Функціональна організаційна структура управління

Функціональна структура була розроблена Тейлором на початку ХХ століття й характеризується створенням в апараті управління спеціальних ланки для виконання певних функцій. Розпорядження та вказівки керівника, в межах закріплених за ним функцій, є обов’язковими для нижчих за ієрархією керівників та виконавців.

Функціональна система управління характеризується тим, що в апараті управління створюються спеціальні ланки з виконання певних функцій (відділ планування, обліку, обслуговування виробництва тощо). Розпорядження та вказівки цих ланок в межах закріплених за ними функцій є обов’язковими для виконання нижче розташованими ланками управління та колективами виробничих підрозділів підприємства. Основна ідея полягає в тому, щоб максимально використати пере­ваги спеціалізації та не допускати перевантаження керівництва. Така структура управління націлена на задачі, які постійно повторюються і не вимагають оперативного прийняття рішень.

Функціональне управління існує наряду з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Функціональну структуру управління використовують за великої кількості спеціалізованих робіт у компаніях середнього масштабу і вона є традиційною структурою бюрократії (рис. 6.3).

Створення функціональної структури потребує групування персо­налу за завданнями, які вони виконують. Конкретні характеристики діяльності підрозділу відповідають найбільш важливим напрямам ді­яльності всієї організації.

Рис. 6.3. Функціональна організаційна структура управління

Традиційні функціональні блоки організації - відділи виробництва, маркетингу та фінансів. В організаціях сфери послуг - від­діл експлуатації, збуту та фінансів. В лікарні - адміністративні, лікувальні, господарські підрозділи.

До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Основна ідея полягає в тому, щоб максимально використати пере­ваги спеціалізації та не допускати перевантаження керівництва.

Якщо організація досить велика, то основні функціональні відділи можна поділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони мають назву вторинних або похідних (рис. 6.4). Наприклад, в авіації існує експлуатаційний відділ, можна виділити інженерно-технічну службу, технічне обслуговування, наземну службу, льотну службу.

Рада директорів

Президент

(директор)

Віце-президент, який керує збутом

Віце-президент з виробничих і технічних питань

Віце-президент з фінансових питань

Керівник служби кадрів

Віце-президент, помічник президента (стратегічне планування)

Директор

заводу №1

(холодильники)

Директор

заводу №1

(автомобілі)

Директор

заводу №1

(пилососи)

Керівник збуту продукції в різних галузях

Керівник збуту одного продукту

Рис. 6.4. Структура фірми, функціональні відділи якої мають вторинні підрозділи

Функціональну структу­ру доцільно застосовувати в тих організаціях, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільному зовнішньому середовищі та для забезпечення свого функціонування вимагають ви­рішення стандартних завдань управління. Наприклад, металургійна промисловість, видобуток сировинних матеріалів.

У зв’язку з наявністю численних недоліків функціональна структура управління в “чистому вигляді” використовується рідко.

Функціональна структура не підходить для організацій з широ­кою номенклатурою продукції, яка діє в середовищі з чинниками, які швидко змінюються, а також для організацій, що діють одночасно на декількох ринках у країнах з різними соціально-економічними систе­мами та законодавством.

Переваги функціональної організаційної структури:

1. висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійс­нення конкретних функцій, стимулює ділову та професійну спеціалізацію;

2. зменшення дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах;

3. розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом, передача ряду функцій спеціалізованим ланкам;

4. розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональних організаційних структур управління:

1. підрозділи можуть бути більш зацікавленими в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж спільних цілей усієї організації, тому збільшується можливість конфліктів між функціональними підрозділами (слабка координація між функціональними ланками);

2. у великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає досить довгим;

3. ускладнюється координація управлінського впливу в результаті отримання виконавцями вказівок від кількох функціональних органів;

4. зменшується оперативність роботи органів управління (сповільнюється процес прийняття рішень);

5. зменшується рівень відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування (“внесок” кожного з підрозділів у спільну “скарбницю” не може бути вирахуваний безпосередньо);

6. порушується принцип єдиноначальності оскільки підлеглі можуть отримувати вказівки від різних функціональних керівників;

7. можливість отримання суперечливих вказівок, що може призвести до дезорганізації роботи колективу;

8. складність контролю;

9. недостатня гнучкість.