10.3. Подбор персонала

Подбор персонала в организации включает следующие основные этапы: планирование потребности в кадрах; разработку требований к должности или рабочему месту; набор и отбор работников.

Цель кадрового планирования – предоставление работникам рабочих мест в нужное время и в нужном количестве в соответствии с их потребностями, способностями, возможностями и с требованиями организации.

Основными задачами кадрового планирования являются:

1.определение потребности в персонале;

2. привлечение необходимого и сокращение излишнего персонала;

3.обеспечение развития персонала в соответствии с будущими потребностями организации;

4. определение и оптимизация затрат на проведение запланированных мероприятий.

На потребность организации в персонале влияют различные факторы. Основные из них следующие:

1. задачи организации, программы ее функционирования и развития;

2. структура и качество организации;

3. масштабы применения новых технологий;

4. индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

5. объем и структура рабочего времени организации.

Различают следующие виды потребности в персонале:

- качественную и количественную. Данные виды потребностей на практике рассчитываются во взаимосвязи. Под качественной потребностью принято понимать потребность организации в работниках различных профессий и специальностей и с разным уровнем квалификации.

- текущую и будущую. В основе расчета текущей потребности лежит оценка наличных трудовых ресурсов совместно с учетом уровня текучести и естественного движения кадров. Будущая или перспективная потребность определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей организации.

В основе определения потребности в персонале лежит анализ содержания работ. Целью такого анализа является уточнение задач на каждом рабочем месте, выявление характеристик работ, формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения производительности труда.

Существуют различные методы анализа содержания работы. На практике чаще всего применяются методы прямого наблюдения, собеседования и анкетирования.

Методы прямого наблюдения заключаются в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им действий и задач. Один из них – фотография рабочего времени, по результатам которой могут быть достаточно точно оценены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий. Методы прямого наблюдения применяются для анализа ручного, стандартизированного труда. Практически не используются для изучения рабочих процессов, включающих умственную деятельность.

Метод собеседования (интервью) предусматривает сбор информации посредством собеседования с работником, группой или непосредственным руководителем, располагающим сведениями о рабочем процессе.

Метод анкетирования заключается в том, что работник заполняет стандартный опросный лист или дает в свободной форме описание своей работы и требований к ней.

Два последних метода предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работ. Но они менее точны, чем прямое наблюдение, из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего, стереотипностью их представлений о трудовом процессе.

Перечисленные методы анализа содержания работ целесообразно использовать в комплексе, что позволяет получить наиболее достоверную информацию об исследуемых трудовых процессах.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию трудовых ресурсов.

В соответствии с планируемой потребностью в персонале и определенными требованиями к должности или рабочему месту организация осуществляет набор работников.

Набор работников заключается в обеспечении достаточного количества кандидатов на все, требующие замещения должности и специальности. Достаточность определяется жесткостью квалификационных требований должности или рабочего места.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний.

Набор из внешних источников представляет собой привлечение в организацию работников, не связанных в настоящее время с ней трудовыми отношениями.

Наиболее распространенными средствами привлечения внешних кандидатов являются:

1. рекламные объявления;

2.целевое взаимодействие с профильными образовательными учреждениями;

3. персональные приглашения;

4. заявки службам занятости.

Преимущества внешнего набора состоят в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.

Одной из форм временного привлечения персонала извне является лизинг персонала, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время. Работник, имеющий трудовые отношения с определенной организацией, направляется в другую организацию в командировку на определенный срок для того, чтобы удовлетворить временную потребность этой организации в кадрах.

Затраты организации на привлечение временного работника выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом приходится возмещать расходы организации, присылающей работника.

Набор из внутренних источников представляет собой перемещение, в том числе продвижение по службе, работников предприятия.

Внутренний набор обычно осуществляют в следующих случаях:

1. при стремлении к достижению минимальной численности персонала – в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;

2. при перераспределении персонала;

3. при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице - уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.

Набор из внутренних источников обходится организации дешевле, сокращается период адаптации перемещенных работников, повышается заинтересованность персонала, улучшается моральный климат и усиливается привязанность работников к организации. Согласно мотивационной теории ожиданий можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от эффективности своей работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком такого подхода является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою в развитии организации.

