1. 2. Подчиненные
Коллеги и подчиненные также предпочитают какой-то определенный стиль руководства. На их выбор влияют, по меньшей мере, четыре фактора.
Их ожидания. Во многих ситуациях довольно очевидно, что ждут подчиненные - чтобы им “приказали” или “попросили”. Эти ожидания могут базироваться на обычном стиле управления данного менеджера или опыте работы с предыдущим управленцем. Поэтому эти ожидания на период адаптации нового менеджера (или при его попытках реорганизовать работу группы) могут снизить качество и эффективность труда : например, если группа привыкла, что задания раздаются каждому работнику и проверяются лично руководителем, то все будут в недоумении или даже недовольны, если их попросят организовывать и контролировать свою работу самим.
Интерес к заданию или ситуации. Если ситуация довольно простая и неинтересная, то подчиненные не захотят тратить энергию и время на переход к сотрудничающему стилю. Они предпочтут регламентированный подход и авторитарного руководителя. Аналогично, если подчиненные поймут, что они мало могут повлиять на результат, то они не захотят связываться. Сотрудничающий и консультативный стили не подходят для “мышиных” проблем.
Терпимость к неопределенности. Как и руководители, подчиненные могут соглашаться на поиск и нести определенную ответственность за работу. Чем больше неопределенность и меньше безопасность, тем больше желания у подчиненных получить указания или выполнить приказ. Мудрый руководитель постепенно приучает своих сотрудников к ответственности.
Прошлый опыт коллектива. Наши ожидания формируют наш опыт. Если прошлый опыт открытого, сотрудничающего подхода был успешным, то мы больше расположены принять участие в следующем. Если коллектив должен работать вместе, его члены должны уважать друг друга и принимать различие позиций и взглядов. При работе с новыми группами лучше начинать, используя директивный стиль.
Вывод: важно, чтобы обе стороны: и руководитель, и подчиненные - ожидали друг от друга чего-то реального. Если бы можно было записать эти ожидания, то это выглядело бы так: “Я предполагаю, что Вы... “, и “Я, в свою очередь...” Это своего рода контракт. Анализ системы взаимных ожиданий помогает руководителю прояснить некоторые вопросы:
- кто принимает на себя ответственность,
- кто получает выгоду,
- имеет ли группа или отдельные ее представители право отказаться выполнить задание,
- означает ли сотрудничество, что группа принимает решения или только предлагает варианты.
1. 3. Задание
Часто задание рассматривается как нечто фиксированное, поэтому оно не обсуждается. На практике, однако, руководитель часто имееь большой шанс изменить постановку задания, чем другие переменные работы. Поэтому важно понять, как определение задания влияет на выбор стиля руководителя.
Характер задания. Подразумевает ли задание необходимость принятия решений или это простое его выполнение? Это обычная проблема или проблемная задача? Ответы известны, и дело только в их реализации, как в случае самой обычной работы, или проблемы являются новыми? Перспективные, неограниченные задания требуют более открытого подхода, рутинные операции - директивного. Руководитель всегда имеет возможность выбора: в производственном задании, в основе которого простая оценка работы, Вы можете точно предписать, как нужно выполнить работу; в другой ситуации Вы можете согласовать цели, которые надо достичь, а подчиненный сам продумает то, как эту работу он будет выполнять.
Шкала времени. Консультации занимают время, если работает несколько человек. В случае необходимости, если время поджимает, руководитель вынужден использовать авторитарные приемы. Для более открытого подхода всегда нужен запас времени.
Сложность. Чем труднее задание, тем с большим количеством людей Вам придется консультироваться. С другой стороны, проведение консультаций становится тем проблематичнее, чем больше людей вовлекается. Поэтому руководителю порой стоит скрыть сложность работы, немного ее упростить, прежде чем передать ее коллективу. Обычный способ действия в таких случаях - это передача полномочий, но вся задача должна быть под контролем руководителя.
Место для ошибки. При выполнении задания, чем больше Вы консультируетесь, тем меньше вероятность ошибок. Более директивный подход является более рискованным, но, как ни странно, осторожный руководитель склонен принять именно этот стиль руководства. С другой стороны, в процессе производства руководитель должен сам контролировать ситуацию во избежании серьезных ошибок. Аэрокосмическое производство не может позволить себе ошибаться, поэтому процесс производства должен быть строго регламентирован, в то время как при разработке концепции и проектировании применяется открытый подход.
Вывод: свобода менеджера в определении задания - это важный элемент в руководстве. Задание можно определить как указание: “Делай это”, или как проблему: “Как можно достичь этого результата?” Время, отпущенное на исполнение задания, - величина переменная: требование “сегодня” предполагает применение директивного стиля по сравнению с указанием “на следующей неделе”. Менеджерам-диктаторам редко нравятся перспективные планы - им они зачастую не нужны, так как они предпочитают работать в более короткие промежутки времени. Они не нужны им и потому, что детализированные планы ограничивают место для маневра. И, наконец, менеджер может как разбить работу на отдельные задачи, так и представить ее как единую задачу, тем самым ему удается приспособить сложность задачи для группы или общей ситуации.