1.2 Виды логистических систем

Логистические системы делят на макро- и микрологистические.

Макрологистическая система— это крупная система управления материальными потоками, охватывающая предприятия и организации промышленности, посреднические, торговые и транспортные организации различных ведомств, расположенных в разных регионах страны или в разных странах. Макрологистическая система представляет собой определенную инфраструктуру экономики региона, страны или группы стран.

При формировании макрологистической системы, охватывающей разные страны, необходимо преодолеть трудности, связанные с правовыми и экономическими особенностями международных экономических отношений, с неодинаковыми условиями поставки товаров, различиями в транспортном законодательстве стран, а также ряд других барьеров.

Формирование макрологистических систем в межгосударственных программах требует создания единого экономического пространства, единого рынка без внутренних границ, таможенных препятствий транспортировке товаров, капиталов, информации, трудовых ресурсов.

Микрологистические системы являются подсистемами, структурными составляющими макрологистических систем. К ним относят различные производственные и торговые предприятия, территориально-производственные комплексы. Микрологистические системы представляют собой класс внутрипроизводственных логистических систем, в состав которых входят технологически связанные производства, объединенные единой инфраструктурой.

В рамках макрологистики связи между отдельными микрологистическими системами устанавливаются на базе товарноденежных отношений. Внутри микрологистической системы также функционируют подсистемы. Однако основа их взаимодействия бестоварная. Это отдельные подразделения внутри фирмы, объединения, либо другой хозяйственной системы, работающие на единый экономический результат.

На уровне макрологистики выделяют три вида логистических систем.

Логистические системы с прямыми связями. В этих логистических системах материальный поток проходит непосредственно от производителя продукции к ее потребителю, минуя посредников.

Эшелонированные логистические системы. В таких системах на пути материального потока есть хотя бы один посредник.

Гибкие логистические системы. Здесь движение материального потока от производителя продукции к ее потребителю может осуществляться как напрямую, так и через посредников.

1.3 Логистическая система «Just in time» - эффективность и преимущества

Термин «точно-в-срок» (just-in-time — JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

Подход «точно-в-срок» был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор — Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег. На то, что JIT была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы — как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

Широко распространено мнение, что система JIT — это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, JIT представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему.

В системах JIT, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему JIT, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.

Цели системы «точно-в-срок» (JIT)

Конечная цель системы JIT — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

• Исключить сбои и нарушения процесса производства.

• Сделать систему гибкой.

• Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

• Свести к минимуму материальные запасы.

• Устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы — это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.

Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии JIT необоснованные расходы включают:

• Перепроизводство

• Время ожидания

• Ненужные перевозки

• Хранение материальных запасов

• Брак и отходы

• Неэффективные методы работы

• Дефекты изделий

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

Формирующие блоки

Проектирование и производство в системе JIT представляют собой основу для выполнения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:

• Разработка изделия.

• Разработка процесса.

• Кадровые/организационные элементы.

• Планирование и управление производством.

Скорость и простота — два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.

• Разработка изделия. Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:

• Стандартные комплектующие

• Модульное проектирование

• Качество

Первые два элемента связаны со скоростью и простотой.

Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение. Закупка, обработка и проверка качества при этом более стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования. Другое важное преимущество заключается в использовании стандартной процедуры обработки.

Модульное проектирование — это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Модули — группы деталей, собранные в единый узел (и представляющие собой поэтому отдельную единицу). Это значительно сокращает число деталей, с которыми приходится работать, упрощает сборку, закупку, обработку, обучение, и так далее. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список.

Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов. Эти неудобства несколько уменьшаются там, где различные изделия имеют общие части или модули. Существует тактика, которую иногда называют «отсроченная дифференциация»: решения относительно того, какие именно изделия будут запушены в производство, откладываются на то время, пока производятся стандартные детали. Когда становится очевидным, какие именно изделия необходимы, система быстро реагирует, производя оставшиеся нестандартные детали этих изделий. Качество — это основное необходимое условие системы «точно-в-срок». Оно жизненно важно для систем JIT, поскольку низкое качество может вызвать серьезные срывы в процессе производства. Система нацелена на плавный поток работы; появление проблем из-за низкого качества вызывает сбои в этом потоке.

Поскольку небольшие размеры производственной партии и отсутствие резервных запасов дают в результате минимальный объем незавершенного производства, производственный процесс вынужден останавливаться, когда возникает проблема. При этом он не может возобновиться до тех пор, пока проблема не будет решена. Совершенно очевидно, что остановка всего процесса обходится очень дорого и снижает плановый уровень выпуска, поэтому абсолютно необходимо по возможности избегать остановки системы и быстро решать проблемы в случае их появления.

Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть — внедрить качество в изделие и в производственный процесс. Высокий уровень качества достижим потому, что «точносрочные» системы производят стандартные изделия, с использованием соответственно стандартных методов работы и стандартного оборудования, рабочие привыкли к своим производственным операциям и хорошо их знают. Кроме того, все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. Таким образом, проектирование изделия и разработка процесса должны идти рука об руку.

2. Разработка процесса. Для «точносрочных» систем особо важны семь аспектов разработки изделия:

• Производственные партии небольшого объема

• Сокращение времени подготовки к производству

• Производственные ячейки

• Ограничение объема незавершенного производства

• Повышение качества

• Гибкость производства

• Небольшие материально-производственные запасы

Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам JIT эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. материалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Это уменьшает стоимость хранения, требует меньшего места для хранения, и не создает излишней загруженности пространства на рабочем месте. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.

Небольшой объем производственной партии и меняющийся ассортимент изделий требуют частых переоснащений и переналадки оборудования (т.е. подготовки к производству). Если такую подготовку невозможно произвести быстро и относительно недорого, время и затраты станут тормозящими факторами. Часто рабочих обучают самим проводить подготовку своего оборудования к производственному процессу Кроме того, используются специальные программы по сокращению сроков и расходов на подготовку к производству; при этом рабочие становятся ценной частью процесса.

Кроме того, для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий — объединение сходных операций. Например, производство различных деталей, которые сходны по форме, материалу и т.п., может потребовать однотипной (схожей) подготовки. Их последовательная обработка на одном и том же оборудовании может сократить необходимые изменения; потребуется только незначительная регулировка.

Общая черта «точносрочных» систем — множество производственных ячеек. Они объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. По своей сути, ячейки — это высокоспециализированные и эффективные производственные центры. Среди важнейших преимуществ производственных ячеек: сокращается время перехода к новому виду изделия, эффективно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностями. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.

Постоянное совершенствование качества часто направлено на поиск и устранение всех причин, вызывающих проблемы.

Системы «точно-в-срок» созданы для сведения к минимуму материальных запасов производства. Согласно философии JIT, хранение запасов — бессмысленные расходы. Запасы — это своего рода буферы, которые скрывают повторяющиеся проблемы. Эти проблемы не решаются — частично именно по той причине, что они скрыты, а частично потому, что наличие резервного запаса делает их менее серьезными.

Используя подход JIT, постепенно понижают уровень запасов, чтобы открыть проблемы. Когда проблемы обнаружены и решены, уровень запасов еще раз понижают, находят и решают следующий пласт проблем и т.д.

Кадровые/организационные элементы

Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для систем JIT.

• Рабочие как актив

• Обучение рабочих смежным специальностям

• Непрерывное усовершенствование

• Бухгалтерский учет

• Руководство предприятием/проектом

Фундаментальный принцип философии JIT — считать рабочих активным капиталом предприятия. Хорошо обученные и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.

Рабочие обучаются смежным специальностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.

Рабочие в системе JIT несут большую ответственность за качество, чем рабочие в традиционных системах. От них ждут участия в решении проблем в процессе непрерывного усовершенствования. Рабочие в системах JIT обычно проходят серьезную подготовку в области статистического управления процессом, улучшения качества и решения проблем.

Другая характерная черта «точносрочных систем» — способ распределения накладных расходов. Традиционные методы учета иногда искажают распределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отработанных часов.

Еще одно свойство систем «точно-в-срок» связано с руководством. От менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими.

Планирование и управление производством.

5 элементов производственного управления и планирования особенно важны для систем JIT:

• Равномерная загрузка системы.

• Система перемещения работы.

• Визуальные системы.

• Тесные взаимосвязи с поставщиками.

• Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Основной упор в системах JIT сделан на достижение стабильных, уравновешенных рабочих графиков. С этой целью, основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей.

Понятия "тянуть" и "толкать" используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах (push system), по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции. В «тянущих» системах (pull system) управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. «Точносрочные системы» используют «тянущий» подход для управления потоком работы когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка. Традиционные производственные системы используют «толкающий» подход для продвижения работ через систему.

Как правило, в системах «точно-в-срок» действуют очень тесные связи с поставщиками, которые должны обеспечить частые поставки небольших партий высококачественных изделий. В традиционной производственной системе, покупатели сами следят за качеством закупленной продукции, проверяя партии поставок на качество и количество, и возвращая некачественный товар обратно поставщику для доработки и замены. В «точносрочных» системах резервного времени практически нет, поэтому некачественные изделия нарушают плавное движение работы через систему. Более того, проверка поступающих закупок считается непроизводительной тратой времени, потому что она ничего не добавляет к стоимости изделия. По этой причине обязанность гарантии качества передается поставщикам. Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя — закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Суть в том, чтобы на поставщика можно было полностью полагаться, не сомневаясь, что его поставки будут соответствовать определенному уровню качества и не нуждаться в проверках со стороны покупателя.

Технологические изменения являются самыми дорогостоящими среди всех перечисленных операций. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту проведения подобных операций. Например, поставщик доставляет изделия непосредственно на производство, полностью минуя склады, — тем самым упраздняется деятельность, связанная с помещением материалов на склад и последующим перемещением их на производственные участки. Бесконечные поиски путей повышения качества, пронизывающие всю систему JIT, упраздняют многие виды деятельности, связанные с качеством изделия — и соответствующие затраты. Использование штрихового кодирования (не только в «точносрочных» системах) помогает сократить операции по вводу данных и увеличивает точность данных.

Преимущества систем «точно-в-срок»

«Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству Основными преимуществами являются:

1. Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.

2. Меньшие требования к размерам производственных площадей.

3. Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.

4. Сокращение сроков производства.

5. Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.

6. Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

7. Повышенный уровень производительности и использования оборудования.

8. Участие рабочих в решении проблем.

9. Необходимость хороших отношений с поставщиками.

10. Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

Система «точно-в-срок» — это система, которая применяется преимущественно в серийном производстве. В такой системе товары перемещаются через систему и задание выполняется в точном соответствии с графиком. «Точносрочные» системы требуют очень небольших материальных запасов, поскольку последовательные операции жестко скоординированы.

Конечной целью JIT является сбалансированный, плавный поток производства. Вспомогательные цели: устранение нарушений в системе, обеспечение гибкости системы, сокращение времени оснащения и сроков производства, исключение непроизводительных расходов, и минимизация материальных запасов. Формирующие блоки «точносрочной» системы — разработка изделия, разработка процесса, кадровые и организационные вопросы, планирование и управление производством.

Такое производство требует исключения всех возможных источников нарушения плавного потока работ. Высокое качество необходимо, потому что проблемы с качеством могут нарушить процесс. Кроме того, решение проблем нацелено на устранение всех нарушений производственного процесса и придание системе большей эффективности и непрерывного усовершенствования.

Ключевое преимущество «точносрочных» систем — пониженный уровень запасов, высокое качество, гибкость, сокращение сроков производства, повышение производительности и эффективности использования оборудования, снижение объема брака и переработок, а также уменьшенные требования к площадям.