Одна из основных проблем при наборе работников связана со стремлением работодателя представить свою организацию в более выгодном свете. Это приводит к тому, что завышаются положительные моменты или занижаются трудности работы в данной организации. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания, что ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.

После проведения процедуры набора организации предстоит осуществить отбор работников.

Отбор персонала представляет собой оценку кандидатов и выбор наиболее подходящих организации из резерва, созданного в ходе набора, в соответствии с заранее установленными критериями.

Критерии отбора во многом определяют успешность процедуры в целом. Они должны соответствовать содержанию работы или требованиям должности, учитывать все основные характеристики работы или должности, быть объективными, обеспечивать точность и устойчивость результатов.

Отбор обычно производится на основании информации о базовом и специальном образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, стаже работы по специальности, возрасте и т.п. Чаще всего при отборе используются такие методы, как собеседование, испытание (прямая демонстрация навыков, тестирование и т. д.), проверка кандидатов в центрах оценки.

Собеседование. Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Если для большинства категорий работников достаточно одного или двух собеседований, то отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований.

Собеседования подразделяют на три вида: формализованные (строго оп схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любого из них происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида собеседования - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий ее работник не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не дает возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от специалиста, проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, все же кадровикам рекомендуется определенный перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам.

При проведении собеседования по неформализованному типу у специалиста, проводящего его, обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя.

Существует множество рекомендаций по проведению собеседований. Вот наиболее перспективные из них:

1.Постарайтесь установить взаимопонимание с собеседником, дайте ему возможность чувствовать себя свободно и непринужденно.

2. По ходу собеседования постоянно концентрируйте внимание на соответствии человека требованиям предполагаемых рабочего места или должности.

3. Не делайте поспешных выводов, пока не получите всю информацию, - лишь по окончании собеседования можно составить впечатление о собеседнике, а затем дать аргументированную оценку.

Существуют определенные причины, снижающие эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Носят они эмоциональный и психологический характер. Для снижения вероятности неточной оценки кандидата необходимо знать наиболее распространенные ошибки:

1. принятие решения о кандидате на основе первого впечатления;

2. оценка кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Так, если предыдущий претендент выглядел особенно плохо, то последующий кандидат на таком фоне будет выглядеть хорошо;

3. более высокая оценка тех кандидатов, чей внешний вид, манеры в большей мере напоминают собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными вопросами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Поэтому менеджер по персоналу должен знать специфику работы, по которой ведет собеседование.

Испытания. Существует множество видов испытаний, позволяющих проверить способности претендента и с большей точностью предсказать, как он будет выполнять поручаемую ему работу, решать профессиональные задачи. Одни из них позволяют установить способности кандидата к выполнению предлагаемой работы путем прямой демонстрации навыков. Этот вид испытаний не возможен для оценки работников умственного труда, которых чаще всего проверяют тестированием. Тесты, используемые для оценки работников, различаются по направлениям в психологии (экспериментальное, дифференциальное и т. п.), по форме тестирования (устная, письменная, компьютерная), по способу проведения (индивидуальный и групповой) и т.д. Существует большое количество классификаций тестов, среди которых наиболее популярная - по критерию функционального порядка. То есть виды тестов выделяются в зависимости от исследуемой области. В данной классификации три группы тестов:

- тесты на эффективность (или психосоматические тесты), направленные на изучение познавательных или интеллектуальных способностей личности;

- тесты на личностные качества (персональные тесты), направленные на изучение аффективных и когнитивных способностей личности, в противовес интеллектуальным тестам;

- тесты на ситуативную реакцию, в которых моделируется рабочая ситуация.

Испытания целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между оценками, получаемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Центры оценки. Впервые были созданы для отбора и оценки агентов для ЦРУ. Проверка кандидатов в центрах оценки возможна лишь, когда эти центры существуют как элементы рынка труда. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач, используя в большей степени методы моделирования.

Один из методов – «упражнение в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической организацией, и он должен в течение нескольких часов принимать решения – реагировать на различную информацию: отвечать на письма, телефонные звонки и т.д.

Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений.

К прочим методам, используемым центрами оценки, относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются очень эффективным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому используются лишь крупными преуспевающими организациями.