7.2.Иерархический тип структур управления
Организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ в.:
иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;
обезличенность выполнения работниками своих функций;
квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры, концепция которой была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.
Наиболее распространенным типом такой организации является линейно-функциональная структура, в которой реализованы указанные выше принципы. Она встречается почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры.
Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 7.1).
В чистом виде функциональная структура практически не встречается, а применяется в органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления «сверху вниз» и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях и требующих для своего функционирования решения стандартных управленческих задач.
Рис. 7.1. Линейно-функциональная структура управления организацией
Аналогичные характеристики имеет и линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 7.2).Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.
Рис. 7.2. Линейно-штабная структура управления организацией
Разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура (от англ. division – отделение), широкое использование которой относится к 60-70-м годам ХХв.
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.
Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, которые получают определенную самостоятельность. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления. Образование дивизионов, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация.
Продукт или номенклатура продуктов является важнейшим признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой специализации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Продуктовая структура управления представлена на рис. 7.3.
При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что позволяет высшему руководителю оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.
Рис. 7.3. Продуктовая структура управления
Потребительская специализация ориентирована на группы потребителей, имеющих определенные или специфические потребности. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и при обслуживании всего одной группы.
Региональная структуризация является целесообразной, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Территориальная структуризация связана также со снижением уровня издержек: выбор района для размещения предприятий может быть связан со стремлением снизить транспортные расходы, правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку , что может повлиять на получение заказов.
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Различные модификации иерархических структур не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям внешней среды.