2 Анализ логистической системы фирмы «Toyota»

2.1 Товарный ассортимент фирмы «Toyota»

На сегодняшний день дилерская сеть фирмы «Toyota» имеет в продаже следующие модели автомобили (комплектация может отличаться от предложенной в зависимости от желания клиента):

TOYOTA LAND CRUISER 100 VX (Люкс) Высококомфортабельный 7-местный полноприводный автомобиль повышенной проходимости. 32-клапанный V-образный восьмицилиндровый бензиновый двигатель объемом 4664 куб.см., 235 л.с., автоматическая 5-ти ступенчатая трансмиссия (AI-SHIFT), блокировка центрального межосевого дифференциала. Комплектация включает:Кожаный салон, 2 подушки безопасности,ABS + BAS,VSC (система курсовой устойчивости) + A-TRC(активная антипробуксовочная система), мультифункциональный руль с деревянными вставками, отделка под дерево, оптитронная панель приборов, противотуманные фары, новая хромированная облицовка радиатора, хромированная насадка на глушитель, бортовой компьютер, двухпозиционная память положения водительского сидения + рулевой колонки + боковых зеркал, зеркало заднего вида с антибликом, электрорегулировка и обогрев передних кресел, электрорегулировка рулевой колонки, электролюк с солнцезащитной шторкой, климат-контроль, круиз-контроль, электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, гидроусилитель руля, электростеклоподъемники с режимомAUTO, задние датчики парковки, легкосплавные диски колес, боковая подножка, дуги крепления груза на крыше, пороги с подсветкой, омыватель фар в цвет кузова, стереомагнитола с CD-чейнджером на 6 дисков, центральный замок, система блокировки двигателя (иммобилайзер), сигнализацияTVSS, универсальная резина 275/65 R17,второй независимый «климат-контроль» для второго и третьего ряда сидений, управление стереомагнитолой со второго ряда сидений с прослушиванием ч/з наушники.	$74.400
TOYOTA LAND CRUISER 100 GX (K2) Комфортабельный 10 - ти местный полноприводный автомобиль повышенной проходимости. 24-клапанный рядный шестицилиндровый бензиновый двигатель объемом 4477 куб.см., 224 л.с., механическая 5-ти ступенчатая трансмиссия, постоянный полный привод с блокировкой центрального межосевого и межколесных дифференциалов. Комплектация включает: Салон - текстиль, 2 подушки безопасности, кондиционер, мощная система отопления с 2-мя отопителями,ABS, электрическая лебедка, электролюк с солнцезащитной шторкой, электрорегулировка боковых зеркал, гидроусилитель руля, электростеклоподъемники с режимомAUTO, стереомагнитола с выходом дляСDпроигрывателя, боковой молдинг, центральный замок, система блокировки двигателя (иммобилайзер), боковая подножка, универсальная резина 275/70 R16, доп. запасное колесо, доп. бак (50) литров, фаркоп.	$53.950
TOYOTA LAND CRUISER 100 GX (R2) Комфортабельный 10 - ти местный полноприводный автомобиль повышенной проходимости. Дизельный двигатель объемом 4164 куб.см., 131 л.с, механическая 5-ти ступенчатая трансмиссия, постоянный полный привод с блокировкой центрального межосевого и межколесных дифференциалов. Комплектация включает: Салон - текстиль, кондиционер, мощная система отопления с 2-мя отопителями,ABS, гидроусилитель руля, электростеклоподъемники с режимомAUTO, стереомагнитола с выходом дляСDпроигрывателя, боковой молдинг, центральный замок, омыватель фар, система блокировки двигателя (иммобилайзер), боковая подножка, универсальная резина 275/70 R16, фаркоп.	$53.600
TOYOTA LAND CRUISER 100 GX (K1) Комфортабельный 10 - ти местный полноприводный автомобиль повышенной проходимости. 24-клапанный рядный шестицилиндровый бензиновый двигатель объемом 4477 куб.см., 224 л.с., механическая 5-ти ступенчатая трансмиссия, постоянный полный привод с блокировкой межосевого дифференциала. Комплектация включает: Салон - текстиль, 2 подушки безопасности, кондиционер, мощная система отопления с 2-мя отопителями,ABS, электрорегулировка боковых зеркал, гидроусилитель руля, электростеклоподъемники с режимомAUTO, стереомагнитола с выходом дляСDпроигрывателя, боковой молдинг, центральный замок, система блокировки двигателя (иммобилайзер), боковая подножка, универсальная резина 275/70 R16, доп. запасное колесо, доп. бак (50) литров, фаркоп.	$49.950
TOYOTA LAND CRUISER 100 STD (R1) Комфортабельный 10 - ти местный полноприводный автомобиль повышенной проходимости. Дизельный двигатель объемом 4164 куб.см., 131 л.с, механическая 5-ти ступенчатая трансмиссия, постоянный полный привод с блокировкой центрального межосевого дифференциала. Комплектация включает: Салон - винил, кондиционер, мощная система отопления с 2-мя отопителями, гидроусилитель руля, центральный замок, стереомагнитола с выходом для CD проигрывателя, боковая подножка, омыватель фар, универсальная резина 235/80 R16.	$45.100
TOYOTA NEW LAND CRUISER PRADO (Луна) Высококомфортабельный 5-местный полноприводный автомобиль повышенной проходимости. 24-клапанный V-образный шестицилиндровый бензиновый двигатель (VVT-i) объемом 3956 куб.см., 249 л.с., автоматическая 5-ти ступенчатая трансмиссия, блокировка центрального межосевого дифференциала. Комплектация включает: Cалон – велюр, 2 подушки безопасности, ABS + BAS, VSC – система курсовой устойчивости, A-TRC - активная антипробуксовочная система, DAС - cистема помощи при спуске с горы, НАС - система помощи при подъеме в гору, отделка под дерево, оптитронная панель приборов, противотуманные фары, обогрев передних кресел, раздельный климат-контроль для водителя и пассажира, электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, гидроусилитель руля, электростеклоподъемники с режимом AUTO, доп. стоп сигнал, легкосплавные диски колес, боковая подножка, стереомагнитола с CD-чейнджером на 6 дисков, центральный замок, система блокировки двигателя (иммобилайзер),универсальная резина 265/65 R17.	55.700
TOYOTA NEW LAND CRUISER PRADO (Сол) Высококомфортабельный 7-местный полноприводный автомобиль повышенной проходимости. 24-клапанный V-образный шестицилиндровый бензиновый двигатель (VVT-i) объемом 3956 куб.см., 249 л.с., автоматическая 5-ти ступенчатая трансмиссия, блокировка центрального межосевого дифференциала. Комплектация включает: Кожаный салон, 6 подушек безопасности, ABS + BAS, VSC – система курсовой устойчивости, A-TRC - активная антипробуксовочная система, DAС - cистема помощи при спуске с горы, НАС - система помощи при подъеме в гору, пневматическая подвеска заднего моста с электронной системой управления, изменение жесткости амортизаторов, отделка под дерево, оптитронная панель приборов, противотуманные фары, бортовой компьютер, электрорегулировка и обогрев передних кресел, электронный компас, раздельный климат-контроль для водителя и пассажира, круиз-контроль, электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, гидроусилитель руля, электростеклоподъемники с режимом AUTO, доп. стоп сигнал, дуги крепления груза на крыше, легкосплавные диски колес, боковая подножка, омыватель фар, стереомагнитола с CD-чейнджером на 6 дисков, центральный замок, система блокировки двигателя (иммобилайзер),универсальная резина 265/65 R17, второй независимый кондиционер для второго и третьего ряда сидений.	$62.500
TOYOTA CAMRY (Люкс) Комфортабельный легковой переднеприводный автомобиль. Двигатель с системой Dual VVT-i, шестицелиндровый V-образный , 24-х клапанный, обьемом 3456 куб.см., мощностью 268 л.с., автоматическая 6-ти ступенчатая трансмиссия. Комплектация включает: Кожаный салон, 6 подушек безопасности, 4-х канальная ABS + EBD (система распределения тормозного усилия),экстренного торможения (BrakeAssist), VSC (система курсовой устойчивости), TRC(антипробуксовочная система),панель под дерево, противотуманные фары, электрорегулировка и обогрев передних кресел, мультифункциональный руль, зеркало заднего вида с антибликом, оптитронная панель приборов, декоративные накладки порогов, датчик дождя, бортовой компьютер, доп. стоп сигнал, «климат-контроль», «круиз-контроль», электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, рулевое колесо с деревянными вставками, гидроусилитель руля, ионизатор воздуха Plasmacluster, электростеклоподъемники, передние и задние парковочные датчики, ксеноновые фары, омыватель фар, стереомагнитола AM/FM/WMA/MP3-чейнджер на 6 дисков,центральный замок, иммобилайзер,автоматическое включение фар при затмении, задняя шторка, легкосплавные диски колес, универсальная резина 215/60 R16.	$46.100
TOYOTA CAMRY 2.4 A/T (Престиж) Комфортабельный легковой переднеприводный автомобиль бизнес класса. 16-клапанный рядный четырёхцилиндровый бензиновый двигатель (VVT-i) объемом 2362 куб.см., мощностью 158 л.с., автоматическая 5-ти ступенчатая трансмиссия. Комплектация включает: Кожаный салон, 6 подушек безопасности, 4-х канальная ABS + EBD (система распределения тормозного усилия),экстренного торможения (BrakeAssist) VSC (система курсовой устойчивости), панель под дерево, противотуманные фары, электрорегулировка и обогрев передних кресел, мультифункциональный руль, зеркало заднего вида с антибликом, оптитронная панель приборов, декоративные накладки порогов, датчик дождя, информационный дисплей, доп. стоп сигнал, «климат-контроль», «круиз-контроль», электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, гидроусилитель руля, ионизатор воздуха Plasmacluster, электростеклоподъемники, передние и задние парковочные датчики, ксеноновые фары, омыватель фар, стереомагнитола AM/FM/WMA/MP3-чейнджер на 6 дисков, центральный замок, иммобилайзер,автоматическое включение фар при затмении, легкосплавные диски колес универсальная резина 215/60 R16.	$38.900
TOYOTA: CAMRY 2.4 A/T (Элеганс) Комфортабельный легковой переднеприводный автомобиль бизнес класса. 16-клапанный рядный четырёхцилиндровый бензиновый двигатель (VVT-i) объемом 2362 куб.см., мощностью 158 л.с., автоматическая 5-ти ступенчатая трансмиссия. Комплектация включает: Кожаный салон, 6 подушек безопасности, 4-х канальная ABS + EBD (система распределения тормозного усилия),экстренного торможения (BrakeAssist), панель под дерево, противотуманные фары, электрорегулировка и обогрев передних кресел, мультифункциональный руль, зеркало заднего вида с антибликом, оптитронная панель приборов, декоративные накладки порогов, датчик дождя, информационный дисплей, доп. стоп сигнал, «климат-контроль», электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, гидроусилитель руля, ионизатор воздуха Plasmacluster, электростеклоподъемники, передние и задние парковочные датчики, омыватель фар, стереомагнитола AM/FM/WMA/MP3-чейнджер на 6 дисков, центральный замок, система блокировки двигателя,автоматическое включение фар при затмении, легкосплавные диски колес, универсальная резина 215/60 R16.	$37.100
TOYOTA CAMRY 2.4 А/T (Комфорт Плюс) Комфортабельный легковой переднеприводный автомобиль бизнес класса. 16-клапанный рядный четырёхцилиндровый бензиновый двигатель (VVT-i) объемом 2362 куб.см., мощностью 158 л.с., автоматическая 5-ти ступенчатая трансмиссия. Комплектация включает: Салон - велюр, 6 подушек безопасности, 4-х канальная ABS + EBD (система распределения тормозного усилия),экстренного торможения (BrakeAssist), панель под дерево, противотуманные фары, мультифункциональный руль, зеркало заднего вида с антибликом, оптитронная панель приборов, декоративные накладки порогов, датчик дождя, информационный дисплей, доп. стоп сигнал, «климат-контроль», электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, гидроусилитель руля, ионизатор воздуха Plasmacluster, электростеклоподъемники, омыватель фар, стереомагнитола AM/FM/WMA/MP3-чейнджер на 6 дисков,центральный замок, иммобилайзер,автоматическое включение фар при затмении, легкосплавные диски колес универсальная резина 215/60 R16.	$34.700
TOYOTA CAMRY 2.4 М/T (Комфорт) Комфортабельный легковой переднеприводный автомобиль бизнес класса. 16-клапанный рядный четырёхцилиндровый бензиновый двигатель (VVT-i) объемом 2362 куб.см., мощностью 158 л.с., механическая 5-ти ступенчатая трансмиссия. Комплектация включает: Cалон – велюр, 6 подушек безопасности, 4-х канальная ABS + EBD (система распределения тормозного усилия),экстренного торможения (BrakeAssist), панель под дерево, противотуманные фары, мультифункциональный руль, зеркало заднего вида с антибликом, оптитронная панель приборов, декоративные накладки порогов, датчик дождя, информационный дисплей, доп. стоп сигнал, «климат-контроль», электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, гидроусилитель руля, ионизатор воздуха Plasmacluster, электростеклоподъемники, стереомагнитола AM/FM/WMA/MP3-чейнджер на 6 дисков, центральный замок, иммобилайзер,автоматическое включение фар при затмении, легкосплавные диски колес универсальная резина 215/60 R16.	$33.100
