Глава 14. Самоменеджмент руководителя
14.1. Необходимость, сущность и эволюция самоменеджмента
Эффективность труда менеджера во многом зависит от соответствующих усилий по улучшению своей деятельности – самоменеджмента. Он позволяет оттачивать умение работать умнее, правильнее, рациональнее.
В развитии самоменеджмента можно выделить три этапа:
первый – связан с опытом отдельных людей, которые методом проб и ошибок проверяли эффективность различных приемов в технике личной работы. Начавшись в древние времена, он продолжается и в наши дни в жизни каждого человека;
второй – обязан разделению труда в этой области. Специализация, являющаяся его следствием, привела к развитию таких способностей, как тренировка памяти, рациональное чтение и т.д. Сегодня разделение труда в самоменеджменте продолжает углубляться. Предлагаются такие разработки как деловой телефонный разговор, управление своими эмоциями, искусство слушать собеседника и др.;
третий – обусловлен систематизацией знаний в технике личной работы. Он заключается в определении необходимых отделов науки и построении из них взаимосвязанного целого.
С точки зрения системного подхода упрощенная модель человека может быть представлена пятью составляющими: физической, нравственной, психологической, рациональной и творческой. Управление собой – это умение управлять каждой из пяти перечисленных подсистем и их интегралом – личностью,
С точки зрения ситуационного подхода управлять собой можно по-разному, применяя различные системы управления: саморегуляцию, анализ, адаптацию, рационализацию и развитие личности.
Самоменеджмент – это прежде всего самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова – во времени, пространстве, общении, деловом мире. Данная формулировка означает последовательное и целенаправленное применение испытанных методов и приемов в повседневной практике в целях оптимального использования ресурса времени. Руководитель должен уметь так организовать свой труд, чтобы его эффективность была максимальной. Но чтобы добиться этого, менеджер должен постоянно анализировать свои действия:
как я распределил работы по управлению между собой и заместителями;
как я планирую свое время и улучшаю его использование;
как я слушаю и говорю, умею ли вдохновлять людей;
как организовано мое рабочее место, включая информационное обеспечение;
как улучшить стиль и методы работы.
Делегирование полномочий
Задачи, возлагаемые на руководителя, требуют определенного распределения работ между ним и подчиненным. Делегирование полномочий – это постановка цели перед менеджером и одновременно наделение его правами и обязанностями в сфере его компетенции.
Чтобы делегирование прав было эффективным, необходимо выдерживать следующие принципы:
диапазон контроля;
фиксированная ответственность;
соответствие прав и ответственности;
передача ответственности на возможно более низкий уровень;
отчетность по отклонениям.
Диапазон контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Экономичность диапазона контроля показана на рис. 14.1.
Рис. 14.1.Определение оптимального диапазона контроля
Если руководитель всегда доступен (нет подчиненных), то высоки затраты, связанные с его простоем; если подчиненных слишком много, загруженность руководителя приводит к тому, что он оказывается практически недоступен. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Существует оптимум, определяемый по общим затратам.
Фиксированная ответственность. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с руководителя. Она просто распределяется: подчиненный несет ответственность перед своим руководителем, а тот – перед тем, кто ему дал задание. Освободить руководителя от ответственности за выполнение этой задачи может только тот, кто поставил задачу.
Соответствие прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Без прав, соответствующих обязанностям, работа обречена на провал.
Передача ответственности за работу на возможно низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень управления. Высокооплачиваемые должностные лица должны решать «свои» вопросы и не выполнять работу, которую можно поручить подчиненным.
Отчетность по отклонениям. Работник должен докладывать своему руководителю только о намечающихся или свершившихся существенных отклонениях от намеченного плана, как отрицательных, так и положительных.
Если делегирование полномочий реализуется успешно, руководитель освобождается от многих работ по оперативному управлению производственно-хозяйственной деятельностью, к нему не ходят ежеминутно согласовывать и получать указания, количество совещаний резко сокращается, в результате чего создаются условия для качественного выполнения руководителем своих функций.
Однако такие условия существуют далеко не всегда. Многие руководители не умеют поставить дело должным образом, они тратят непропорционально много времени на выполнение работ по оперативному управлению деятельностью фирмы. Характерным признаком такого состояния является выполнение большого количества разнообразных работ в течение одного рабочего дня. «Разрывающийся на части» менеджер по существу не является руководителем. Он или не в состоянии должным образом выполнять свои основные функции, или выполняет их в ущерб здоровью, личному времени, семье, интересам повышения квалификации.
Основные причины в следующем: психологическая неподготовленность к делегированию полномочий подчиненным, недостатки организации управления на предприятии, в т.ч. в делопроизводстве, отсутствие четкой системы контроля за выполнением делегированных полномочий.
Рассмотрим некоторые из них.
Многие руководители не могут согласиться с мыслью, что на предприятии происходят «события», о которых они не осведомлены. Они воспринимают это как ущемление своего авторитета и болезненно реагируют на такие случаи: почему не доложили? почему я не в курсе дела? почему это сделали без меня? почему не посоветовались со мной? Такая психологическая установка порождает среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенчество, желание максимально ограничить свои функции, видеть в каждой непредусмотренной мелочи повод для обращения к начальству.
Сложившаяся технология управленческой деятельности в организации не создает условий для делегирования полномочий: около 90% всей информации, используемой в аппарате, обрабатывается и передается с помощью документов, преобладающая часть которых рассматривается руководителем дважды: при поступлении и при отправке (подписании документа). Нечеткость в вопросе о праве подписи – одно из самых серьезных препятствий на пути делегирования полномочий. Законодательно очерчен крайне узкий круг документов, которые должен подписывать руководитель – это планы, отчеты, приказы, некоторые виды договоров и актов, инструкций, а также указания, рекомендации и другие документы. Их удельный вес в общем объеме документооборота организации составляет до 15%. Между тем руководители подписывают, а следовательно, читают, рассматривают, проверяют, обдумывают 80-90, а иногда все 100% исходящей и внутренней документации.
Одна из причин происходящего называлась ранее - это традиционное и далеко не всегда обязательное желание руководителя быть в курсе дела.
Вторая – желание руководителя централизовать право принятия всех без исключения решений и тем самым обезопасить себя от неправильных решений, которые могут быть приняты в аппарате. В настоящее время такая практика не имеет ничего общего с заботой о действительном повышении качества решений.
Еще одной причиной недостаточного делегирования прав подчиненным является мода на перегруженность. Даже руководители, которые отдают себе отчет, что большинство мелких вопросов не должно решаться ими, продолжают демонстрировать перегруженность, чтобы не изменять господствующих обычаев.
Во многих случаях излишняя работа менеджера обусловливается поведением его начальника, требующего, чтобы менеджер по всем вопросам был в курсе дел.
Делегировать в любом случае надо:
рутинную работу,
специализированную деятельность,
частные вопросы,
подготовительную работу
Не подлежит делегированию:
установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов;
руководство сотрудниками, их мотивация;
задачи особой важности;
задачи высокой степени риска;
необычные, исключительные дела;
актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
задачи строго доверительного характера.