Swot-анализ компании «Калина»
|
|
|
Возможности |
Угрозы |
ИТОГО | ||||||
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 | |
|
Сильные стороны |
1 |
4 |
3 |
2 |
1 |
4 |
3 |
1 |
2 |
20 |
|
2 |
3 |
4 |
2 |
1 |
2 |
4 |
3 |
1 |
20 | |
|
Слабые стороны |
1 |
-3 |
-4 |
-2 |
-1 |
-4 |
-3 |
-2 |
-1 |
-20 |
|
2 |
-2 |
-3 |
-4 |
-1 |
-3 |
-4 |
-2 |
-1 |
-20 | |
|
|
ИТОГО + |
7 |
7 |
4 |
2 |
6 |
7 |
4 |
3 |
40 |
|
|
ИТОГО - |
-5 |
-7 |
-6 |
-2 |
-7 |
-7 |
-4 |
-2 |
-40 |
|
|
ИТОГО |
2 |
0 |
-2 |
0 |
-1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
Можно сделать вывод, что наибольшую возможность для предприятия представляет возможность №1. Слабые стороны компании сильно препятствуют возможности №3. Самая серьёзная угроза для предприятия- угроза №1. Успешнее всего предприятие сможет справиться благодаря своим сильным сторонам с угрозой №4.
8. Матрица БКГ (портфельный анализ)
Матрица БКГ(англ.Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).
В компании «Калина» можно выделить следующие СБЕ:
средства по уходу за кожей
декоративная косметика
средства по уходу за волосами
средства по уходу за полостью рта
Рассмотрим все СБЕ среди конкурентов – средства по уходу за кожей.
|
1. средства по уходу за кожей |
|
| ||||
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
|
|
Калина |
Невская косметика |
Свобода |
Фаберлик |
Среднее |
|
|
Доля рынка (%) |
30 |
8 |
4 |
10 |
7,33 |
|
|
Темпы роста (%) |
16 |
9 |
5 |
11 |
8,33 |
|
|
х |
4,09 |
1,09 |
0,55 |
1,36 |
1,00 |
|
2. декоративная косметика | ||||||
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
|
|
Калина |
Невская косметика |
Свобода |
Фаберлик |
Среднее |
|
|
Доля рынка (%) |
1,8 |
1,2 |
3,1 |
4,1 |
2,80 |
|
|
Темпы роста (%) |
6 |
3 |
-1 |
10 |
4,00 |
|
|
х |
0,64 |
0,43 |
1,11 |
1,46 |
1,00 |
|
3. средства по уходу за волосами | ||||||
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
|
|
Калина |
Невская косметика |
Свобода |
Фаберлик |
Среднее |
|
|
Доля рынка (%) |
15 |
3 |
7 |
1,2 |
3,73 |
|
|
Темпы роста (%) |
3 |
2 |
5 |
3 |
3,33 |
|
|
х |
4,02 |
0,80 |
1,88 |
0,32 |
1,00 |
|
4. средства по уходу за полостью рта | ||||||
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
|
|
Калина |
Невская косметика |
Свобода |
Фаберлик |
Среднее |
|
|
Доля рынка (%) |
5 |
0,3 |
15 |
0 |
5,10 |
|
|
Темпы роста (%) |
1,5 |
-1 |
8 |
0 |
2,33 |
|
|
х |
0,98 |
0,06 |
2,94 |
0,00 |
1,00 |
Теперь построим одну матрицу БКГ для всех СБЕ Концерна Калина.
|
|
СБЕ |
| |||
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
|
Средства по уходу за кожей |
Декоративная косметика |
Средства по уходу за волосами |
Средства по уходу за полостью рта |
Среднее |
|
Темпы роста (%) |
16 |
6 |
3 |
1,5 |
6,63 |
|
Доля рынка (%) |
30 |
1,8 |
15 |
5 |
12,95 |
|
х |
2,32 |
0,14 |
1,16 |
0,39 |
|
Таким образом, можно сделать вывод, что СБЕ №1(средства по уходу за кожей) относится к категории«звезда». Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Компании необходимо сохранять и увеличивать долю рынка. «Звезды» приносят очень большую прибыль.
СБЕ №2(декоративная косметика) относится к категории«знак вопроса» («трудные дети»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться.
СБЕ №3(средства по уходу за волосами) относится к категории«денежные коровы». Высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.
СБЕ №4(средства по уходу за полостью рта) относится к категории«собаки». Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт, как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.