TOYOTA: AVENSIS 1.8 M/Т (Сол) 5-ти местный легковой переднеприводный автомобиль. 16-ти клапанный, 4-х цилиндровый двигатель (VVT-i) объемом 1800 куб.см., 129 л.с., механическая 5-ти ступенчатая трансмиссия. Комплектация включает: Салон - текстиль, 9 подушек безопасности, 4-х канальная ABS + EBD (система распределения тормозного усилия), Brake Assist (усилитель экстренного торможения), VSC (система курсовой устойчивости) + TRC (антипробуксовочная система), боковые зеркала заднего вида со встроенными указателями поворотов с электроприводом и подогревом,электропривод складывания боковых зеркал, противотуманные фары, омыватель фар, обогрев щеток стеклоочистителя, отделка салона вставками «под дерево», обогрев передних кресел, оптитронная панель приборов, бортовой компьютер, климат-контроль раздельный для водителя и переднего пассажира, электроусилитель рулевого управления, электростеклоподъемники,информационный дисплей, электрохромное зеркало заднего вида, датчик дождя, рулевое колесо обтянутое кожейс клавишами управления стереомагнитолой, стереомагнитола Auto Reverse / DOLBY NR + CD-проигрыватель на 1 диск с поддержкой формата МР 3 и WMA, центральный замок, иммобилайзер.	$27.600
TOYOTA AVENSIS 1.8 M/Т (Терра) 5-ти местный легковой переднеприводный автомобиль. 16-ти клапанный, 4-х цилиндровый двигатель (VVT-i) объемом 1800 куб.см., 129 л.с., механическая 5-ти ступенчатая трансмиссия. Комплектация включает: Салон - текстиль, 5 подушек безопасности, 4-х канальная ABS + EBD (система распределения тормозного усилия), Brake Assist (усилитель экстренного торможения), VSC (система курсовой устойчивости) + TRC (антипробуксовочная система), боковые зеркала заднего вида со встроенными указателями поворотов и электроприводом, электрообогрев передних кресел, оптитронная панель приборов, кондиционер, электроусилитель рулевого управления, электростеклоподъемники, рулевое колесо с клавишами управления стереомагнитолой, стереомагнитола Auto Reverse / DOLBY NR + CD-проигрыватель на 1 диск с поддержкой формата МР 3 и WMA, центральный замок, иммобилайзер.	$24.900
TOYOTA AVENSIS 1.8 A/Т (Сол) 5-ти местный легковой переднеприводный автомобиль. 16-ти клапанный, 4-х цилиндровый двигатель (VVT-i) объемом 1800 куб.см., 129 л.с., автоматическая 4-х ступенчатая трансмиссия с возможностью ручного переключения. Комплектация включает: : Салон - текстиль, 9 подушек безопасности, 4-х канальная ABS + EBD (система распределения тормозного усилия), Brake Assist (усилитель экстренного торможения), VSC (система курсовой устойчивости) + TRC (антипробуксовочная система), боковые зеркала заднего вида со встроенными указателями поворотов с электроприводом и подогревом;электропривод складывания боковых зеркал, противотуманные фары, омыватель фар, обогрев щеток стеклоочистителя, отделка салона вставками «под дерево», обогрев передних кресел, оптитронная панель приборов, климат-контроль раздельный для водителя и переднего пассажира, электроусилитель рулевого управления, электростеклоподъемники,информационный дисплей, электрохромное зеркало заднего вида, датчик дождя, рулевое колесо обтянутое кожейс клавишами управления стереомагнитолой, стереомагнитола Auto Reverse / DOLBY NR + CD-проигрыватель на 1 диск с поддержкой формата МР 3 и WMA, центральный замок, иммобилайзер.	$29.100
TOYOTA RAV 4 M/T (Луна) 5-ти местный 5-ти дверный комфортабельный полноприводный автомобиль. 4-х цилиндровый рядный 16-клапанный двигатель (VVT-i) объемом 1998 куб.см. / 152 л.с. / 5-ти ступенчатая механическая трансмиссия. Комплектация включает: Салон - текстиль, 7 подушек безопасности, ABS, система распределения тормозного усилия (EBD), усилитель экстренного торможения (BAS), антипробуксовочная система (TRC), система курсовой устойчивости (VSC+(VSC-EPS-4WD)), система помощи при подъеме по склону (HAC), раздельный климат-контроль с охлаждаемым перчаточным отделением, система блокировки двигателя (иммобилайзер), центральный замок, обогрев передних кресел, шторка для багажного отделения, электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, стереомагнитола AM/FM/CD/MP3-чейнджер на 6 дисков с управлением на руле, информационный дисплей, электростеклоподъемники, руль и рычаг КПП с кожаной отделкой, обогрев щеток стеклоочистителя, противотуманные фары, омыватель фар, легкосплавные диски колес, универсальная резина 225/65R17.	$34.650
TOYOTA RAV 4 A/T (Луна Плюс) 5-ти местный 5-ти дверный комфортабельный полноприводный автомобиль. 4-х цилиндровый рядный 16-клапанный двигатель (VVT-i) объемом 1998 куб.см. / 152 л.с. /. 4-х ступенчатая автоматическая трансмиссия. Комплектация включает: Салон - текстиль, 7 подушек безопасности,ABS, система распределения тормозного усилия(EBD), усилитель экстренного торможения(BAS), антипробуксовочная система(TRC), система курсовой устойчивости(VSC+(VSC-EPS-4WD)), система помощи при подъеме по склону(HAC), система помощи при спуске по склону(DAC), раздельный климат контроль с охлаждаемым перчаточным отделением, система блокировки двигателя (иммобилайзер), центральный замок, обогрев передних кресел, шторка для багажного отделения, электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, стереомагнитолаAM/FM/CD/MP3-чейнджер на 6 дисковс управлением на руле, мультифункциональный дисплей, электростеклоподъемники, руль и рычаг КПП с кожаной отделкой, противотуманные фары, обогрев щеток стеклоочистителя, омыватель фар, легкосплавные диски колес, универсальная резина 225/65R17.	$36.100
TOYOTA RAV 4 A/T (Сол) 5-ти местный 5-ти дверный комфортабельный полноприводный автомобиль. 4-х цилиндровый рядный 16-клапанный двигатель (VVT-i) объемом 1998 куб.см. / 152 л.с. /. 4-х ступенчатая автоматическая трансмиссия. Комплектация включает: Кожаный салон, 7 подушек безопасности,ABS, система распределения тормозного усилия(EBD), усилитель экстренного торможения(BAS), антипробуксовочная система(TRC), система курсовой устойчивости(VSC+(VSC-EPS-4WD)), система помощи при подъеме по склону (HAC), система помощи при спуске по склону(DAC), раздельный климат-контроль с охлаждаемым перчаточным отделением, система блокировки двигателя (иммобилайзер), центральный замок, круиз-контроль, дистанционный центральный замок "Smart Entry", система запуска "Push Start", зеркало заднего вида с антибликом, датчик дождя, автоматическое включение фар при затмении, электропривод водительского сиденья, обогрев передних кресел, шторка для багажного отделения, складывающиеся боковые зеркала с электроприводом и подогревом, стереомагнитолаAM/FM/CD/MP3-чейнджерна 6 дисков с управлением на руле, мультифункциональный дисплей, электростеклоподъемники, руль и рычаг КППс кожаной отделкой, обогрев щеток стеклоочистителя, противотуманные фары, омыватель фар, легкосплавные диски колес,универсальная резина225/65R17.	$39.650
TOYOTA RAV 4 A/T (Сол) 5-ти местный 5-ти дверный комфортабельный полноприводный автомобиль. 4-х цилиндровый рядный 16-клапанный двигатель (VVT-i) объемом 2362 куб.см. / 170 л.с. /. 4-х ступенчатая автоматическая трансмиссия. Комплектация включает: Кожаный салон, 7 подушек безопасности,ABS, система распределения тормозного усилия(EBD), усилитель экстренного торможения(BAS), антипробуксовочная система(TRC), система курсовой устойчивости(VSC+(VSC-EPS-4WD)), система помощи при подъеме по склону (HAC), система помощи при спуске по склону(DAC), раздельный климат-контроль с охлаждаемым перчаточным отделением, система блокировки двигателя (иммобилайзер), центральный замок, круиз-контроль, дистанционный центральный замок "Smart Entry", система запуска "Push Start", зеркало заднего вида с антибликом, датчик дождя, автоматическое включение фар при затмении, электропривод водительского сиденья, обогрев передних кресел, шторка для багажного отделения, складывающиеся боковые зеркала с электроприводом и подогревом, стереомагнитолаAM/FM/CD/MP3-чейнджерна 6 дисков с управлением на руле, мультифункциональный дисплей, электростеклоподъемники, руль и рычаг КППс кожаной отделкой, обогрев щеток стеклоочистителя, противотуманные фары, омыватель фар, легкосплавные диски колес (6 спиц) ,дуги на крыше, расширители колесных арок, затемненные передние фары,универсальная резина225/65R17	42.400
COROLLA 1.4 M/T (04) 5-ти местный легковой переднеприводный автомобиль. 16-ти клапанный, 4-х цилиндровый рядный двигатель (VVT-i)объемом 1400 куб.см., 98 л.с., 5-ти ступенчатая механическая трансмиссия. Комплектация включает: Салон - текстиль, 4 подушки безопасности, электроусилитель руля,ABS с EBD, иммобилайзер, центральный замок, оптитронная панель приборов, кондиционер, электростеклоподъемники передних дверей, стереомагнитола сCD-проигрывателемна 1 диск, бортовой компьютер, доп.стоп-сигнал, электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, обогрев передних кресел, омыватель фар, универсальная резина 195/65R15.	$19.000
COROLLA 1.6 M/T (17) 5-ти местный легковой переднеприводный автомобиль. 16-ти клапанный, 4-х цилиндровый рядный двигатель (VVT-i)объемом 1600 куб.см., 124 л.с., 5-ти ступенчатая механическая трансмиссия. Комплектация включает: Салон - текстиль, 4 подушки безопасности, электроусилитель руля,ABS с EBD, иммобилайзер, центральный замок, оптитронная панель приборов, кондиционер, электростеклоподъемники передних дверей, стереомагнитола сCD-проигрывателемна 1 диск, бортовой компьютер, доп.стоп-сигнал, электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, обогрев передних кресел, омыватель фар, универсальная резина 205/55R16,	$20.360
COROLL A 1.6 ММT (17) 5-ти местный легковой переднеприводный автомобиль. 16-ти клапанный, 4-х цилиндровый рядный двигатель (VVT-i)объемом 1600 куб.см., 124 л.с., 5 ст. механическая с автоматическим сцеплением. Комплектация включает: Салон - текстиль, 4 подушки безопасности, электроусилитель руля,ABS с EBD, иммобилайзер, центральный замок, оптитронная панель приборов, полиуретановый руль( с «лепестками» управления переключением передач) кондиционер, электростеклоподъемники передних дверей, стереомагнитола сCD-проигрывателемна 1 диск, бортовой компьютер, доп.стоп-сигнал, электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, обогрев передних кресел, омыватель фар универсальная резина 205/55R16.	$21.420
COROLLA 1.6 ММT (32) 5-ти местный легковой переднеприводный автомобиль. 16-ти клапанный, 4-х цилиндровый рядный двигатель (VVT-i)объемом 1600 куб.см., 124 л.с., 5 ст. механическая с автоматическим сцеплением.. Комплектация включает: Салон - текстиль, 6 подушек безопасности, электроусилитель руля,ABSс EBD, иммобилайзер, центральный замок, оптитронная панель приборов, кожаный руль ( с «лепестками» управления переключением передач),климат-контроль, электростеклоподъемники, стереомагнитола сCD-проигрывателемна 1 диск с управлением на руле, бортовой компьютер, доп.стоп-сигнал, электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, обогрев передних кресел, противотуманные фары, омыватель фар , универсальная резина 205/55R16.	$23.180
COROLLA 1.6 ММT (60) 5-ти местный легковой переднеприводный автомобиль. 16-ти клапанный, 4-х цилиндровый рядный двигатель (VVT-i)объемом 1600 куб.см., 124 л.с., 5 ст. механическая с автоматическим сцеплением.. Комплектация включает: Салон - текстиль, 6 подушек безопасности, электроусилитель руля,ABS с EBD, иммобилайзер, центральный замок, оптитронная панель приборов, кожаный руль ( с «лепестками» управления переключением передач),климат-контроль, круиз- контроль, дистанционный центральный замок "Smart Entry", система запуска "Push Start" электростеклоподъемники, зеркало заднего вида с антибликом, датчик дождя, автоматическое включение фар при затмении, стереомагнитола сCD-проигрывателемна 1 диск с управлением на руле, бортовой компьютер, доп.стоп-сигнал, электрорегулировка и электрообогрев боковых зеркал, обогрев передних кресел, противотуманные фары, омыватель фар , литые диски колес, универсальная резина 205/55R16.	$25.100
NEW HIACE 2WD TD Комфортабельный 15-местный заднеприводный микроавтобус. 4-х цилиндровый рядный турбодизельный двигатель объемом 2494 куб.см , 100 л.с., механическая 5-ступенчатая трансмиссия. Комплектация включает:Cалон - текстиль, гидроусилитель руля, 2 кондиционера и 2 отопителя (с независимым управлением из пассажирского салона), универсальная резина 195/R15.	$32.500
NEW HIACE 2WD Комфортабельный 12-местный заднеприводный микроавтобус. 4-х цилиндровый рядный бензиновый двигатель объемом 2700 куб.см (VVT-i), 151 л.с., механическая 5-ступенчатая трансмиссия. Комплектация включает:Cалон - текстиль, гидроусилитель руля,ABS,2 подушки безопасности, пепельницы для каждого ряда сидений, центральный замок, 2 кондиционера и 2 отопителя (с независимым управлением из пассажирского салона), электростеклоподъемники передних дверей, стереомагнитола сCDпроигрывателем на1 диск, универсальная резина 195/70R15.	$38.800

