальную группу, которая мак­симально ориентирована на удовлетворение его потребностей, а если же такой группы не существует, он может стать аутсай­дером;

• работник может принадлежать к неформальной группе, образовав­шейся за пределами его организации, что очень часто характерно для руководителей.

Причины творческой активности аутсайдеров вытекают из значитель­но меньшего влияния на их трудовое поведение мотивов подчинения. Кроме того, если образуется периферийная группа, то основной ис­точник её консолидации - критическое отношение к существующим порядкам и желание их изменить. В известном смысле на определенном этапе развития периферийная группа - это "изгои" организации.

Аутсайдеры бывают трех типов: новаторы, т.е. лица, создающие новые идеи; энтузиасты - индивидуумы, априорно приветствующие ново­введения, и рационалисты, которые, в отличие от энтузиастов, приветству­ют инновации после их оценки и анализа.

В свою очередь, в среде немаргинальных лиц также можно выде­лить три основные типа. Нейтралы - это лица, равнодушные к нововведе­ниям, но недействующие против них; скептики - лица, противодействую­щие инновациям при наличии соответствующих аргументов "против"; и рет­рограды - автоматически выступающие против любых изменений.

На первой стадии проведения изменений менед­жер должен изолировать от участия в данном процессе ретроградов и эн­тузиастов, а также структурно их разграничить во избежание конфликтной ситуации.

На второй стадии менеджер, при формировании рабочих групп, реа­лизующих организационные изменения, должен придерживаться принци­па, связанного с обязательным замещением восьми основных ролей в ее трудовом поведении.

Классическим приемом распределения ролей является разработан­ный М.Белбином вариант "анатомии коллектива" в лаборатории исследо­вания проблем обучения в промышленности (Кембридж). В кратком изло­жении он сводится к следующим позициям, В составе инновационных групп обязательно должны быть замещены следующие роли:

• Роль 1- в функции его входят формирование целей и задач, рас­пределение обязанностей внутри рабочей группы;

• Роль 2- придающий четкую форму деятельности группы и ее результатам, ускоряющим проведение работ;

• Роль 3- являющийся основным поставщиком оригинальных идей, должен обладать высоким интеллектом и богатым воображением;

• Роль 4 - в функции его входит тщательный и критический анализ выдвигаемых идей и управленческих решений;

• Роль 5 - человек, который организует практическую часть реализации идей и решений;

• Роль 6 - осуществляющий связи рабочей группы с внешней средой, анализирующий чужой опыт, собирающий и обрабатыва­ющий внешнюю информацию;

• Роль 7 - в функции его входит создание, путем неформального общения, благоприятного для деятельности группы социально-психологи­ческого климата;

• Роль 8 - проверяющий сроки и качество выполнения работ и реали­зующий, в необходимых случая приемы мотивации трудовой деятельности.

Лица, выполняющие ту или иную роль в рабочей группе, должны подбираться по соответствующим личностным качествам, знаниям, навы­кам и умениям, что желательно проверять на второй стадии с помощью стандартных методов диагностики профессиональной пригодности.

На третьей стадии менеджер обязан проверить эффективность со­зданной им рабочей группы. В этой связи необходимо установить, все ли восемь ролей замещены и если нет - скорректировать ее состав. Следует учитывать, что наличие восьми ролей не предполагает обязательного чис­ленного состава из восьми работников. Некоторые роли в группе могут дублироваться, другие - совмещаться в одном лице.

Особенно важен контроль правильного замещения ролей Chairman и Plant. Chairman должен уметь дублировать, хотя бы на удовлетвори­тельном уровне, все остальные роли в группе, а наличие более одного человека, замещающих роль Plant, приводит к тому, что рабочая группа может стать неэффективной, т.к. много времени будут занимать дискуссии о качестве альтернативных идей и вариантов управленческих решений.

На четвертой стадии менеджер осуществляет контроль за деятель­ностью рабочей группы.

Рассмотрим далее принципы преодоления сопротивления изменениям. Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям можно све­сти к трем основным мотивам.

Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оценивать свои перспективы пессимистично.

Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощущение потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отношения, поло­жительные моменты, при этом, обычно не замечаются, а отрицательные воспринима­ются в гипертрофированной форме и т.п.

В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не желает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради неизвестных новых.

Существует целый ряд отработанных в практике менеджмента прин­ципов управления организационными изменениями, которые позволяют снизить уровень сопротивления персонала:

• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

• изменения не должны быть неожиданными для персонала;

• первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

• изменениями не должны руководить лица, лично материально за­интересованные (или полностью незаинтересованные) в них;

• персонал должен знать все выгоды от изменений;

• следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лиде­ров неформальных групп;

• следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

• менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изме­нений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать до­полнительное время для отдыха и т.п.);

• в разумных размерах необходимо использовать "подкуп", т.е. обе­щать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др;

• в состав инициативных рабочих групп не следует вводить авторитет­ных, но скептически настроенных лиц;

• следует составлять и предавать гласности жесткие графики дей­ствий, формируя у персонала установку на отсутствие перспективы у каких-либо альтернативных вариантов.

• в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдель­ным лицам санкциями за сопротивление изменениям.

В современном менеджменте в практике управлением изменениями широко используется концепция организационного развития организации. Под организацион­ным развитием обычно понимают долговременную работу по обновлению системы управления персоналом на основе акцентирован­ного внимания к культуре рабочих групп, т.е. к преобладающим у их чле­нов чувствам, нормам поведения и отношений.

Управление организационным развитием строится индивидуально для каждого конкретного случая под руководством главы организации или специально обученного специалиста. Наиболее общими методами в этой области являются "управлен­ческая решетка", описанная Р.Блейком и Д.Моутоном, и "тренировка чув­ствительности", ведущей разновидностью которой является обучение в Т-группе.

Согласно методу, основанному на использовании "управленческой решетки", необходимо на основе индивидуально составленного плана добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9. Существует и стандартная 6-этап-ная программа организационного развития на данной основе, разработан­ная Р.Блейком ещё в 1962 г.

Использование на практике "тренировки чувствительности" и в осо­бенности обучения в Т-группе описать словами исключительно трудно.

Обучение в Т-группе начинается с занятий, которые позволяют каждому члену группы:

• оценить природу своего влияния на других;

• определить, хотят ли члены группы изменить свои установки и выработать новые;

• развить понимание того, каким образом группа может препятство­вать или способствовать развитию личности и принятию решений.

Итоги обучения в Т-группах дают возможность персоналу развить способность воспринимать окружающих и понимать собственное поведе­ние. Менеджер, в свою очередь, получает возможность произвести диаг­ностику личных качеств и профессиональной пригодности каждого работ­ника, использовать результаты диагностики для переформирования не­формальных групп, повысить квалификацию работников и привить им бо­лее широкий взгляд на организационные изменения, усовершенствовать технологию работы персонала, максимально сократить число рутинных операций и т.п.