9. Матрица McKincey – «Дженерал электрик» (портфельный анализ).
Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).
Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.
Для того чтобы построить матрицу, сначала оценим привлекательность отрасли (по пятибалльной шкале). Так как анализировать мы будем СБЕ, то и, соответственно, будем оценивать по привлекательности сегменты рынка, в которых представлена каждая конкретная СБЕ.
Сначала оценим СБЕ №1(средства по уходу за кожей) для всех конкурентов.
|
средства по уходу за кожей |
|
|
| |
|
№ |
Критерии |
Вес |
Оценка |
Взвеш. Оценка |
|
1 |
Размер рынка |
0,15 |
5 |
0,75 |
|
2 |
Темп роста рынка |
0,25 |
5 |
1,25 |
|
3 |
Структура конкуренции |
0,15 |
3 |
0,45 |
|
4 |
Отраслевая рентабельность |
0,2 |
4 |
0,8 |
|
5 |
Чувствительность к инфляции |
0,15 |
3 |
0,45 |
|
6 |
Энергоёмкость |
0,05 |
5 |
0,25 |
|
7 |
Капиталоёмкость |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
|
Итого |
1 |
|
4,05 |
Так как суммарная средневзвешенная оценка = 4, то можно сделать вывод, что данная отрасль высоко привлекательна.
Оценим конкурентоспособность продукции.
|
|
|
Оценка | |||
|
средства по уходу за кожей |
1 |
2 |
3 |
4 | |
|
№ |
Критерии |
Калина |
Невская косметика |
Свобода |
Фаберлик |
|
1 |
Наличие натуральных ингредиентов |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
2 |
Инновационность продукции |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
3 |
Привлекательный дизайн продукции |
1 |
0 |
0 |
1 |
|
4 |
Качество упаковки продукции |
1 |
1 |
0 |
1 |
|
5 |
Престиж компании |
1 |
0 |
0 |
1 |
|
6 |
Оптимальность размера продукции |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
7 |
Уникальность продукции |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
8 |
Консистенция продукции |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
9 |
Цвет продукции |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
10 |
Запах продукции |
1 |
1 |
0 |
1 |
|
11 |
Способность продукции сохранять полезные свойства в течение длительного времени |
1 |
1 |
0 |
0 |
|
12 |
Отсутствие веществ, вызывающих привыкание |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
13 |
Дифференцированность продукции |
1 |
1 |
0 |
1 |
|
14 |
Возможность посмотреть продукцию |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
15 |
Наличие подарочных наборов |
1 |
0 |
0 |
1 |
|
|
ИТОГО (CV) |
13 |
10 |
6 |
12 |
|
|
Цена (Р) |
120 |
125 |
100 |
140 |
|
|
CV/Р |
0,11 |
0,08 |
0,06 |
0,09 |
|
|
Среднеотраслевое CV/P |
0,08 |
|
|
|
|
|
Конкурентоспособность |
1,30 |
0,96 |
0,72 |
1,03 |
Изобразим это на графике.
СБЕ №1(средства по уходу за кожей)
1
2,4
3
СБЕ №2(декоративная косметика)
|
декоративная косметика |
|
|
| |
|
№ |
Критерии |
Вес |
Оценка |
Взвеш. Оценка |
|
1 |
Размер рынка |
0,15 |
5 |
0,75 |
|
2 |
Темп роста рынка |
0,25 |
3 |
0,75 |
|
3 |
Структура конкуренции |
0,15 |
2 |
0,3 |
|
4 |
Отраслевая рентабельность |
0,2 |
4 |
0,8 |
|
5 |
Чувствительность к инфляции |
0,15 |
2 |
0,3 |
|
6 |
Энергоёмкость |
0,05 |
5 |
0,25 |
|
7 |
Капиталоёмкость |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
|
Итого |
1 |
|
3,25 |
Так как суммарная оценка = 3, можно сделать вывод, что отрасль средней привлекательности.