2.2 Дистрибьюторы и представители фирмы «Toyota» в Казахстане

Во всем мире слово «Toyota» ассоциируется со словом «качество». Не секрет что в Казахстане к сочетанию «Toyota - это качество» добавляется сочетание «Toyota - это престиж».

Казахская Моторная Компания «Астана Моторс» представляет Toyota Center Almaty.

Toyota Center Almaty в 1995 году получил статус единственной в Казахстане авторизованной сервисной станции Toyota Motor Corporation(ТМС) и с этого времени является полноправным членом сети авторизованных станций технического обслуживания «Toyota» на территории СНГ.

На сегодняшний день работа Toyota Center Almaty отвечает мировым стандартам ТМС и нацелена на полное удовлетворение потребностей владельцев автомобилей Toyota. Для достижения этой цели автоцентр имеет светлый просторный цех на 14 постов с новыми подъемниками немецкой фирмы NUSSBAUM. Для удобства клиентов имеется 2 стенда компьютерной геометрии, по 2 шиномонтажных и балансировочных поста, шиповальный станок. Имеется уникальный станок по расточке тормозных барабанов (без демонтажа).

В центре выполняются все виды кузовных и покрасочных работ.

В соответствии с требованиями ТМС Toyota Center Almaty работает по принципу трех S:

- Sales (Продажа)

- Service (Сервисное обслуживание)

- Spare parts (Оригинальные запчасти)

Центры продаж и сервисного обслуживания Toyota схожие по размерам и оборудованию имеются и в других городах Казахстана:

• АФ ТОО «Toyota Tsusho KazaToyota Center Атырау г.Атырау:, ул. Курмангазы (в сторону аэропорта) +7 (3122) 215650

• Toyota Center Актау – ТОО «Актау Моторс» г.Актау, 1-микрорайон +7 (3292) 514-905

• Toyota Center Karaganda – ТОО «Зерновая компания – Агроинвест» г.Караганда, ул. Джамбыла, д.42-44 +7 (3212) 569-449

• Toyota Center Ishim – ТОО «Керуен Моторс» г. Астана, ул.Манаса,18 +7 (3172) 385-929; 385-819; 386-109

• Костанай Моторс – ТОО «Костанай Моторс» г. Рудный, р-н Автовокзала +7 (31422) 4-81-86; 4-30-09

• Вест Моторс Сервис – ТОО «Вест Моторс Сервис» г.Актобе, 463006, ул.Кобозева,130 +7 (3132) 217-493, факс: (3132) 213-761

• Toyota Center Vostok – ТОО «Тойота Центр Восток» г. Усть-Каменогорск, ул.М.Горького, 50+7 (3232) 264-483

• Toyota Center Shimkent – ТОО «Тойота Центр Шымкент» г.Шымкент, ул.Нариманова, 32а (3252) 500910, 8-3007254646, 8-3332131323

• ТОО «Астана – Астек» г.Астана, ул.Тлендинова,9

• ТОО «Тойота Центр Павлодар» г.Павлодар, ул.Павлова,1 +7 (3182) 543426, 543422

Эти центры являются уполномоченными партнерами ООО "Тойота Мотор".

Уполномоченный Партнер - это компания, наделенная ООО "Тойота Мотор" полномочием на розничную продажу, а также гарантийное и не гарантийное техническое обслуживание автомобилей марки Тойота в течение срока строительства в регионе нахождения Уполномоченного Партнера дилерского центра Тойота.

Уполномоченный Партнер имеет договоры с ООО "Тойота Мотор" на поставку автомобилей Тойота, оригинальных запасных частей и аксессуаров, масел и других технических жидкостей Тойота, осуществление гарантийного обслуживания автомобилей марки Тойота.

Технический персонал Уполномоченного Партнера проходит обязательное обучение по техническому обслуживанию автомобилей марки Тойота.

ООО "Тойота Мотор" распространяет на Уполномоченного Партнера стандартную политику по гарантийному обслуживанию автомобилей Тойота, а также обязывает Уполномоченного Партнера использовать исключительно оригинальные запасные части, аксессуары, масла и другие технические жидкости Тойота, рекомендованные заводом-изготовителем, при проведении гарантийного и не гарантийного технического обслуживания.

2.3 Конкурентная политика фирмы «Toyota»

Результаты такой политики налицо: Toyota разительно отличается от своих конкурентов по отрасли. Она процветает, в то время как компании Большой тройки едва сводят концы с концами. Ford и General Motors только в этом году сократили 46 тыс рабочих, а в течение пяти лет намерены закрыть еще 26 заводов в Северной Америке, чего Toyota не приходилось делать ни разу. Этой осенью она откроет новый завод в Техасе, а в 2008 году – еще один в Онтарио. Нельзя сказать, что Большая тройка страдает от агрессивного импорта: 60% машин, продаваемых Toyota в США, производится на месте.

В Toyota не бывает глобальных реформ и масштабных переустройств. Просто каждую смену происходит маленькая реструктуризация. Как это и было в случае с заводом в Джоржтауне.

Чед Бакнер когда-то расчищал те самые площадки в покрасочном цеху. Чеду 35 лет, у него приятные манеры и мягкий южный акцент. 13 лет назад он пришел на завод корпорации Toyota после университета Кентукки, и с тех пор работает здесь инженером.

Еще совсем недавно, в 2004 году, на покраску одной машины уходило 10 часов. Тогда, как и сегодня, большую часть работы выполняли автоматы, но краска подавалась из резервуаров по длинному шлангу. «Если машину красили в черный цвет, а следующую – в белый, приходилось останавливаться, чтобы промыть детали автомата и аппликатор, а затем залить другой краситель», – вспоминает Бакнер. Завод в буквальном смысле выливал на землю 30% дорогой автомобильной краски – таковы были потери при промывке оборудования.

Теперь каждый покрасочный автомат (машина проходит через восемь подобных устройств) выбирает небольшой цилиндр, распыляющий краситель с помощью вращающегося диска. Когда слой нужного цвета нанесен (на это уходят секунды), картридж возвращается на место, а робот берет другой заполненный цилиндр.

Картриджи автоматически наполняются из резервуаров, рабочим не нужно постоянно промывать шланги и чистить оборудование. Нет необходимости и сортировать машины по цвету – такая система экономила краску, но приводила к постоянным задержкам на производстве. Теперь в покрасочном цеху автомобили проводят восемь часов вместо десяти. Потери практически равны нулю. Если раньше цех расходовал 100 галлонов красителя, то теперь – лишь 70.

Преимущества очевидны. Завод в Джорджтауне не только закупает меньше краски и растворителя, значительно сокращая затраты. Благодаря новым ускоряющим работу программам отдел Бакнера повысил производительность труда. Теперь через одну покрасочную кабину проходит 50 машин, а не 33, как раньше.

«Сегодня две кабины выполняют такой же объем работы, как раньше три, – рассказывает Чед. – Поэтому одну из кабин мы демонтировали, чтобы сократить расходы на электроэнергию». Так удалось высвободить дополнительную площадь для производственных нужд.

