12.4 Управління організаційними комунікаційними процесами
В основу організаційних комунікаційних процесів покладено спілкування. Виокремлюють пряме спілкування, що базується на безпосередньому контакті та опосередковане спілкування, коли між відправником та одержувачем інформації існує просторово-часова дистанція.
Основними засобами опосередкового спілкування виступають організаційно-розпорядчі, довідково-інформаційні документи та засоби електронної комунікації.
Відправником організаційно-розпорядчої документації виступають як органи державної влади так і топ-менеджмент організації, які видають постанови, накази, інструкції та вказівки, укладають угоди.
Довідково-інформаційну документацію для організаційних комунікацій більш широко використовують всі ієрархічні рівні в організації, її відправниками можуть бути як менеджери, так і працівники організації. Основними її видами виступають: акти, відгуки, відомості, довідки, записки (службові, доповідні, пояснювальні), запрошення, звіти, службові листи, оголошення, протоколи та витяги з них, телефонограми, факси, тощо. Якщо відправником такого документу був працівник або менеджер нижчого рівня, то інформація, що в них міститься використовується для прийняття управлінських рішень.
З метою інтенсифікації організаційної роботи сучасний менеджмент організацій широко використовує електронні комунікації.
On-line медіа - сеанс комунікації в режимі реального часу, пов'язаний з передачею повідомлення видаленому одержувачу інформації на його комп'ютер з використанням протоколів Інтернет: FTP, Gopher, WWW.
Ефективні електронні комунікації дозволяють вирішити ряд проблем:
інтенсифікації співпраці з партнерами та клієнтами (обмін пропозиціями, замовленнями, підтримка комунікаційних зв’язків);
зберігання та використання інформації ( зберігання інформації, її архівація, шифрування, формування електронних каталогів);
робота колективу ( календарі, розклади, задачі);
підготовка та узгодження документів.
Одна з складових сучасної системи комунікацій – електронна пошта, яка забезпечує:
швидкий обмін інформацією між співробітниками організації;
зберігання великого обсягу повідомлень;
автоматизацію документообігу;
віддалений доступ до своєї пошти співробітника, який працює дома, у відрядженні, тощо.
Ефективне управління комунікаційними процесами в організації має включати такі взаємопов’язані процеси:
визначення перешкод;
розробку заходів подолання та усунення перешкод.
Існує багато чинників, що перешкоджають здійсненню ефективної комунікації, основними з яких є:
Спотворення повідомлень виникають внаслідок: фільтрації інформації; вибіркового її сприйняття; виникнення семантичних бар’єрів; культурних відмінностей:
Фільтрація інформації відбувається у випадках, коли відправник або одержувач інформації навмисно її «фільтрують». Причини такої поведінки можуть бути різними: підлеглий каже керівникові тільки приємні новини або ту інформацію, що вигідно вимальовує його діяльність. Керівник може фільтрувати частину інформації внаслідок необхідності збереження комерційної таємниці, зменшення конфліктної ситуації між підрозділами та окремими співробітниками, тощо.
Вибіркове сприйняття інформації. Одержувач краще сприймає інформацію, що відповідає його потребам, мотивації, досвіду тощо. Ступінь зацікавленості в інформації визначає характер її сприйняття. Іноді людина чує те, що хоче почути.
Семантичні бар’єри - одержувач або відправник (при зворотному зв’язку) неадекватно сприймають інформацію внаслідок різного тлумачення смислових відтінків слів, паралінгвіністичних (інтонація, тон, швидкість) і невербальних чинників мови (супутні жести, міміка, поза, погляд).
Інформаційні перевантаження. В цьому випадку перешкоди можуть виникнути унаслідок:
великого обсягу інформації;
неможливості і невмінню з боку менеджера відбирати дійсно потрібну і важливу інформацію;
перевищення реальних можливостей системи та людей, які в неї входять обробляти інформацію.
Неефективна структура організації – чим більша кількість щаблів ієрархії, тим більша ймовірність перекручування інформації, невчасного її отримання (коли на виконання наказу або розпорядження не залишається часу, тобто потрібно виконати «на вчора»).
Некомпетентність персоналу – комунікативна, професійна, методологічна.
Конфлікти між різними співробітниками, групами або підрозділами організації.
Неефективна організація роботи при розподілі влади та повноважень, делегуванні повноважень, визначенні норми керованості, звітності та координації робіт..
Якщо є перешкоди в комунікативному процесі, то мають існувати шляхи їх подолання. Такі шляхів існує декілька:
Вдосконалення системи зворотного зв’язку. Якщо системи зворотного зв'язку не відпрацьовані, то втрачається сенс в самому комунікативному процесі. В сучасному менеджменті впроваджують системи збору пропозицій (анонімні ящики або анонімні дзвінки).