|
декоративная косметика |
|
|
|
| |
|
|
|
Оценка | |||
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
№ |
Критерии |
Калина |
Невская косметика |
Свобода |
Фаберлик |
|
1 |
Наличие натуральных ингредиентов |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
2 |
Инновационность продукции |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
3 |
Привлекательный дизайн продукции |
1 |
0 |
0 |
1 |
|
4 |
Удобная упаковка |
1 |
0 |
1 |
1 |
|
5 |
Престиж компании |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
6 |
Оптимальность размера продукции |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
7 |
Уникальность продукции |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
8 |
Консистенция продукции |
1 |
0 |
1 |
1 |
|
9 |
Стойкость продукции |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
10 |
Запах продукции |
1 |
0 |
1 |
1 |
|
11 |
Способность продукции сохранять полезные свойства в течение длительного времени |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
12 |
Отсутствие побочных эффектов |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
13 |
Дифференцированность продукции |
0 |
0 |
1 |
1 |
|
14 |
Возможность посмотреть продукцию |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
15 |
Наличие подарочных наборов |
0 |
0 |
1 |
1 |
|
|
ИТОГО (CV) |
8 |
4 |
9 |
14 |
|
|
Цена (Р) |
110 |
90 |
100 |
130 |
|
|
CV/Р |
0,07 |
0,04 |
0,09 |
0,11 |
|
|
Среднеотраслевое CV/P |
0,08 |
|
|
|
|
|
Конкурентоспособность |
0,87 |
0,53 |
1,08 |
1,29 |
4
1,3
2
СБЕ №3(средства по уходу за волосами)
|
средства по уходу за волосами |
|
|
| |
|
№ |
Критерии |
Вес |
Оценка |
Взвеш. Оценка |
|
1 |
Размер рынка |
0,15 |
5 |
0,75 |
|
2 |
Темп роста рынка |
0,25 |
2 |
0,5 |
|
3 |
Структура конкуренции |
0,15 |
2 |
0,3 |
|
4 |
Отраслевая рентабельность |
0,2 |
2 |
0,4 |
|
5 |
Чувствительность к инфляции |
0,15 |
2 |
0,3 |
|
6 |
Энергоёмкость |
0,05 |
5 |
0,25 |
|
7 |
Капиталоёмкость |
0,05 |
3 |
0,15 |
|
|
Итого |
1 |
|
2,65 |
Так как суммарная оценка = 2,65, можно сделать вывод, что отрасль средней привлекательности.
|
средства по уходу за волосами |
|
|
|
| |
|
|
|
Оценка | |||
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
№ |
Критерии |
Калина |
Невская косметика |
Свобода |
Фаберлик |
|
1 |
Наличие натуральных ингредиентов |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
2 |
Инновационность продукции |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
3 |
Привлекательный дизайн продукции |
1 |
0 |
1 |
1 |
|
4 |
Качество упаковки продукции |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
5 |
Престиж компании |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
6 |
Оптимальность размера продукции |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
7 |
Уникальность продукции |
1 |
0 |
1 |
0 |
|
8 |
Консистенция продукции |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
9 |
Цвет продукции |
1 |
1 |
0 |
1 |
|
10 |
Запах продукции |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
11 |
Способность продукции сохранять полезные свойства в течение длительного времени |
1 |
0 |
1 |
0 |
|
12 |
Отсутствие веществ, вызывающих привыкание |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
13 |
Дифференцированность продукции |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
14 |
Возможность посмотреть продукцию |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
15 |
Наличие подарочных наборов |
1 |
0 |
1 |
0 |
|
|
ИТОГО (CV) |
14 |
6 |
9 |
5 |
|
|
Цена (Р) |
90 |
85 |
80 |
100 |
|
|
CV/Р |
0,16 |
0,07 |
0,11 |
0,05 |
|
|
Среднеотраслевое CV/P |
0,10 |
|
|
|
|
|
Конкурентоспособность |
1,86 |
0,85 |
1,35 |
0,60 |
2
4
1,3
СБЕ №4(средства по уходу за полостью рта)
|
средства по уходу за полостью рта |
|
| ||
|
№ |
Критерии |
Вес |
Оценка |
Взвеш. Оценка |
|
1 |
Размер рынка |
0,15 |
5 |
0,75 |
|
2 |
Темп роста рынка |
0,25 |
1 |
0,25 |
|
3 |
Структура конкуренции |
0,15 |
1 |
0,15 |
|
4 |
Отраслевая рентабельность |
0,2 |
1 |
0,2 |
|
5 |
Чувствительность к инфляции |
0,15 |
1 |
0,15 |
|
6 |
Энергоёмкость |
0,05 |
3 |
0,15 |
|
7 |
Капиталоёмкость |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
|
Итого |
1 |
|
1,75 |
Так как суммарная оценка = 1,75, можно сделать вывод, что отрасль низкой привлекательности.