Какую еще пользу Бакнер и его команда намерены извлечь из этой инновации? Ответ ждет на второй пустующей площадке. Раньше здесь располагался автомат, который наносил на машины грунтовку. Из-за повышения производительности надобность в одном из таких автоматов отпала. Сейчас рабочие трудятся над демонтажем еще одной покрасочной кабины.

Когда лишний автомат убрали, инженеры сконцентрировались на других инновациях. Успех стал толчком к новым переменам. Теперь Бакнер и его подчиненные намерены освободить половину площади покрасочного цеха, не снижая его пропускной способности – 2 тыс машин в день.

Рассказывая о происходящем, Чед ни разу не произнес слова «проект» или «инициатива». Для него это – повседневные обязанности. Вот чем Toyota отличается от других компаний отрасли: менеджеры и руководители здесь не являются «боссами» в традиционном смысле слова. Их основная задача – находить более эффективные методы работы.

«Мы гордимся своими достижениями, – говорит Бакнер, – Но мы не останавливаемся ни на секунду. Мы всегда стремимся к большему».

Самое удивительное, что завод в Джорджтауне только с виду похож на автомобильный. На самом деле это – большой мозг, лаборатория, реализующая одну основную задачу: не просто выпускать машины, но совершенствовать качество. Впрочем, автомобили здесь все-таки производят – примерно две штуки в минуту. Но это в каком-то смысле побочный продукт великой миссии – улучшения производства. Хорошие машины – само собой, но еще важнее хорошее автомобилестроение. И это не продукт, а процесс.

Этому-то процессу и подчинена вся деятельность Toyota. По словам Стивена Спеара, старшего преподавателя Массачусетского технологического института, более десяти лет изучавшего работу концерна, деятельность здесь разделена на три составляющих: выпуск машин, выпуск более качественных машин и обучение тому, как выпускать более качественные машины. В своем бесконечном стремлении к победе компания добавила еще один уровень: она постоянно совершенствует процесс, который призван совершенствовать другие процессы.

Этот подход прекрасно вписывается в философию Дзэн – но в сочетании с капиталистическим, стабильно конкурентным качеством. Если ваш завод просто выпускает автомобили, то раз в день звучит сигнал, все расходятся по домам и с конвейера уже не сойдет ни одной машины. Если ваш завод ищет новые методы производства, то рабочий день бесконечен.

Компания Toyota опровергла прописные истины американского производства. Здесь не пользуются аутсорсингом, а создают рабочие места в США. Она не испытывает трудностей с производством сложных деталей на месте – заводы открываются настолько быстро, насколько позволяет система и стандарты качества. Она предлагает зарплаты и страховки на уровне, который обычно требуют профсоюзы, чтобы избежать создания профсоюза внутри компании. Toyota продает американцам продукты, сделанные американцами – с большей прибылью и по меньшим ценам, чем ее американские конкуренты.

Поэтому забудьте все, что вы знаете о текущем состоянии автомобильного бизнеса в Штатах. Конечно, у Toyota есть определенные структурные преимущества в виде низких медицинских и пенсионных затрат. Но истинная причина процветания концерна – в том, что Чед Бакнер формулирует так: «Мы всегда стремимся к большему». И это не просто принцип работы – это образ мыслей компании.

Такое мышление не ново. Идея скромного производства и бесконечной погони за совершенством витает в воздухе уже более четверти века. Но беспрестанное, почти навязчивое повторение этих фраз скрывает их реальную силу. Постоянное совершенствование является частью архитектуры. Вечные перемены и мысли о том, что еще можно улучшить, вряд ли принесут вам победу над конкурентами в следующем квартале. Они принесут вам победу в следующем десятилетии.

Конечно, Toyota далеко не безупречна. За последние два года она получила много жалоб на качество сборки и безопасность. Это говорит о напряжении, которое испытывают любые системы в процессе стремительного роста. Но вопросы качества продукции – головная боль нескольких топ-менеджеров. А в глобальном масштабе стратегия постоянного совершенствования дает вам преимущество над конкурентами. Когда вы выходите вперед, соперники не просто оказываются позади, пытаясь вернуть лидерство с помощью реорганизации и увеличения объема продаж. На самом деле, они отстали уже лет на десять. Просто пока еще этого не понимают.

Завод в Джорджтауне расположен на участке, плоском, как футбольное поле. Большая часть заводской застройки малоэтажная, но здания тянутся до горизонта, в какую бы сторону вы не посмотрели. Здесь достаточно пространства для проведения ста футбольных матчей и еще останется место для трибун с фанатами. Внутри раскинулась разветвленная сеть улиц с указателями направления движения.

Автомобили – наиболее сложные устройства из тех, которыми человек пользуется ежедневно. В производстве машин люди проявили верх изобретательности. В Джорджтауне это проявляется в самых неожиданных и простых вещах.

Говард Артрип стоит посреди сборочного цеха. Рядом с ним пластиковые контейнеры, набитые солнцезащитными козырьками и ремнями безопасности. Чуть подальше – сборочная линия, по которой движутся модели Camry и Avalon, свежевыкрашенные, но пустые – ни мотора, ни приборной панели, ни сидений.

Артрип, менеджер сборочной линии, рассказывает, как контейнеры избавили рабочих от необходимости принимать решения. Раньше здесь стояло восемь ящиков с деталями. Они загромождали рабочее место, но зато все детали были под рукой. Оператор смотрел, какой автомобиль поступает по конвейеру, шел к ящикам, брал все необходимое и возвращался к машине. Он забирался в салон, крепил ремни и козырьки и спускался, чтобы повторить все снова. На выполнение операции уходит 55 секунд – именно столько, и не больше, машина проводит на одном рабочем месте.

Проблема в том, что существует двенадцать комбинаций козырьков и девять вариаций ремней безопасности. Решить, что именно нужно крепить в данном случае – тоже работа. За смену оператор пропускает 500 автомобилей, и каждому нужны свои детали: 2 тыс возможностей совершить ошибку. Пять машин все равно получали чужие комплектующие даже при максимальной точности 99%. И даже на такой механической работе нельзя было обойтись без принятия решений.

Поэтому однажды команда сборщиков приняла самое верное решение. Не заставляйте работника выбирать детали: он должен думать только об установке. Сейчас эта идея кажется очевидной – надо поставлять готовые наборы комплектующих частей к каждой машине. Сборщики применили самую простую из доступных технологий – голубые пластиковые контейнеры. «Мы просто пошли в Wal-Mart и купили их», – рассказывает Артрип. Теперь операторам сборочной линии не приходится ничего решать. Они берут контейнер и идут к автомобилю.

В газетах нередко пишут, что за год на сборочной линии Toyota в Соединенных Штатах внедряются тысячи инноваций. Эта цифра не просто велика, она громадна. Что переменилось в вашем повседневном труде за последние десять лет? Рядовые сотрудники компании Toyota за год вносят десятки изменений в свои ежедневные обязанности.

Три года назад специалисты проанализировали операции на сборочном конвейере. Команда Говарда Артрипа выявила 44 должности, требующие в процессе работы принятия нескольких решений. На 23 рабочих местах приходилось принимать от 7 до 11 решений.

Если в течение 55 секунд нужно 11 раз делать выбор, это всегда чревато проблемами. Поэтому в работе операторов произошли небольшие изменения – теперь, вместо того, чтобы выбирать нужные комплектующие, они просто берут готовый набор. Сегодня для 85% линейных операций достаточно одного или двух решений, и ни одному работнику сборочной линии не приходится выбирать более семи раз. Деятельность стала проще, а результаты лучше.

Большую часть своей карьеры в компании Говард Атрип посвятил именно этому: он ищет способы сделать труд на сборочных линиях проще, безопаснее и быстрее. Другими словам, он помогает людям выполнять работу безупречно. Погоня за совершенством – не дополнение к основной деятельности и не специальный проект, выходящий за рамки постоянных обязанностей. Говард не похож на тех руководителей, которые наблюдают за производством из окна своего кабинета. О переменах он думает постоянно и это его нисколько не утомляет. Напротив – вдохновляет.

Артрип трудится на заводе уже 19 лет. Работа стала частью его повседневной жизни. «Я стригу газон и думаю о том, как улучшить этот процесс. Пробую разные способы – может быть, так получится быстрее». Менеджер тщательно проанализировал свое обычное утро: «Один день ничем не отличается от другого. Я должен быть на работе в шесть часов, и знаю, что сборы и дорога занимают 19 минут, – улыбается он. – Я максимизировал время сна».

Проблемы в первую очередь

Джеймс Вайсман отлично помнит момент, когда он осознал, что Toyota –это не просто новое рабочее место. Здесь труд воспринимают совсем иначе. В 1989 году, когда Джеймс устроился на новый завод в Джорджтауне менеджером по маркетинговым коммуникациям, у него уже был обширный опыт работы на производстве. Сегодня Вайсман занимает должность вице-президента по корпоративным вопросам всех заводов компании в Северной Америке.

«Где бы я не работал раньше, мы всегда занимались поиском «серебряной пули» – стремились к глобальным переменам. Я полагал, что если цель достигнута, можно остановиться. Мне нравилось так думать», – рассказывает Вайсман. Он был типичным представителем американской корпоративной культуры и считал, что совещания – не место для разговоров о проблемах и неудачах.

В те дни завод в Джоджтауне возглавлял Фудзио Чо (сегодня он – председатель совета директоров Toyota). Каждую пятницу топ-менеджеры предприятия собирались на совещание. «Поначалу, выступая там, я рассказывал о своих небольших успехах, – вспоминает Вайсман. – Однажды я описал один из наших проектов – тогда мы планировали обнародовать информацию о расширении фабрики. Я говорил очень позитивно, хвастался. Мое выступление длилось две или три минуты, затем я сел. Фудзио удивленно посмотрел на меня и сказал: «Джим-сан, нам известно, что вы хороший менеджер, иначе мы бы не наняли вас. Но, пожалуйста, расскажите о ваших трудностях, и мы сможем решить их вместе».

Это было похоже на озарение. Оказывается, даже после завершения успешных проектов мы задавались вопросом: а что можно было сделать лучше? Только теперь я понял истинный смысл выражения: плохие новости в первую очередь».

В компании Toyota уверены: вы не можете решить проблемы, пока не признаете факт их существования. Здесь действует презумпция несовершенства. Идеал – это прекрасно, но небольшие перемены к лучшему гораздо более реальны, человеку проще поставить перед собой локальную цель. Не 15% к концу квартала, а 1% к концу месяца. Сложность в том, чтобы претворить разговоры в жизнь, интегрировать презумпцию несовершенства в образ мышления и деятельность. Пит Гриттон лучше других знает, как это происходит. Пит – вице-президент по персоналу и завода в Джорджтауне, и всех производственных мощностей компании в Северной Америке. Он и его подчиненные принимают на работу сотрудников всех заводов.

«Нам нужны люди, способные находить выход из трудных ситуаций, – рассказывает Гриттон. – Но не следует думать, что каждый раз, когда появляются трудности, мы присылаем парня в белой рубашке с блокнотом». Около 10% претендентов успешно проходят тесты, выполняя, например, задание на работу в коллективе. Новые сотрудники активно включаются в процесс бесконечного совершенствования. На заводе существуют рабочие группы, программа письменных инициатив, команды, занимающиеся решением затяжных проблем. Но все основано на двух суровых реалиях.

«В первую очередь мы, конечно, должны выпускать 2 тыс машин в день. Поэтому не голосуем по вопросам сборки каждого автомобиля, – говорит Гриттон. – Нельзя раз в несколько минут останавливаться и менять процесс. Во-вторых, действует базовое правило: постоянно стремление к совершенству – это не вопрос характера, национальной культуры или силы воли. Оно скорее напоминает своеобразный конвейер. Сначала нужно понять стандарты компании, изучить операции, и только затем предлагать что-то новое. Если вы не вполне понимаете природу работы, как вы можете знать, что ваше предложение полезно?»