Розвиток внутрішньо організаційних інформаційних систем - інформаційні бюлетені, публікації і відеозаписи організаційних заходів, стенди, Інтернет-сайти.
Регулювання інформаційних потоків.
Вдосконалення організаційної культури в напрямку полегшення обміну інформацією по вертикалі та по горизонталі.
Використання сучасних інформаційних технологій – єдина комп’ютерна мережа організації, що полегшу є обмін інформацією, використання електронної пошти, факсів, відео конференцій, тощо.
Проведення тренінгів для персоналу з метою підвищення між особових комунікацій.
Для управління організаційними комунікаційними процесами використовують метод «Вікно Джохарі». За допомогою даного методу аналізується стиль між особових комунікацій в організації та розробляються рекомендації з підвищення між особових та внутрішньорганізаційних комунікацій в організаціях.
«Вікно Джохарі» (назва утворена початковими буквами імен двох американських психологів, що запропонували цю модель, — Джозефа Луфта і Харрі Інгхема). Різні комбінації обізнаності/необізнаності відправника та одержувача про інформацію для комунікації наведені у матриці “вікна Джохарі” (рис.12.5).
-
Відома Невідома
Відома
П
ередача
інформаціїВ
Обізнаність Необізнаність
Зворотній зв’язок1. Відкрита зона («Арена»
3. Сліпа зона (Темна пляма)
Інформація,
що відома всім співробітникам організації
Інформація, що приховується (невідома) співробітниками від менеджерів щодо процесів, які відбуваються в організації
2. Прихована зона («Фасад» або секретна зона)
4. Невідома зона
Інформація, що приховується менеджерами від інших співробітників організації
Інформація невідома та недоступна
ні менеджерам,
ні співробітникам організації
Рис. 12.5 Модель матриці «Вікно Джохарі»
Метафора «вікна» реалізується в моделі таким чином: чотири «стекла» (зони) в одному вікні, розмір кожного скла залежить від думок, міркувань, поведінки, відчуттів і мотивацій менеджерів або працівників організації. В залежності від інформації, яку отримують співробітники організації, «Вікно Джохарі» може мінятись в розмірі. В кожному «вікні» формується відповідний стиль міжособових комунікацій:
1. Відкрита зона ("Арена") – зона ефективних міжособистісних комунікацій в організації. Відправник і одержувач повідомлення достатньо обізнані на предметі комунікації і тому спроможні ефективно підтримувати процес обміну інформацією. У відкритій зоні створюються сприятливі умови для взаєморозуміння. Чим більше за розмірами поле "арени", тим ефективнішими будуть комунікації.
2. Прихована зона («Фасад» або секретна зона) - зона інформації, якою володіє менеджер, проте приховує її від працівників організації. Причин такої ситуації може бути безліч: менеджер може не передавати інформацію, яку вважає потенційно шкідливою для взаємин з одержувачем; він може побоюватись, що передана інформація може зруйнувати його владу, привести до виникнення конфліктних ситуацій в колективі, тощо. Наприклад, в багатьох компаніях такою інформацією є посадові оклади, розміри премії, тривалості відпусток співробітників.
Внаслідок зазначених проблем секретної зони виникає ситуація "фасаду", коли передається інформація, що є вигідною відправнику. "Фасад" використовується організаціями з ефективним менеджментом, проте розширення секретної зони зменшує поле "арени" і звужує можливості для ефективної комунікації.
3. Сліпа зона (Темна пляма) – зона комунікаційного зв’язку, в якій одержувач має більше інформації, ніж відправник. Наприклад, працівник може мати більше інформації, ніж менеджер щодо особливостей технологічного процесу. Менеджер, навпаки не зовсім обізнаний на його тонкощах, внаслідок чого опиняється у невигідному становищі. Йому важко зрозуміти реакцію та поведінку одержувача інформації.
4.
Невідома
зона
– зона комунікативного процесу, в якій
жодний з його учасників не обізнаний
про предмет комунікації. В цьому випадку
ефективність комунікації є найменшою.
Всі зони комунікативного процесу взаємозалежні: зміни в одній викликають зміни в іншій. Якщо ви щось розкрили з прихованої зони, тим самим зробили цю частину відкритою, відповідно відкрита зона збільшилася, а прихована зона зменшилася.
Для ефективних комунікацій між підрозділами в середні організації та налагоджені комунікацій з іншими організаціями : діловими партнерами, споживачами, постачальниками, органами державного управління великого значення набуває культура спілкування. В основу такого спілкування покладено принципи ведення справ, корпоративні кодекси, професійні кодекси, національні та всесвітні кодекси.