|
средства по уходу за полостью рта |
|
|
|
| |
|
|
|
Оценка | |||
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
№ |
Критерии |
Калина |
Невская косметика |
Свобода |
Фаберлик |
|
1 |
Наличие натуральных ингредиентов |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
2 |
Инновационность продукции |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
3 |
Привлекательный дизайн продукции |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
4 |
Качество упаковки продукции |
0 |
0 |
1 |
0 |
|
5 |
Престиж компании |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
6 |
Оптимальность размера продукции |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
7 |
Уникальность продукции |
1 |
0 |
1 |
0 |
|
8 |
Консистенция продукции |
0 |
0 |
1 |
0 |
|
9 |
Цвет продукции |
1 |
0 |
1 |
0 |
|
10 |
Запах продукции |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
11 |
Способность продукции сохранять полезные свойства в течение длительного времени |
0 |
1 |
1 |
0 |
|
12 |
Видимый эффект |
0 |
0 |
1 |
0 |
|
13 |
Дифференцированность продукции |
0 |
0 |
1 |
0 |
|
14 |
Возможность посмотреть продукцию |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
15 |
Наличие несколькихэффектов |
0 |
0 |
1 |
0 |
|
|
ИТОГО (CV) |
6 |
4 |
11 |
0 |
|
|
Цена (Р) |
80 |
65 |
65 |
0 |
|
|
CV/Р |
0,08 |
0,06 |
0,17 |
|
|
|
Среднеотраслевое CV/P |
0,10 |
|
|
|
|
|
Конкурентоспособность |
0,90 |
0,74 |
2,03 |
|
2
1
3
Таким образом, мы имеем следующую картину.
Все СБЕдля Концерна Калина
3
2
4
1
Выводы
СБЕ №1(средства по уходу за кожей)
Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate):
Эта бизнес-единица должна быть главным объектом инвестиций, она сильна и работает на привлекательном рынке – поэтому она обязательно должна приносить высокий доход по инвестициям.
Рекомендации:
сохранение лидерства на этом рынке;
инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.
СБЕ №2(декоративная косметика)
Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):
Эта бизнес-единица является середнячком на среднем рынке. Она может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации (см. конкурентные стратегии по М.Портеру) – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.
Рекомендации:
поиск растущих сегментов;
специализация и дифференциация;
выборочное инвестирование.
СБЕ №3(средства по уходу за волосами)
Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):
Эта бизнес-единица имеат хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность.
Рекомендации:
поиск растущих сегментов;
инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;
усиливать свое лидерство на рынке.
СБЕ №4(средства по уходу за полостью рта)
Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).
Эта бизнес-единица является первым кандидатом на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этого бизнеса - использовать её для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.
Рекомендации:
вовремя распродать товары по выгодной цене;
искать возможность атаки на конкурентов;
минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.
10. Матрица ADL.
В основе подхода к портфельному анализу фирмы ArthurD.Littleлежит концепция жизненного цикла отрасли, которая проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.
СБЕ №1(средства по уходу за кожей)
|
Позиция бизнеса |
Характеристика позиции |
|
Сильная |
Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет |
|
Фактор |
Стадии жизненного цикла | |||
|
Рождение |
Рост |
Зрелость |
Спад | |
|
Темп роста |
? |
Выше темпа Роста ВНП |
Ниже темпа роста ВНП |
Меньше нуля |
|
Продуктовая линия |
Базовая |
Разнообразная |
Обновленная |
Сужающаяся |
|
Число конкурентов |
Возрастающее |
Большое и возрастающее |
Незначительное (постоянные конкуренты) |
Сокращающееся |
|
Деление рынка |
Фрагментарное |
Фрагментарное, несколько лидеров |
Концентрация |
Дальнейшая концентрация |
|
Стабильность доли рынка |
Непостоянная |
Позиции лидеров меняются |
Закрепившиеся лидеры |
Высокая |
|
Постоянство потребителей |
Отсутствует |
Некоторая агрессивность покупателей |
Наличие определенных покупательских предпочтений |
Высокое |
|
Стартовые барьеры |
Отсутствуют |
Достаточно низкие |
Высокие |
Очень высокие |
|
Технология |
Разработка продукта |
Расширение продуктовой линии |
Обновление продуктовой линии |
Минимально необходимая |
Таким образом, отрасль СБЕ № 1 – растущая.