Если кто-то в Джорджтауне рассказывает вам о своей деятельности, он непременно будет говорить о том, что изменилось недавно или вскоре должно измениться. Крис Джентри, глава линии по сборке приборной панели, показывает, как будет реорганизован его участок работы. Последние изменения были введены специально для того, чтобы упростить сборку новой модели Camry. Но, проработав почти год, операторы выявили различные недостатки. Какие-то операции вернутся на другие участки или будут возложены на новых роботов, а какую-то часть упразднят вовсе, сократив тем самым процесс сборки на 18 секунд.

В новой модели Camry есть небольшое изменение, не имеющее значения для водителей. Опорная балка радиатора – стальная деталь, которая идет по нижней границе моторного отсека – теперь устанавливается одной из последних. Раньше ее ставили в первую очередь, но она блокировала доступ в моторный отсек. Приходилось тянуться и нагибаться, чтобы установить проводку и компоненты. Теперь на последнем этапе сборки рабочие просто заходят в моторный отсек и устанавливают деталь. Эту идею сначала оценили в дизайнерской группе Toyota, а затем на заводах по всему миру.

Как только вы понимаете, насколько это увлекательно – постоянно стремиться к совершенству, каждое улучшение в отдельности становится неинтересным. Любопытно сравнить образ мыслей сотрудников Toyota и других компаний. Почему очереди в магазинах не становятся короче? Почему дозвониться в клиентский отдел вашего сотового оператора год от года все труднее? Почему после загрузки каждого обновления компьютер работает только хуже? Почему я не знаю, сколько занимает дорога от дома до работы, и не могу максимизировать мой сон?

Кажется, что сотрудники Toyota носят очки, позволяющие видеть мир в четырех измерениях, в то время как все мы видим плоскую картинку.

Многие организации пытались освоить и применять методы, которые Toyota превратила в рутину, науку, образ мысли и бытия. Среди таких компаний – и GM, и Ford, и Chrysler. Более 20 лет Toyota и GM вместе управляли заводом в Калифорнии – проект NUMMI. Это позволило GM близко познакомиться с методами коллег.

После этого вся Большая тройка начала модернизировать свое производство: за последние десять лет GM и Crysler на 30% сократили время сборки автомобиля. Но они все еще значительно отстают от Toyota. Нигде это не понимают так ясно, как в GM. «Мы сделали огромный шаг вперед, – говорит Дэн Флорез, представитель General Motors. – Трансформировать компанию такого размера – задача не из простых, ее не решить за один вечер. Но культурный переворот произошел и перемены идут полным ходом».

Естественно, Большая тройка подошла к идее совершенствования по-американски. Улучшения носят временный характер, они ориентированы на конечную цель. Это лишь бледная копия Джорджтауна. «Если вы приедете на завод Большой тройки, то увидите там что-то похожее на работу менеджмента Toyota, – говорит Джеффри Ликер, профессор инженерного дела в университете Мичигана, автор книги The Toyota Way, объясняющей многие методы компании. – Но заниматься этой работой будет некая инженерная группа, консалтинговая компания Большой шестерки или кто-то из гуру менеджмента. Не исключено, что они ничуть не хуже специалистов Джорджтауна. Но вот какая штука: такие специалисты превратят весь проект в презентацию, развесят информацию о нем на каждом углу и будут хвалиться большими достижениями. Такое случается каждый год на одном из предприятий Большой тройки. И внимание всей компании будет приковано только к этому».

«Toyota, – продолжает Ликер, – делает то же самое каждый день во всех отделах. Они справляются сами, без помощи приглашенных именитых специалистов».

Вы можете покупать книги, приглашать консультантов, применять программы, исповедовать регулярные перемены – и, в конце концов, устанете, утратите энтузиазм, удивитесь, почему новая программа не нашла поддержки и не сумела изменить ваш бизнес. А потом поставите толстые тома на полку и вернетесь к привычным методам.

Тому, что ежедневно происходит в Джорджтауне, можно научить и научиться. Но это не цель, ибо цель предполагает точку финиша, а здесь ее нет. Это нельзя применить, потому что это – не список инноваций. Это другое мировоззрение. К нему нельзя потерять интерес, пожать плечами и отступить, как невозможно потерять интерес к своему будущему.

«Людям, которые попадают сюда из других фирм, приходится многому учиться, – рассказывает Джон Шук, преподаватель Университета Мичигана, бывший сотрудник Toyota, известный консультант по использованию идей компании. – Какое-то время такие сотрудники не могут понять, что происходит. Они делают то же, что и все остальные менеджеры Америки – продолжают ставить цели. И даже идут вперед, что-то улучшают… Но неизменно ищут плато. Пока вы ищете плато, все происходящее кажется борьбой. Это трудно. Выхода из подобной ситуации нет».

В Toyota вам придется познакомиться с философией Дзэн. «Как только вы понимаете, что это и есть сам процесс, и искать плато не нужно, вы можете расслабиться. Выполнение работы и улучшение ее качества становятся единым целым, – говорит Шук. – Вот это и означает – приступить к делу».

2.4 Ценообразование автомобилей фирмы «Toyota»

Цена в теории и практике конкуренции рассматривается как решающий инструмент маркетинга. Цена в широком смысле слова включает все объективные и субъективные затраты, связанные с приобретением продукта – носителя качества.

В принятии решения о ценах при постановке задач ценообразования определяющими являются затраты, поведение потребителей, влияние конкурентов, поэтому стратегии ценообразования могут быть ориентированы на одну из этих величин:

• установление низких цен (затраты плюс нормальная прибыль);

• стратегия исчерпания («снятия сливок»);

• стратегия приспособления к рыночной цене (следование за лидером).

При использовании всех стратегий для различных товаров фирма может использовать метод калькуляционного выравнивания;

Процесс формирования рыночных цен включает этапы:

• постановка задач ценообразования;

• определение спроса;

• оценка издержек производства;

• проведение анализа цен и товаров конкурентов;

• выбор метода установления цен;

• определение окончательной цены.

Фирма устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с учетом факторов окружающей среды. Основные подходы к проблеме ценообразования:

• установление цен на новый товар;

• ценообразование в рамках товарной номенклатуры;

• установление цен со скидками и зачетами;

• установление цен для стимулирования сбыта;

• установление дискриминационных цен.

Методология ценообразования в логистической системе предприятия включает: 1) концепцию ценообразования (обеспечить курентоспособность изделия, требуемую рентабельность как для изготовителя, так и для потребителя); 2) классификацию цен с выделением отдельных их видов, прежде всего рыночных цен, и внутрипроизводственных планово-расчетных цен с учетом добавленных издержек производства данного подразделения и одинаковой для всех подраз делений рентабельности продукции; 3) структуру цен с выделением их элементов (себестоимость, прибыль, надбавки, налоги, наценки) и учетом их соотношений; 4) функции цен (учетно-измерительная, учетно-контрольная, распределительная и др.). Среди них функция сбалансированности спроса и предложения, которая обеспечивает непосредственную рыночную связь между изготовителем в потребителем изделия. Важнейшей является также стимулирующая функция цен, которая позволяет сдерживать потребление отдельных изделий в зависимости от уровня качества и себестоимости изготовления; 5) принципы ценообразования — обеспечивают требуемый уровень рентабельности и повышают стимулирующую роль цен; б) методы ценообразования (затратный — калькуляционный метод, метод средних издержек производства, метод скидок и надбавок за качество в др.); 7) управление ценообразованием — сводится к вы бору цели (например, завоевание рынка), анализу издержек производства и цен конкурентов

Система «таргет-костинг».

Как свидетельствует опыт развитых стран мира, перспективной системой, позволяющей значительно повысить степень эффективности управления предприятием и финансовую устойчивость организации, является контроллинг — система поддержки управления экономикой предприятия, ориентированная на рационализацию выполнения оперативных и стратегических целей и достижения заданных результатов, объединяющая информационное обеспечение, планирование, контроль и анализ. Контроллинг располагает большим количеством разнообразных инструментов. Исторически сложилось так, что эти инструменты направлены в основном на оптимизацию затрат предприятия. Среди них сравнительно новый метод стратегического управления затратами — таргет-костинг (target costing), который исключительно хорошо зарекомендовал себя на предприятиях Японии, США и начинает набирать популярность в Европе.

Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что сегодня для достижения конкурентоспособности предприятию необходимо непрерывно улучшать продукцию, организацию, технологии производства и методы управления. Такое усовершенствование должно применяться на всех стадиях жизненного цикла выпускаемой продукции, начиная от процесса проектирования изделия и определения его потребительских качеств и заканчивая процессами производства, управления себестоимостью продукции и системой сбыта.

Применение инноваций в производстве продукции и организации бизнеса позволяет уменьшить отходы производства, время простоев, упростить конструкцию продукции и технологии производства, повысить качество изделия и улучшить обслуживание клиентов. Основная причина, обусловливающая необходимость этих процессов, заключается в тенденции снижения реальных цен на продукцию при насыщении рынка определенным видом продукции (то есть по мере ее прохождения по этапам жизненного цикла), а также связана с инерционным уменьшением спроса покупателей (будь то вследствие снижения реальных доходов населения или наоборот, вследствие их роста и соответствующего роста требований к качеству). Конкурентоспособность современной компании определяется и скоростью внедрения инноваций, и обновлением ассортимента, и возможностью выпуска принципиально новых по качеству и доступных по цене изделий. Для сохранения заданного размера прибыли (необходимого для предприятия) снижение цен должно вызывать соответственное снижение себестоимости производства товара, то есть применяется экономическая концепция «price down — cost down».

Примером использования такой концепции могут служить цены на бытовую технику: телевизоры, видеомагнитофоны, музыкальные центры, спутниковые антенны. Изначально при появлении на рынке цены на эти изделия были очень высокими. Но со временем изготовители усовершенствовали процесс производства этих продуктов, цены упали, а изделия стали доступными для более широкого круга покупателей.

Эффективная реализация выше обозначенной концепции бизнеса возможна только если у руководства компании есть точная и свежая информация о затратах, которая позволит принять обоснованные решения как на оперативном, так и на стратегическом уровне. Поэтому системы учета затрат и управления себестоимостью, применяемые на предприятии, должны обеспечить достижение следующих целей:

• точное измерение стоимости ресурсов, использованных при выполнении организацией существенных действий;

• выявление, идентификацию и устранение тех затрат, которые не влияют на изменение величины покупательной способности товара, не снижают его качества (Под качеством здесь следует понимать соответствие заявленных производителем функций и характеристик изделия желаемым (востребованным) потребителем);

• определение эффективности всех существенных технологических операций, производимых на предприятии;

• анализ и проведение мероприятий, способствующих улучшению работы организации.

Прекрасно себя зарекомендовали классические системы учета и управления затратами директ-костинг и стандарт-костинг. Однако они ориентированы на оперативный уровень управления бизнесом, в то время как фундамент конкурентоспособности закладывается на уровне стратегическом. Поэтому в последние годы в среде западных (а сейчас и отечественных) менеджеров все чаще звучат призывы пересмотреть устоявшиеся подходы, слабо соответствующие требованиям жесткой конкурентной среды. Дополнить традиционные инструменты управления затратами должен прогрессивный метод целевого стратегического управления затратами, таргет-костинг (target costing). Он позволяет достичь целей 1—4 еще на стадии проектирования продукции.

