9.6. Проверка выполнения управленческих решений

Нередко даже оптимальные управленческие решения остаются добрыми пожеланиями, если не организовано их исполнение.

Проверку исполнения управленческих решений можно рассматривать как процесс, в ходе которого ставятся следующие задачи:

- своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде организации факторы, которые могут помешать организации в осуществлении принятых решений и достижении целей, и обеспечить адекватную реакцию организации на эти факторы;

- обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации;

- дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки ее решений относительно ее функционирования в будущем.

Для оптимального решения всех этих задач проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований.

Во-первых, проверка должна быть систематической, т.е. она должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно.

Во-вторых, проверка должна быть комплексной, т.е. охватывать не один или несколько параметров принятого решения, а все направления деятельности организации.

В-третьих, проверка должна быть действенной, т.е. выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности организации должны оперативно устраняться.

В-четвертых, проверка должна быть гласной, т.е. результаты проверки должны быть известны исполнителям.

В-пятых, осуществление проверки должно быть экономичным, т.е. выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

При этом главной целью проверки исполнения управленческих решений должно быть выявление и предотвращение ошибок и просчетов.

Проверку исполнения управленческих решений можно представить как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов.

На первом этапе определяются параметры функционирования организации, относительно которых приняты решения, подлежащие проверке, а также определяются необходимые источники информации для контроля.

На втором этапе осуществляются наблюдения и измерения контролируемых процессов или результатов. Наблюдения и измерения - это самый трудный и дорогостоящий компонент проверки, ибо на их долю приходится основная часть затрат, величина которых нередко определяет саму целесообразность контроля.

На третьем этапе проводится сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями. На этом этапе проявляется зависимость контроля от решения, так как само решение становится эталоном для проверки. Если цели намеченные принятого решения измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко.

Заключительный этап процесса проверки - проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля, т.е. регулирование.

Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах:

1. Сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда полученные в ходе проверки данные свидетельствуют о достижении намеченных решением результатов, и наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo.

2. Внесение изменений в функционирование объекта проверки. Основное содержание этой корректировки сводится к приведению в соответствие контролируемых параметров с принятым решением. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по объему розничного товарооборота в магазине, причины жалоб покупателей или снижения спроса на определенный ассортимент товаров и т.п.

3. Трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей, заданных управленческим решением по результатам контроля. Например, торговой фирме был задан ежегодный рост товарооборота на 23 процентов. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обострения конкуренции такой рост может стать нереальным. Следовательно, необходимо снизить этот показатель, т.е. изменить стандарт.

В настоящее время широкое распространение за рубежом получает управление по отклонениям. Суть этого управления в том, что цели организации (предприятия), содержащиеся в планах, получают отражение в системе норм и нормативов, подлежащих контролю. Отклонения от этих норм и нормативов, выявленные в результате контроля, становятся основой для принятия решений. При этом, если отклонения от норм и нормативов незначительны, то коррективы в работу организации (предприятия) обычно не вносятся. Если же отклонения серьезны, то они вызывают пристальное внимание и после соответствующего изучения и анализа причин отклонения руководство принимает определенное решение. Таким образом, менеджер может делегировать ряд своих полномочий исполнителям и наблюдать за их действиями, вмешиваясь лишь в критических ситуациях.

Такое управление позволяет, с одной стороны, руководителю более рационально использовать свое время и сосредоточиться на решении стратегических задач, с другой стороны открывается простор для самостоя­тельности и творчества подчиненных. Однако управление по отклонениям имеет рад недостатков. Прежде всего, оно культивирует формализованный подход к управлению у администрации и персонала. Кроме того, управление по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений, что приводит к бюрократизации управления. И, наконец, игнорирование незначительных на первый взгляд отклонений может иметь весьма неблагоприятные последствия в будущем.