|
Вид СЕБ* |
Прибыль |
Денежный поток |
Инвестиции |
Возможные стратегии |
|
Сильная/ рост |
Вероятная |
Вероятен заем |
С целью увеличения темпов роста |
Лидерство в ценах (A,C,N,U,V,W). Быстрый рост доли рынка (B,C,E,G, L, N, O,P,T,V) |
Лидерство в ценах:
|
A |
Обратная интеграция |
|
C |
Развитие производственных мощностей за рубежом |
|
N |
Методы и направления повышения эффективности |
|
U |
Старые продукты/старые рынки |
|
V |
Эффективная технология |
|
W |
Снижение себестоимости |
Быстрый рост доли рынка:
|
B |
Развитие бизнеса за рубежом |
|
C |
Развитие производственных мощностей за рубежом |
|
E |
Наращивание производственных мощностей |
|
G |
Прямая интеграция |
|
L |
Проникновение на рынок |
|
N |
Методы и направления повышения эффективности |
|
O |
Новые продукты/новые рынки |
|
P |
Новые продукты/старые рынки |
|
T |
Старые продукты/новые рынки |
|
V |
Эффективная технология |
СБЕ №2(декоративная косметика)
|
Позиция бизнеса |
Характеристика позиции |
|
Прочная |
Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить |
|
Фактор |
Стадии жизненного цикла | |||
|
Рождение |
Рост |
Зрелость |
Спад | |
|
Темп роста |
? |
Выше темпа Роста ВНП |
Ниже темпа роста ВНП |
Меньше нуля |
|
Продуктовая линия |
Базовая |
Разнообразная |
Обновленная |
Сужающаяся |
|
Число конкурентов |
Возрастающее |
Большое и возрастающее |
Незначительное (постоянные конкуренты) |
Сокращающееся |
|
Деление рынка |
Фрагментарное |
Фрагментарное, несколько лидеров |
Концентрация |
Дальнейшая концентрация |
|
Стабильность доли рынка |
Непостоянная |
Позиции лидеров меняются |
Закрепившиеся лидеры |
Высокая |
|
Постоянство потребителей |
Отсутствует |
Некоторая агрессивность покупателей |
Наличие определенных покупательских предпочтений |
Высокое |
|
Стартовые барьеры |
Отсутствуют |
Достаточно низкие |
Высокие |
Очень высокие |
|
Технология |
Разработка продукта |
Расширение продуктовой линии |
Обновление продуктовой линии |
Минимально необходимая |
Таким образом, отрасль СБЕ № 2 – зрелая.
|
Вид СЕБ* |
Прибыль |
Денежный поток |
Инвестиции |
Возможные стратегии |
|
Прочная/ зрелость |
Минимальная |
Сбалансированный |
Минимальное реинвестирование или отказ от инвестиций |
Удержание рыночной ниши (C,D,N,Q,U).
Выход из отрасли (D,M,Q,R,W) |
Удержание рыночной ниши:
|
C |
Развитие производственных мощностей за рубежом |
|
D |
Рационализация система сбыта |
|
N |
Методы и направления повышения эффективности |
|
O |
Новые продукты/новые рынки |
|
U |
Старые продукты/старые рынки |
Выход из отрасли:
|
D |
Рационализация система сбыта |
|
M |
Рационализация рынка |
|
Q |
Рационализация производства |
|
R |
Рационализация ассортимента продукции |
|
W |
Снижение себестоимости |
СБЕ №3(средства по уходу за волосами)
|
Позиция бизнеса |
Характеристика позиции |
|
Сильная |
Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет |
|
Фактор |
Стадии жизненного цикла | |||
|
Рождение |
Рост |
Зрелость |
Спад | |
|
Темп роста |
? |
Выше темпа Роста ВНП |
Ниже темпа роста ВНП |
Меньше нуля |
|
Продуктовая линия |
Базовая |
Разнообразная |
Обновленная |
Сужающаяся |
|
Число конкурентов |
Возрастающее |
Большое и возрастающее |
Незначительное (постоянные конкуренты) |
Сокращающееся |
|
Деление рынка |
Фрагментарное |
Фрагментарное, несколько лидеров |
Концентрация |
Дальнейшая концентрация |
|
Стабильность доли рынка |
Непостоянная |
Позиции лидеров меняются |
Закрепившиеся лидеры |
Высокая |
|
Постоянство потребителей |
Отсутствует |
Некоторая агрессивность покупателей |
Наличие определенных покупательских предпочтений |
Высокое |
|
Стартовые барьеры |
Отсутствуют |
Достаточно низкие |
Высокие |
Очень высокие |
|
Технология |
Разработка продукта |
Расширение продуктовой линии |
Обновление продуктовой линии |
Минимально необходимая |
Таким образом, отрасль СБЕ № 3 – зрелая.