Современный таргет-костинг (японское название — genka kikaku) зародился в Японии в 1960-х годах. Впервые данный метод внедрила в практику корпорация Toyota в 1965 году [1], хотя некоторые, более примитивные его формы еще в 1947 году использовала компания General Electric. На этом предприятии издавна использовалась система управления целевыми издержками (target cost management), однако по сути она представляла собой чересчур упрощенную версию современной концепции. История таргет-костинга связана и с довоенной Германией. Так, после прихода к власти А.Гитлер обозначил необходимость выпуска «народного» автомобиля VolksWagen, который должен был стать доступным самым широким слоям населения. По оценке Министерства экономики страны, для того чтобы автомобиль стал действительно общедоступным, его розничная цена должна была находиться в пределах 1000 рейхсмарок. Окончательная цена автомобиля с учетом «подарка» фюрера (скидки в 10 рейхсмарок) была определена в 990 рейхсмарок; дальнейшее проектирование велось с учетом данного верхнего ограничения. В частности, конструкторам пришлось отказаться от гидравлического привода тормозов (хотя уровень технологий того времени вполне позволял его реализовать) и использовать механический привод. За счет этого сэкономили больше 30 марок [2].

Хотя элементы таргет-костинга были известны достаточно давно, но как системная концепция целевого управления затратами genka kikaku был применен именно в Японии. Лишь в конце 1980-х годов промышленные корпорации США начали внедрять этот подход, взяв за образец японскую модель как наиболее эффективную и продвинутую. В настоящее время она применяется предприятиями различных отраслей промышленности на этапе проектирования изделия, планирования его себестоимости и производства.

Впервые термин «таргет-костинг» (target costing), используемый сейчас, употребил в 1988 году Тоширо Хиромото в статье «Скрытый клинок: японский управленческий учет» [3], где автор сравнивал системы производственного учета Японии и США.

Несмотря на продолжающиеся до сих пор споры о сущности таргет-костинга, существует признанное его определение в виде концепции управления, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующую функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.

Наибольшее распространение target costing получил на предприятиях, работающих на международных рынках в условиях жесткой конкуренции, и прежде всего в инновационных отраслях: автомобилестроении, производстве электроники, т. е. там, где японские предприятия ведут агрессивную маркетинговую политику, вытесняя конкурентов даже с их национальных рынков. На сегодняшний день в Японии более 80% крупных компаний (Toyota, Daihatsu, Nissan, Matsushita, NEC, Sony, Cannon, Olympus, Nippon) активно работают по системе таргет-костинг [4]. В США и Европе число таких предприятий не столь велико, однако и там таргет-костинг быстро находит приверженцев: Daimler/Chrysler, Procter & Gamble, Caterpillar, ITT Automotive.

Исследования, проведенные в Германии в 2000 году [5], показали, что таргет-костинг спорадически использовался на 66% опрошенных предприятий, а регулярно применялся на 45% предприятий.

Таблица 1 Доля опрошенных немецких предприятий, внедривших систему таргет-костинга, % от числа опрошенных

Производство	Как инструмент менеджмента	Как инструмент для инженеров	Всего (внедрено)	Не используют
Электротехнических изделий	48	22	70	30
Транспортных средств	64	19	83	17
Измерительного инструмента	36	14	50	50
Машин и механизмов	33	26	59	41
Металлопродукции	29	7	36	64
Всего	45	21	66	34

Кроме сферы производства инновационных продуктов таргет-костинг все чаще находит свое применение на предприятиях сферы обслуживания, а также в неприбыльных организациях (например, в медицинских клиниках).

Сравнение процессов планирования и управления затратами на предприятиях, работающих только со «старыми» инструментами контроллинга, и в современных японских фирмах свидетельствует, что предприятия, получающие информацию от традиционных систем учета затрат, тратят больше времени и денежных средств на процесс создания продукции. Это объясняется тем, что механизмы обратной связи традиционных систем позволяют выяснить предполагаемые затраты производства лишь в конце процесса разработки продукции. Если затраты на производство и реализацию выходят выше рыночной цены, то исследования просто приходится начинать сначала.

Принципы и процессы работы таргет-костинга.

Система целевого управления затратами таргет-костинг основывается на очень простой идее: если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на нее. Традиционный метод ценообразования просто вывернут наизнанку. Сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем устанавливается желаемый размер прибыли, а потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости.

Вместо стандартного вопроса: «Во сколько обходится производство продукции?» (производственно-ориентированная система управления затратами) таргет-костинг ставит другой вопрос: «Сколько должна стоить продукция?» (рыночно-ориентированная система управления затратами). Таргет-костинг дает возможность руководству компании принимать управленческие решения о производственной программе уже на ранних стадиях жизненного цикла продукта (на стадии его разработки). Система таргет-костинга всецело ориентирует предприятие на рыночные условия. При этом выполняется основная задача: определение такой себестоимости продукции, которая при цене, жестко заданной рынком, позволит предприятию получить планируемую прибыль. При этом разрабатываемые продукты должны соответствовать требованиям рынка по всем качественным характеристикам.

Таким образом, допустимый размер себестоимости по методу таргет-костинга определяется следующим образом:

Цена – Прибыль = Себестоимость

Рыночная цена в данном методе называется целевой ценой (target price), желательная разница между себестоимостью и продажной ценой называется целевой прибылью (target profit), а себестоимость, по которой изделие должно быть изготовлено, называется целевой себестоимостью (target cost).

Процесс установления целевой цены продукта предусматривает использование трехуровневого анализа «качество продукта — набор функциональных характеристик продукта — цена продукта», где цена предполагается или задается как рынком в целом, так и непосредственными потребителями. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, фактически являясь ожидаемой рыночной ценой продукции. Целевая прибыль представляет величину прибыли, необходимую предприятию для развития и удовлетворения запросов собственников.

Понятие «целевая себестоимость» отличается от понятия «плановая себестоимость», применяемого в отечественной хозяйственной практике. Отличие главным образом в том, что плановая себестоимость рассчитывается на основании норм и нормативов, существующих на конкретном предприятии. Нормативы, в свою очередь, ориентированы на существующие технологии производства и традиционные характеристики выпускаемой продукции. В соответствие с этим плановая себестоимость будет представлять собой не что иное, как средние (в некоторых случаях наилучшие) значения затрат предшествующих периодов, и полностью привязана к внутренним способностям инжиниринга и производства. Целевая себестоимость — это значение себестоимости, максимально допустимое (приемлемое) рыночными условиями.

Для точного позиционирования продукции на рынке необходимо получить подробную информацию о желаниях и требованиях покупателей к данному продукту, а также установить цены, по которым будет осуществляться возможная их реализация. Внимание сосредоточивается на вопросе: «Какие качества считает наиболее важными покупатель?» Например, какие параметры управления телевизором считаются наиболее необходимыми, каково значение для покупателя звука (колонок) и какой их размер, цвет, форму предпочитают потребители.

Полученные данные подвергаются многостороннему анализу с позиции сокращения себестоимости и усовершенствования процесса производства. Так, выделяются признаки продукта, требующие усовершенствования, решается вопрос о возможном сокращении числа деталей в конструкции (естественно, без ущерба качеству).

Таким образом, принципами системы таргет-костинг являются следующие:

• первостепенная и постоянная ориентация на требования рынка и клиентов;

• калькуляция целевых затрат для новых продуктов, а также их составных частей, позволяющих достичь желаемой, заранее заданной прибыли при существующих рыночных условиях;

• учет влияния на себестоимость продукции пожеланий потребителей по качеству и срокам изготовления продукции;

• использование концепции жизненного цикла продукта.

Процесс управления затратами с помощью таргет-костинга представлен на рисунке.

Рисунок 2 Процесс таргет-костинга

Для выпуска новой продукции (или продвижения на новые рынки) предприятие проводит маркетинговое исследование, позиционирует продукт на рынке, затем устанавливает потенциальную продажную цену на данную продукцию. Одновременно с этим необходимо выделить такие функциональные характеристики и свойства продукта, которым потребители отдают наибольшее предпочтение: так закладывается компонентная концепция будущего производства и определяются критерии качества.

На основе спрогнозированной маркетинговым отделом выручки от реализации продукции определяются так называемые допустимые расходы (allowable costs). Допустимые расходы рассчитываются вычитанием из прогнозируемой выручки, очищенной от косвенных налогов, величины запланированной прибыли, относящейся к данному продукту. Целевые затраты при этом калькулируются по всем компонентам и функциям проектируемого изделия. В это же время необходимо определить затраты на производство с учетом действующих на предприятии технологий и имеющегося оборудования. Такие затраты в таргет-костинге именуют текущими затратами (drifting costs).

При уровне собственных затрат, сопоставимом с допустимым, предприятие может начинать выпуск новой продукции (в ином случае принимаются меры по снижению уровня себестоимости до допустимого значения). Результатом всех мероприятий таргет-костинга является новый продукт, который, во-первых, соответствует всем требованиям потребителей в отношении его качества и функциональных характеристик, а во-вторых, может производиться по себестоимости, акцептуемой рынком.

Будущее современного стратегического менеджмента невозможно без системы целевого управления затратами. Петер Хорват, анализируя тенденции сращивания менеджмента и контроллинга, отметил большую значимость таргет-костинга в инструментарии современных управленцев и пророчит ему большое будущее [6]. Однако не только мнение маститого ученого, но и практика работы ведущих компаний мира должны убедить отечественных менеджеров в необходимости использования таргет-костинга на предприятиях.

Открытие завода в России

Toyota Camry выпускаются на заводе ООО «Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия», в строительство которого было инвестировано около 5 млрд. рублей.

Начало производства Camry в России позволило сократить затраты, связанные с импортными пошлинами, таким образом, новые рекомендованные цены на автомобили Toyota Camry, продаваемые в салонах официальных дилеров и уполномоченных партнеров Toyota, были снижены в среднем на 9% и теперь начинаются от 790 000 рублей.

На автомобили Camry российского и японского производства устанавливается единый уровень цен, что обусловлено одинаково высокими стандартами качества, которым соответствуют автомобили, производимые на всех заводах Toyota в мире.

Camry - флагман модельного ряда Toyota - уверенно сохраняет за собой статус лидера продаж в сегменте бизнес-класса. Количество проданных автомобилей этой модели в 2007 году (26 358 шт.) выросло на 45,63% по сравнению с предыдущим годом (18 099 шт.). В течение нескольких лет модель подтверждает звание абсолютного лидера в своем классе, являясь обладателем таких престижных наград, как Гран-при журнала «За рулем» и «Автомобиль года в России-2007».

«Camry, выпускаемые на заводе в Санкт-Петербурге, сделаны в России, но их производит компания Тойота. Мы гордимся тем, что теперь будем обеспечивать наших клиентов автомобилями, которые полностью соответствуют стандартам качества Тойота, которые известны во всем мире, - отметил президент ООО «Тойота Мотор» господин Томоаки Ниситани. – «Я надеюсь, что теперь, с началом продаж Toyota Camry российского производства, этот автомобиль станет еще популярнее в России».

