Часть 7. Управленческое консультирование

Глава 1. Управленческое консультирование как специфическая

деятельность

Управленческое консультирование во всем мире довольно давно стало привычной формой помощи самым разным фирмам, различным по размерам, финансовой мощи, длительности функ­ционирования на рынке и распространению по странам и конти­нентам. Причем совсем необязательно фирма, прибегающая к помощи, находится в бедственном положении. Помощь может потребоваться при переходе к новому товару, продукции или тех­нологии, новой организационной структуре или новому рынку. Интуитивно понятно, что речь идет об анализе деятельности, диагнозе состояния и совете относительно некоторой стороны деятельности фирмы, сначала в том виде, как это представля­ется ее руководству, т. е. тому, кто выполняет в фирме анализ ситуации и принимает решение об обращении к консультанту. Это решение очень важно во всех отношениях. Тут налицо це­лый ряд очевидных, но оттого не менее серьезных трудностей, в основном психологического порядка: надо преодолеть целый ряд внутренних барьеров.

Стремительное развитие новых отношений, появление боль­шого числа фирм, которыми руководят люди, еще недавно и не по­мышлявшие чем-то управлять, бурный рост капитала и персонала этих фирм очень часто ставят их руководителей в весьма тяжелые условия функционирования. Ситуация финансово-экономического и производственного взаимодействия в сочетании с социально-политическими и культурными особенностями в нашей стране совершенно уникальна и чрезвычайно динамична. Причем пред­сказать характер динамики можно лишь на довольно короткие интервалы времени. С другой стороны, каждый руководитель видит обстановку как бы из своего «окопа», с большой осто­рожностью относясь к представлениям партнеров и конкурентов, опасаясь и некомпетентности, и прямого обмана, и криминального оборота событий.

Ограниченность опыта руководства вполне логично приво­дит к объективной потребности в получении помощи в видении ситуации со стороны с учетом опыта фирм, находившихся в анало­гичных положениях. Нестабильность общей ситуации сочетается с вполне предсказуемыми изменениями в фирмах, связанными с этапами их организационного развития. Однако от понимания не­обходимости преодоления препятствий или трудностей развития организации до осознания необходимости прибегнуть к помощи и 'тем более до принятия решения о ней — дистанция огромно­го размера. И первое препятствие на этом пути — отсутствие знаний о консультировании, о том, что может управленческое консультирование вообще и в настоящих условиях в частности.

Что же такое управленческое консультирование?

Первая особенность управленческого консультирования в том, что это некоторый процесс, в котором взаимодействуют в общем случае две стороны: объект консультирования и «кон­сультант». Стороны могут быть конкретными индивидами или организациями. Соответственно, это люди, представляющие ли­бо себя, либо организацию, либо и то, и другое. Между ними возникают, складываются и развиваются определенные отноше­ния. Один обращается за помощью и, следовательно, доверяет и доверяется, другой берет на себя некоторые обязательства, в частности, обратить свою компетентность на пользу тому, кто доверился. Понятно, что эти отношения переживают моменты различного напряжения, и не исключен их разрыв, который со­всем не обязательно сопровождается официальными процедурами и прекращением работы. Он может проявляться в резком сни­жении взаимодействия, пристрастном учете «цены» оказанных услуг, снижении доверия. Между сторонами существует некий психологический контракт, который невозможно зафиксировать в договоре — это нечто живое, и правомерна фиксация лишь весь­ма узкого числа аспектов. Обычно договор заключается в устной форме, но деликатные переговоры на тему совместных ожиданий от предстоящей работы происходят на всем ее протяжении.

В процессе работы необходимо крайне внимательно отсле­живать нюансы динамики отношений. Для консультанта это стержневой момент: только при наличии достаточной мотивации можно рассчитывать на серьезное творческое участие заказчика в решении его собственных проблем. К сожалению, типично обратное: потребительское отношение, когда заказчик ждет от консультанта некоего магического рецепта, который поможет ре­шить все проблемы без особых усилий с его стороны. Если консультант допустит такую позицию заказчика, то очень быстро окажется в положении виноватого, поскольку взвалит на себя ответственность за то, за что он отвечать не может по сути их отношений.

И вот здесь мы отмечаем вторую особенность консультиро­вания: консультант не отвечает за выполнение задачи. Он, в принципе, не должен и не может ее выполнить — он только «гость», он не работник фирмы, не начальник и не хозяин. Заказ­чик на уровне сознания все это понимает, но часто неосознанно стремится переложить моменты, имеющие скорее отношение к исполнению, на консультанта и таким образом относить неудач­ные результаты внедрения на счет консультанта, снимая с себя всякую ответственность. И если консультанту очень хочется увидеть воплощение своих рекомендаций, то он легко может попасть в эту непреднамеренную ловушку. Мы отмечаем это потому, что подобные моменты часты в консультировании. До­вольно традиционным является понимание консультирования как помощи специалистов в выявлении проблемы, сборе необходи­мой информации, анализе проблемы, синтезе, как условии поиска возможных решений, разработке предложений, общении с людь­ми для понимания их позиций и особенностей видения ситуации, планировании изменений; видении возможного сопротивления из­менениям, планировании способов его преодоления, передаче его опыта.

Преимущество консультанта в том, что он наблюдает жизнь различных фирм в различные периоды их развития и в различных обстоятельствах. Поэтому консультант может видеть такие мо­менты функционирования организации, которые практически не видны ее сотрудникам, поскольку они ко многим фактам настоль­ко привыкли, что не в состоянии их выделить и заметить. Не менее важно и то, что многие годы труда в определенной обста­новке закрепляют уверенность в оптимальности существующего стиля работы, а другие варианты вызывают неприятие и сопроти­вление. Консультант лишен этой инерционности, он видит разные стили и возможности решать одну и ту же задачу, его видение более свободно. Настоящей проблемой для него является пере­дача этого ощущения свободы, веера возможностей при работе с консультируемым. Результаты работы могут представляться в виде рекомендаций или советов. Тут важно все: что советовать, кому, каким образом, когда и в какой момент. Такая форма, как содействие исполнению, наиболее близка к участию и требует большой осторожности.

Свобода консультанта — важнейший фактор эффективности его усилий. Его независимость — тот фундамент, который по­зволяет ему и видеть, и действовать продуктивно. Но заказчик часто неосознанно (а иногда и вполне сознательно) старается как-то «привязать» консультанта, поставить его в зависимость от фирмы или от себя. Это особенно видно в фирмах, имеющих малый консультационный опыт, к каковым в большинстве своем относятся наши фирмы. Научиться ценить свободу консультанта в процессе его работы в фирме и действительно ее обеспечивать совсем не простая задача. Важность этого обстоятельства подчер­кивается разработанностью аспектов обеспечения независимости консультанта, среди которых выделяют следующие. Финансовая независимость — обеспечение размеров и надежной процедуры оплаты. Консультанту безразлично, что и как будет закупать клиент, а также должны быть безразличны для текущей работы перспективы возобновления работы с клиентом. Администра­тивная независимость — консультант не подчиняется клиенту и любым его административным решениям. Это непросто, но осуществимо. Политическая независимость — консультант не может подвергаться никакому косвенному давлению с целью на­правлять его деятельность. Это наиболее трудно выполнимое условие, особенно в наших обстоятельствах. Эмоциональная независимость — консультант сохраняет свою эмоциональную свободу, не привязываясь к клиенту и не привязывая его к себе, оставляя клиенту свободу принимать решения, а себе — свободу видеть, что объективно происходит.