|
Вид СЕБ* |
Прибыль |
Денежный поток |
Инвестиции |
Возможные стратегии |
|
Сильная/ зрелость |
Положительная |
Положительный |
Реинвестирование по мере необходимости |
Удержание конкурентного положения (A,C,N,U,V,W). Рост доли рынка с увеличением производства (А, В, С, F, G,J,N,P,T,U) |
Удержание конкурентного положения:
|
A |
Обратная интеграция |
|
C |
Развитие производственных мощностей за рубежом |
|
N |
Методы и направления повышения эффективности |
|
U |
Старые продукты/старые рынки |
|
V |
Эффективная технология |
|
W |
Снижение себестоимости |
Рост доли рынка с увеличением производства:
|
A |
Обратная интеграция |
|
B |
Развитие бизнеса за рубежом |
|
C |
Развитие производственных мощностей за рубежом |
|
F |
Экспорт той же продукции |
|
G |
Прямая интеграция |
|
J |
Лицензирование за рубежом |
|
N |
Методы и направления повышения эффективности |
|
P |
Новые продукты/старые рынки |
|
T |
Старые продукты/новые рынки |
|
U |
Старые продукты/старые рынки |
СБЕ №4(средства по уходу за полостью рта)
|
Позиция бизнеса |
Характеристика позиции |
|
Слабая |
Слабые стороны мешают СБЕ стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития), может быть ошибки в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.
|
|
Фактор |
Стадии жизненного цикла | |||
|
Рождение |
Рост |
Зрелость |
Спад | |
|
Темп роста |
? |
Выше темпа Роста ВНП |
Ниже темпа роста ВНП |
Меньше нуля |
|
Продуктовая линия |
Базовая |
Разнообразная |
Обновленная |
Сужающаяся |
|
Число конкурентов |
Возрастающее |
Большое и возрастающее |
Незначительное (постоянные конкуренты) |
Сокращающееся |
|
Деление рынка |
Фрагментарное |
Фрагментарное, несколько лидеров |
Концентрация |
Дальнейшая концентрация |
|
Стабильность доли рынка |
Непостоянная |
Позиции лидеров меняются |
Закрепившиеся лидеры |
Высокая |
|
Постоянство потребителей |
Отсутствует |
Некоторая агрессивность покупателей |
Наличие определенных покупательских предпочтений |
Высокое |
|
Стартовые барьеры |
Отсутствуют |
Достаточно низкие |
Высокие |
Очень высокие |
|
Технология |
Разработка продукта |
Расширение продуктовой линии |
Обновление продуктовой линии |
Минимально необходимая |
Таким образом, отрасль СБЕ № 4 – зрелая.
|
Вид СЕБ* |
Прибыль |
Денежный поток |
Инвестиции |
Возможные стратегии |
|
Слабая/ зрелость |
Отсутст- вует |
Отрицате- льный или положите- льный |
Избирательные или отказ от инвестиций |
Сдвиг (D,L,M,N, Q,R,V,W), обнов- ление продукции (D,M,O,P,Q, R, U). Уходе рын- ка (О, M,Q,R,W), если нельзя доказать жизне- способность |
Сдвиг:
|
D |
Рационализация система сбыта |
|
L |
Проникновение на рынок |
|
M |
Рационализация рынка |
|
N |
Методы и направления повышения эффективности |
|
O |
Новые продукты/новые рынки |
|
R |
Рационализация ассортимента продукции |
|
V |
Эффективная технология |
|
W |
Снижение себестоимости |
Обновление продукции:
|
D |
Рационализация система сбыта |
|
M |
Рационализация рынка |
|
O |
Новые продукты/новые рынки |
|
P |
Новые продукты/старые рынки |
|
Q |
Рационализация производства |
|
R |
Рационализация ассортимента продукции |
|
U |
Старые продукты/старые рынки |
Уход с рынка, если нельзя доказать жизнеспособность:
|
O |
Новые продукты/новые рынки |
|
M |
Рационализация рынка |
|
Q |
Рационализация производства |
|
R |
Рационализация ассортимента продукции |
|
W |
Снижение себестоимости |
11. Матрица И. Ансоффа.
Матрица, разработанная Игорем Ансоффом, предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. В данной модели выделяется четыре типа стратегий:
|
Вид рынка/товара |
Старый рынок |
Новый рынок |
|
Старый товар |
Проникновение на рынки (1) |
Развитие новых рынков (3) |
|
Новый товар |
Развитие продуктов (2) |
Диверсификация (4) |