Таблица 2 Рекомендованные розничные цены на автомобили Toyota Camry с 31 марта 2008 года*

Модель   Тип   Комплектация Розничные цены Текущая цена, руб. Новая цена, руб. Camry         2.4 МКП Комфорт 869 000 790 000 2.4 АКП Комфорт + 910 500 828 000 2.4 АКП Элеганс 965 000 877 000 2.4 АКП Престиж 1 011 500 922 000 3.5 АКП Люкс 1 199 000 1 090 000

* Доплата за лакокрасочное покрытие «металлик» - 10 500 рублей

2.5 Особенности таможенного оформления

После прибытия автотранспортных средств на таможенную территорию РК, они помещаются в места временного хранения, где находятся под таможенным контролем. Предельный срок временного хранения составляет 2 (два) месяца. Таможенное оформление автомобилей производится на акцизном посту. Декларирование производится в письменной форме, путем подачи грузовой таможенной декларации (ГТД). ГТД должна быть подана в срок, не превышающий тридцати календарных дней включительно со дня представления товаров таможенному органу назначения. По письменному обращению декларанта (физического лица) таможенный орган может продлить срок подачи ГТД, при условии обеспечения уплаты таможенных платежей и налогов, однако продление срока подачи ГТД не должно приводить к нарушению предельных сроков временного хранения. Одновременно с ГТД в таможенные органы представляются документы на автомобиль, такие как:

• Бриф (или технический паспорт на автотранспортное средство);

• Документы, подтверждающие право собственности или распоряжения – купчую, счет-справку, товарный чек, инвойс с указанием реквизитов владельца (Ф.И.О.), договор дарения, нотариально удостоверенный в стране приобретения. Указанные документы должны быть переведены на русский язык и заверены у нотариуса;

• Кроме этого, в таможню предоставляется сертификат безопасности на автотранспортное средство, который нужно получить в органах сертификации РК.

• Транспортные документы (ж/д накладная, авианакладная, СMR, коносамент), в зависимости от способа доставки автомобиля;

• Документ контроля доставки, оформленный в пункте пропуска на таможенной границе;

• Документ, удостоверяющий личность собственника автотранспортного средства, РНН, карточку участника ВЭД;

В грузовой таможенной декларации указываются все сведения об автотранспортном средстве – марка, год выпуска, цвет, объем двигателя, номера агрегатов, кузова, шасси; а также производится начисление таможенных платежей и налогов, подлежащих уплате.

После производства таможенного оформления автомобиля и выпуска для свободного обращения необходимо обратиться в регистрационно-экзаменационное подразделение дорожной полиции по месту жительства для его регистрации.

Определение таможенной стоимости ввозимых в Казахстан автомобилей:

Действующим таможенным законодательством предусмотрено шесть методов оценки товаров. Основным методом является метод по цене сделки с ввозимыми товарами, то есть на основе документов, представленных физическим лицом, перемещающим автомобиль, достоверно подтверждающих его цену (такими документами являются – купчая, договор купли-продажи, счета, чеки, справки). При отсутствии документов или при наличии оснований полагать, что заявленная стоимость не достоверна, таможенный орган может определить ее самостоятельно, применяя последовательно остальные методы на основании имеющихся у него сведений (в том числе ценовой информации по идентичным и однородным товарам). В случае применения резервного метода (последнего) оценки автомобиля, используется немецкий каталог “Superschwacke”, действие которого распространяется на автомобили, выпущенные с 1993 по 2005 годы и ввозимые с территории европейских стран. При определении таможенной стоимости автомобилей учитываются также и тарифы на их перевозку, т.е. к цене автомобиля фактически уплаченной продавцу (указанной в инвойсе), добавляются суммы расходов на его доставку до места назначения, если автомобиль был застрахован, то в таможенную стоимость включается и сумма страховки.

Таможенные платежи при ввозе автомобилей в Казахстан:

При ввозе любого легкового автомобиля иностранного происхождения таможенными органами взимаются следующие виды таможенных платежей и налогов:

• сбор за таможенное оформление – 50 евро за основной лист ГТД (грузовая таможенная декларация) и 20 евро за каждый добавочный лист ГТД (в случае, если оформляется несколько автомобилей, которые имеют разные коды по ТН ВЭД);

• ввозная таможенная пошлина – 10% от таможенной стоимости, но не менее 0,1 евро за см3 двигателя (если с момента изготовления автомобиля прошло более 10 лет, то применяется ставка пошлины в размере 15% от таможенной стоимости автомобиля);

• акциз – 10% от таможенной стоимости, но не менее 0, 5 евро за см3 двигателя (акциз взимается только с автомобилей, объемом двигателя более 3000 см3);

• НДС - 15% от облагаемого импорта (в размер которого включается – таможенная стоимость товаров, сумма сбора за таможенное оформление, сумма пошлины, сумма акциза).

• При ввозе легковых автомобилей происхождения стран СНГ, таможенная пошлина не взимается при соблюдении следующих условий:

• страна происхождения автомобиля должна быть подтверждена сертификатом происхождения формы СТ-1;

• автомобиль закупается у резидента одной страны СНГ – резидентом другой страны СНГ (правило "непосредственной закупки");

• автомобиль ввозится на территорию страны СНГ из страны СНГ (правило "прямой поставки").

Для того, чтобы рассчитать подлежащие уплате таможенные платежи и налоги при таможенном оформлении легковых автомобилей необходимо знать следующие данные:

• объем двигателя автомобиля,

• год выпуска,

• стоимость автомобиля,

• а также сумму транспортных расходов по доставке автомобиля до РК, которую необходимо прибавить к стоимости автомобиля (чтобы получить таможенную стоимость).

Законодательством РК установлены следующие ставки таможенных платежей и налогов, которые подлежат уплате при таможенном оформлении легковых автомобилей:

• сбор за таможенное оформление – 50 евро за основной лист ГТД (грузовая таможенная декларация) и 20 евро за добавочный лист ГТД (добавочный лист заполняется в том случае, если оформляется несколько разных автомобилей, которые имеют различные коды по ТН ВЭД);

• таможенная пошлина в размере 10% от таможенной стоимости автомобиля, но не менее 0,1 евро за см. куб. объема двигателя; если с момента выпуска автомобиля прошло более 10 лет, то таможенная пошлина составляет 15% от таможенной стоимости автомобиля;

• акциз –10% от таможенной стоимости автомобиля, но не менее 0, 5 евро за см.куб. объема двигателя ( только для автомобилей объемом двигателя более 3000 см.куб.);

• НДС в размере 15% от облагаемого импорта ( в размер облагаемого импорта включается – таможенная стоимость автомобиля, сумма сбора за таможенное оформление, сумма пошлины, сумма акциза).

3 Перспективы развития и совершенствования логистической системы распределения фирмы «Toyota»

Концепция стройного производства известна в основном своими инструментами, однако их внедрение порой превращается в самоцель, что приводит к провалу преобразований. На самом деле целью преобразований должно стать формирование культуры постоянного совершенствования, а ее можно достичь только при одном условии: если применение инструментов, тщательно отобранных с учетом специфики отрасли, будет сопровождаться организационными преобразованиями и изменением поведения сотрудников.

Стремясь повысить свою конкурентоспособность, российские компании все чаще проявляют интерес к современным управленческим подходам. Последние пару лет в Казахстане набирает популярность концепция стройного производства. Интерес к ней граничит с ажиотажем: достаточно взглянуть на полки магазинов деловой литературы. Казахстанские компании начинают внедрять у себя - своими силами или с помощью консультантов - принципы стройного производства; используют их и западные компании, создающие в Казахстане производственные мощности.

Однако статистика свидетельствует, что во всем мире попытки наладить стройное производство то и дело терпят неудачи. Правильнее будет сказать, что предприятия добиваются некоторого увеличения эффективности, применяя те или иные инструменты, но говорить о том, что они освоили новую производственную философию и научились работать в соответствии с ее принципами, не приходится. Похоже, и казахстанские компании часто попадают в ту же ловушку: воспринимают внедрение инструментов как самоцель.

Буквально борясь за выживание на рынке, руководители японской компании Toyota искали возможность при минимальных капиталовложениях обеспечить производственную гибкость, одновременно снизив издержки и повысив качество продукции. В результате появились новые производственные подходы, которые совершили переворот в отрасли. Спустя время принципы стройного производства распространились в автомобилестроении, а затем и в других отраслях - металлургии, авиакосмической промышленности и даже в розничной торговле и финансовом секторе.

Стремясь достичь высочайшего уровня эффективности, свойственного производственной системе Toyota, многие компании перенимают ее самые очевидные элементы. Но даже прямые конкуренты Toyota, применяя инструменты ее системы, за годы не смогли добиться тех же показателей прибыльности, качества, производительности труда и капитала. Говорят, что производственную систему Toyota сложно воспроизвести, потому что она создана для специфических культурных условий Японии. Однако опровергла это мнение сама компания: она добивается одинаково высоких результатов на всех своих заводах - и в Японии, и в Америке, и в Европе.

Почему же на самом деле сложно воспроизвести принципы стройного производства? Недавнее исследование McKinsey, в ходе которого были проведены интервью с сотрудниками Toyota, показало, что компания не рассматривает разработанные ею инструменты и методики как единственную основу своей производственной системы. Компания лишь устраняет с их помощью конкретные проблемы и будет пользоваться ими до тех пор, пока не найдутся лучшие решения или не изменятся условия. Успех Toyota зависит не от конкретных методик, а от особенностей управленческой культуры: нацеленности на высочайшее качество при разумных издержках и создание взаимного доверия между руководством и сотрудниками, непосредственное и видимое участие менеджеров в решении производственных проблем и развитии персонала и т. д. Никаких секретов тут нет, но Toyota с неподражаемым упорством последовательно проводит эти принципы в жизнь - чем и отличается от других.

Обобщая, можно сказать, что у концепции стройного производства помимо инструментов и методик есть две важнейшие составляющие: это системность подхода к обеспечению высокой эффективности (то есть специальные системы измерения эффективности, организационные решения и системы обучения) и культура постоянного совершенствования (см. рисунок 3 ). Опыт компаний, успешно внедривших принципы стройного производства, свидетельствует, что учет всех составляющих играет определяющую роль в успехе. Рассмотрим их более подробно и поговорим об особенностях перехода к стройному производству в Казахстане.

Рисунок 3 Инструменты и методики

Разработчики принципов стройного производства выделили восемь основных видов потерь, характерных для любого производства (см. рисунок 4). Потери есть в деятельности любой компании: наблюдая за работой бригады сервисной компании, можно определить, что из восьми часов рабочие на самом деле работают лишь 35% времени (см. рисунок 5). Стройные компании нацеливаются на постоянную борьбу с потерями и их причинами - в нашем случае это было плохое планирование, лишние перерывы, неэффективное распределение обязанностей между членами бригады.

Стройные компании борются и с отклонениями от стандарта, которые проявляются в колебаниях уровня качества и продолжительности производственных процессов. Чтобы компенсировать негативные последствия отклонений от стандарта, традиционным компаниям приходится производить больше, чем необходимо, и держать больший объем запасов готовой продукции и полуфабрикатов.

Рисунок 4 Основные виды потерь

Рисунок 5 Анализ оплачиваемого времени ремонтной бригады

Наконец, стройные компании стараются минимизировать негативные последствия колебаний спроса. Если традиционные предприятия рассчитывают производственные мощности исходя из максимального спроса (при этом есть риск, что мощности будут простаивать между пиками спроса), то стройные компании стараются изначально сделать производственные мощности максимально гибкими, чтобы приспособить их к постоянным изменениям рыночной конъюнктуры.

Борьба с потерями, отклонениями от стандарта и негибкостью ведется с помощью нескольких инструментов и методик. Самые известные из них, например «точно вовремя», применяются и в обычном производстве. Стройные компании тщательно выбирают инструменты исходя из специфики проблем производства и других составляющих бизнеса, приспосабливают их для своих нужд и обучают пользоваться ими специалистов разных подразделений.